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2000年以来，江苏省农村信用社作为全国农村信用社改革试点的先行者、深化改革试点的推进者，面对加快改革、加快发展、加快富民的新形势，紧紧围绕国务院确定的改革发展目标，抢抓机遇，励精图治，取得了突破性的进展。江苏连云港东方农村合作银行在全省改革发展大潮中，在2004年由三区农信社整合后，于2007年7月组建以来，突出完善管理体制、明晰产权关系、转换经营机制、改善支农服务等工作重点，通过积极的探索与实践，推动了地方经济互动协调发展，较好地发挥了农村金融主力军作用，各项业务取得了长足发展，综合竞争力在全省农信系统排名提升，银行监管评级升至3级。
业务经营实现六个新发展
存款规模实现新增长。截至2010年6月末，全行各项存款71.11亿元，较改革前（2007年6月末）增长34.91亿元，其中:对公存款余额45.64亿元，较年初增加5.94亿元，增幅15%；储蓄存款余额25.47亿元，较年初增加2.24亿元，增幅10%；发行圆鼎卡27.5万张，卡内余额39481万元。
贷款总量实现新突破。各项贷款余额51.14亿元，比改革前增长26.54亿元，全行累计投放各项贷款56.92 亿元。其中：“三农”贷款余额17.13亿元，中小企业贷款增长4.62亿元，增幅14.8%。
资产质量实现新提高。不良资产占比2.86 %，按四级分类，不良贷款占比3.39％。五级分类不良贷款占比3.69％。
经营效益实现新飞跃。2009年全行各项收入为44440.86万元，比改革前增加 34905.71万元，增长率366%，各项支出35477.23万元，比改革前增加9535.15万元，帐面利润8999.69万元，实际利润15495万元，人均创利29.57万元。净收入费用率32.57%，当年收息率10.87%，资产利润率2.51%。
股本结构实现新转变。原总股本1.5亿股，金额1.5亿元，其中自然股本总额10712.9万股，占总股份的71.42%，法人股4287.1万股，占总股份的28.58%。经过股份制改造后，目前总股本3亿股，股金总额3亿元。其中自然人股9837万股，占股份总额的32.79%，法人股20163万股，占股份总额的67.21%。
抗风险能力实现新提升。所有者权益上升，资本充足率上升，拨备余额上升，抗风险能力进一步提高。资本充足率达到14.34%，不良贷款拨备覆盖率140.62%，不良资产拨备覆盖率130%。风险拨备余额达25957.26万元，核销呆帐贷款及抵债资产损失1973万元。
启动法人治理，科学规范运作
该行近年来深化改革，大胆实践，在优化股权结构、建立以董事会为核心的法人治理体系和以监事会为依托的监督约束机制等方面进行了有益的探索，使得产权更加明晰、决策监督机制更加健全、发展与风险防范更加协调等。
实施股份制改造。在股权设置方面，取消资格股，全部改为投资股，增扩股本金至3亿元，其中法人股占比达67.21%，引进了东吴和常熟农商业参股并成为该行战略投资者，同时积极引进新产品、人才和技术等。改股东代表大会为股东大会，体制上按股份制进行运作。
进一步完善“三长”管理机制。遵循“决策民主、经营分离、制衡有效”的原则，董事会做到把握方向、控制风险、制定长远战略和规划，并对全行风险实施有效监控；行长室主要负责日常经营活动，严格执行董事会制定的发展战略和经营目标；监事会做到了对每一位董事、高管人员年度履职作出评价并提交报告。通过“三长”之间相互促进、相互制约、相互监督的运行机制，达到决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行效果，实现了决策民主集中、执行专业高效、监督有力到位的目标。
不断提高董事会的决策水平。为更好地推进改革发展，对原有的董事进行调整，将原董事成员11人调整为13人，其中职工董事4人，外部董事8人，独立董事1人，董事人数和结构更加合理和优化，为该行的董事会增添了新的活力，提高了董事会的决策水平。
充分发挥专业委员会作用。目前董事会及各专业委员会、监事会及专业委员会组织架构比较健全、工作人员到位、职责明确、议事规则规范、运作效能良好。董事会原有的专业委员会，风险管理和关联交易控制委员会，成立以来开展了一系列富有成效的风险评价和防范控制工作，强化了董事会对风险的防范和控制；提名和薪酬委员会，经过几年的运作，对董事及高级管理人员进行绩效评价和提名的作用得到了充分的发挥。在此基础上，该行董事会又增设了战略发展委员会和审计委员会两个委员会，这两个专业委员会的增设使得董事会的架构更加健全和合理，对推动全行资本运作、加强董事会内部监督起到积极作用。
充分发挥监事会作用。监事会设立的审计委员会，建立了监事会监督制衡的履职平台。审计委员会由专职监事担任主任委员。审计委员会成立后，围绕监督该行重大规章制度的制定、审计年度财务会计报告和经营成果、稽核监督董事会和高级管理层的履职情况、审计稽核董事会重大决策、检查监督各项业务规章制度和法规的执行情况等主要内容，强化了对董事会的监督约束。去年该行在监事会又增设了履职及评价委员会，结合该行实际，定期不定期地对高中层管理人员履职情况进行了履职评价并提出切实有效的整改措施。
完善内设机构。将行长室由原11个部门调整为16个部门，实行前、中、后台分开，明确各岗位职责、考核办法，充实部门人员，达到银监部门法人治理的相关要求，进一步增强风险防控和合规经营的能力，提升实际运作效能。
修订相关制度，明确工作职责。对原有的部门进行设置和调整，对增设的部门明确职能、岗位职责、工作流程、考核办法等。建立和完善现有的制度办法、议事规则。按照商业银行的标准，对原有的制度和办法、议事规则进行梳理和完善，对不符合要求的部分进行调整、修改，形成了一套完善的制度及议事规则体系。
创新管理模式，实现良性发展
三年来，通过学习、分析现代商业银行的管理模式，确立新的银行理念，坚持资本约束机制，逐步塑造向市场营销要效益、向结构调整要效益、向资产质量要效益、向集约管理要效益、向人力资源要效益、向科技创新要效益的理念，开展业务流程重构，坚持用制度规范和约束经营行为，全面防范面临的市场、信用、操作、道德等各类风险。
一、加快经营方式转变。
为了适应现代金融业“集约化经营、多元化产品、特色化业务、差异化竞争”的发展要求，该行从根本上转变传统的发展方式，变粗放型经营为集约型经营，推出“分层经营、分行管理、分类营销”的全新经营模式。
首先是实施分层经营。根据权限、金额大小分层管理，坚持“前台上移、中台专业、后台集中”原则，将总行职能部门重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。公司部重点负责300万元以上的大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业信贷中心负责300万元以下的中小企业和个体贷款的审批和存款的拓展工作。零售部重点负责银行卡、理财产品、代理业务等零售类业务的拓展工作。通过分层经营，将业务前台由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。
其次是实行分行管理。按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成三大类特色业务支行，并划分不同业务类别和范围，制定营销目标和考核办法。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，把全辖基层支行分成四大类特色业务支行。第一类为“三农”业务类支行，主要特色业务是做好“三农”服务和组织资金工作。第二类为小企业业务类支行，主要特色业务是负责300万以下小企业客户拓展维护和组织资金工作。第三类是零售业务类支行，主要特色业务是银行卡、理财产品、代理业务等中间业务的拓展和组织资金工作。第四类为专业支行，主要负责汽车消费贷款、住房按揭贷款发放。各支行要根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，积极拓展各项主打业务。
最后是实行分类营销。对行业及存量贷款划分为重点支持类、限额控制类和存量退出类贷款。重点支持类贷款主要是“三农”贷款、中小企业贷款、市民贷款；限额控制类贷款主要是现有存量贷款中，到期靠借入资金还后再贷或到期转贷的企业贷款和房地产贷款；存量退出类贷款主要是个体担保贷款，对公司类存量贷款中企业之间存在关联的担保贷款、企业相互担保贷款，担保公司担保贷款，现有存量贷款中，借款企业销售收入、资金流量较少与借款金额不匹配、第二还款来源不足的企业贷款，单户超比例贷款等。
二、加大绩效考核力度。
首先是依托先进的软件系统考核。摒弃传统的手工考核方式，综合运用商业智能技术，以关键业绩指标考核为核心，结合部分“平衡记分卡”管理理念，对照全年经营目标，逐层分解，融入多层次、多结构、多范围考核理念。
其次是在存量业绩分配。所有贷款客户和50万元以上的存款户（对公、对私）均分配至支行、公司部客户经理，双人维护。其它未分配客户分配至虚拟客户经理（主要指支行行长）。年初将任务分配至支行，支行分配至实体客户经理（支行其他外勤人员）和虚拟客户经理，并按存款存量基数相应下发维护和拓展费用。
再次是实行全员考核。涵盖所有部门和员工，考核主体是个人，解决了过去个人业绩受单位业绩制约的矛盾，鼓励个人施展才能，逐步建立和打造一支过硬的、有活力的客户经理队伍，实现由支行拓展主体向以客户经理拓展主体转变。
再次是全面业务计价。在从存款、贷款、收息、不良压降到各类中间业务，全部明码标价。初期将仍以规模指标考核为主，以后将引入“内部资金转移定价”、“模拟利润”考核等利润考核指标。
最后是充分体现“挣工资”理念。员工工资收入分别由基本工资、岗位工资、绩效工资组成。其中，绩效工资占60%，加大绩效考核比重。
三、全面加强风险管理。
首先是建立较为完善的决策机制。按规定下设风险管理与关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会，各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议，提高决策透明度。落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录，相关人员承担相应的决策责任。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管，做到前、中、后台相互分离。
其次是建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权，行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权，并以书面方式进行，使被授权人在权限范围内实行灵活经营，目标管理。建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等，明确各自的目标、责任和权力，定期向董事会报告。
再次是合理设置岗位，明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置，合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责，赋于各岗位相应的责任和权力，建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”，印、押、证分管分用，定向交接；贷款实行审贷分离等。
最后是建立岗位约束制度。相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序，作为第二道防线。各业务管理部门及各支行（部）机构负责人严格履行管理职能，把好“第二道防线”关口，在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为，是否存在潜在的风险隐患。建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。
四、实施科学流程管理。重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心，着力于业务组织管理流程的再造，促进管理的规范、经营机制的转换，建立透明的信贷、财务、科技、费用等方面的决策和管理程序，明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任，谁来监督，出了问题谁负责”，确保制度落实过程中“有章可循，违章必究，有人去究，奖罚同步”。城区成立信贷营销中心，实施扁平化管理，直接面向市场，项目贷款、新增公司客户贷款和大额自然人客户贷款统一到中心发放，方便了城区客户的信贷资金需求，支持区域经济发展的贡献度得到强化，金融生力军作用得到了充分发挥。
五、加大内审工作力度。对高风险业务、易发案件部位，开展多形式专项稽核、重点稽核，增强审计稽核岗位履责能力，重点加强对信贷资产质量、财务收支、规章制度的监督和离任审计，提高审计频率和强度。2009年对7家支行进行全面稽核，开展12个专项审计，2个离任稽核，下发整改通知书56份。
准确定位市场，服务地方经济
该行积极适应加快城乡一体化进程的新变化，立足地处城乡结合部的区位特点，坚持服务“三农”和中小企业的市场定位，着力打造信贷工作新的亮点和效益增长点，不断创新信贷服务和信贷产品，发挥行业、机制、体制优势，主动与市场接轨，优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”功能，有效地发挥了农村金融主力军的作用，有力地支持了港城经济的发展。
一、坚持支农信贷主线。
首先是打造出了城市郊区的农业三大园——花卉园”、“生态园”、“蔬菜园”，形成了一批高效农业产业基地，如浦南镇草舍西红柿和鲜切花种植基地、南云台林场400亩樱桃水果培育基地、花果山乡茶林基地等13个高效农业项目。
其次是促进了农业结构调整和农村富余劳动力转移、多种经营和特色养殖业和农民增收。城乡结合部支行以支持农民进城创业为主，支持个体私营经济从第三产业向第一、二产业延伸。农渔区80%的农渔户通过“圆鼎易贷通卡”取得信贷资金。市区60%的中小企业得到我行的信贷支持。
其次是在该行大力支持下，形成一大批高效农业企业，促进了农业实现产业化经营。
最后是大力推行阳光信贷工程。以阳光信贷工程为支点，辐射全辖农户，抓牢农村市场，加强与村委会合作，成立村级评议小组、建立阳光授信体系，推行“五公开”制度，向农户提供“进门不再烦、贷款不再难，手续不在繁”的透明信贷环境。止2010年六月末，全辖15家支行共建立农户电子信息档案4万户，建档面96%，公开授信11328户，授信额2.3亿元。
二、全力支持中小企业发展。
积极抓住市委、市政府提出的推进全民创业契机，推进港口经济建设，创建“民营企业的银行”信贷战略品牌。一是增强信贷营销力度。以支持民营经济和个体私营经济为突破口，完善授信管理，对辖内民营企业和个体工商户建立经济档案，开展个私企业信用等级评定和贷款授信；二是改善信贷服务。以“大服务、大营销”抢占城区个私企业业务市场，简化信贷手续“特事特办”，给客户提供“信贷套餐”式服务；三是明确支持对象。落实国家宏观调控要求，严格把握“有保、有控、有压”的政策，优化客户群体，支持想创业、能创业、创成业的业主，把上规模、上档次、上水平的私营个体企业作为信贷倾斜的主角，促进其形成规模和品牌效益.成立以来，累计投放中小企业贷款75亿元。
三、主动策应沿海开发。
在连云港沿海大开发的新形势下，该行进行注册资本金变更，提高单笔贷款的发放额度。加强与新开工、新进驻工业园区的大项目、大企业对接力度，主动开展业务营销，确定合作项目及企业，积极联合苏南农商行加快银团贷款的发放，现已和常熟农商行与兴隆实业集团有限公司、江苏新海连发展有限公司达成银团贷款初步协议。
四、大力推行金融产品创新。
第一是创新抵押担保方式。不断创新信贷产品、抵押和担保方式，积极开办林权、仓单、仓储、应收账款、原材料等抵质押贷款，探索个体工商户摊位抵押、承包权质押、土地流转、无形资产等抵质押贷款，注重对行业协会担保基金的推广，推行差别化、个性化的服务，竭尽全力满足沿海开发中不同层次的客户需求。
第二是推出多种零售产品。一是以新业务开发为主线，大力推进各项新业务快速发展。包括：国际业务；理财业务；各类代理中间业务。现已开展资金业务8笔，交易金额9.98亿元，实现利息收入588万元。二是加强电子银行业务管理，整合现有新电子服务产品，集中进行管理和包装，使之成为农信社一套主要的电子服务产品，一项整体的电子银行服务套餐。包括：信用卡业务；网上银行；电话银行；手机银行；自助银行，包括ATM机、POS机及自助式终端等。全年营销贷记卡1700张，网上银行成功签约客户426家，交易金额达800万元。
第三是加大授信力度。农渔户贷款授信额度由5000元增至3万元，企业贷款授信额度由200万元增至500万元；三是建立“绿色通道”。在各网点设立信贷服务专柜，对农渔户实行“一日贷”制度，中小企业实行“三日贷”制度，提高办贷效率。
五、加强队伍建设，激发经营活力。
作为服务行业的地方性金融机构，要坚持“以人为本”的用人理念，根据金融业创新和业务发展的趋势，不断提高队伍素质。
首先是分析人才缺口和需求状况。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行认真梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，了解和掌握员工的素质短板，查找出人员素质和需求状况之间的矛盾，为实施人才战略奠定基础。
其次是加强全员教育和培训。加大培训力度，对新业务、新产品、新知识给经营带来的新变化，邀请外部专家对不同部门、不同岗位的员工进行有针对性、系统性的培训。同时要派遣优秀干部和员工到苏南农商行进行跟班培训。2009年对部分柜面人员分期进行了货币识别师与货币鉴别师认证资格培训，认积极配合省联社对新入行的12名员工进行专业化、系统化培训；及时组织17位中层干部参加了省联社组织的中层管理队伍的培训；派遣了1位中层干部和4位新员工，到苏南农商行进行跟班学习。
再次是实行竞聘上岗。对部分中层管理人员岗位，邀请外部专家组实行公开竞聘；对机关一般工作人员通过内部考评小组实行竞争上岗；对专业化、短缺型人才面向社会公开招聘，择优录取。2009年底，部分行长、部门经理、副行长、助理在年终考核考评的基础上，按照岗位轮换和任职要求进行了任免和调整，有2名支行副行长进行了交流，4名支行副行长和2名行长助理被解聘。
最后是加强企业文化建设。制定企业文化建设的规划，深度挖掘农信题材的闪光点，创作符合我行自身特色的文化作品，积极举办各类有声有色的活动，不断提升社会形象。开展了东方银行成立两周年文艺汇演、员工演讲比赛、海尔参观学习、行业歌曲大赛等一系列活动。
业务经营实现六个新发展
存款规模实现新增长。截至2010年6月末，全行各项存款71.11亿元，较改革前（2007年6月末）增长34.91亿元，其中:对公存款余额45.64亿元，较年初增加5.94亿元，增幅15%；储蓄存款余额25.47亿元，较年初增加2.24亿元，增幅10%；发行圆鼎卡27.5万张，卡内余额39481万元。
贷款总量实现新突破。各项贷款余额51.14亿元，比改革前增长26.54亿元，全行累计投放各项贷款56.92 亿元。其中：“三农”贷款余额17.13亿元，中小企业贷款增长4.62亿元，增幅14.8%。
资产质量实现新提高。不良资产占比2.86 %，按四级分类，不良贷款占比3.39％。五级分类不良贷款占比3.69％。
经营效益实现新飞跃。2009年全行各项收入为44440.86万元，比改革前增加 34905.71万元，增长率366%，各项支出35477.23万元，比改革前增加9535.15万元，帐面利润8999.69万元，实际利润15495万元，人均创利29.57万元。净收入费用率32.57%，当年收息率10.87%，资产利润率2.51%。
股本结构实现新转变。原总股本1.5亿股，金额1.5亿元，其中自然股本总额10712.9万股，占总股份的71.42%，法人股4287.1万股，占总股份的28.58%。经过股份制改造后，目前总股本3亿股，股金总额3亿元。其中自然人股9837万股，占股份总额的32.79%，法人股20163万股，占股份总额的67.21%。
抗风险能力实现新提升。所有者权益上升，资本充足率上升，拨备余额上升，抗风险能力进一步提高。资本充足率达到14.34%，不良贷款拨备覆盖率140.62%，不良资产拨备覆盖率130%。风险拨备余额达25957.26万元，核销呆帐贷款及抵债资产损失1973万元。
启动法人治理，科学规范运作
该行近年来深化改革，大胆实践，在优化股权结构、建立以董事会为核心的法人治理体系和以监事会为依托的监督约束机制等方面进行了有益的探索，使得产权更加明晰、决策监督机制更加健全、发展与风险防范更加协调等。
实施股份制改造。在股权设置方面，取消资格股，全部改为投资股，增扩股本金至3亿元，其中法人股占比达67.21%，引进了东吴和常熟农商业参股并成为该行战略投资者，同时积极引进新产品、人才和技术等。改股东代表大会为股东大会，体制上按股份制进行运作。
进一步完善“三长”管理机制。遵循“决策民主、经营分离、制衡有效”的原则，董事会做到把握方向、控制风险、制定长远战略和规划，并对全行风险实施有效监控；行长室主要负责日常经营活动，严格执行董事会制定的发展战略和经营目标；监事会做到了对每一位董事、高管人员年度履职作出评价并提交报告。通过“三长”之间相互促进、相互制约、相互监督的运行机制，达到决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行效果，实现了决策民主集中、执行专业高效、监督有力到位的目标。
不断提高董事会的决策水平。为更好地推进改革发展，对原有的董事进行调整，将原董事成员11人调整为13人，其中职工董事4人，外部董事8人，独立董事1人，董事人数和结构更加合理和优化，为该行的董事会增添了新的活力，提高了董事会的决策水平。
充分发挥专业委员会作用。目前董事会及各专业委员会、监事会及专业委员会组织架构比较健全、工作人员到位、职责明确、议事规则规范、运作效能良好。董事会原有的专业委员会，风险管理和关联交易控制委员会，成立以来开展了一系列富有成效的风险评价和防范控制工作，强化了董事会对风险的防范和控制；提名和薪酬委员会，经过几年的运作，对董事及高级管理人员进行绩效评价和提名的作用得到了充分的发挥。在此基础上，该行董事会又增设了战略发展委员会和审计委员会两个委员会，这两个专业委员会的增设使得董事会的架构更加健全和合理，对推动全行资本运作、加强董事会内部监督起到积极作用。
充分发挥监事会作用。监事会设立的审计委员会，建立了监事会监督制衡的履职平台。审计委员会由专职监事担任主任委员。审计委员会成立后，围绕监督该行重大规章制度的制定、审计年度财务会计报告和经营成果、稽核监督董事会和高级管理层的履职情况、审计稽核董事会重大决策、检查监督各项业务规章制度和法规的执行情况等主要内容，强化了对董事会的监督约束。去年该行在监事会又增设了履职及评价委员会，结合该行实际，定期不定期地对高中层管理人员履职情况进行了履职评价并提出切实有效的整改措施。
完善内设机构。将行长室由原11个部门调整为16个部门，实行前、中、后台分开，明确各岗位职责、考核办法，充实部门人员，达到银监部门法人治理的相关要求，进一步增强风险防控和合规经营的能力，提升实际运作效能。
修订相关制度，明确工作职责。对原有的部门进行设置和调整，对增设的部门明确职能、岗位职责、工作流程、考核办法等。建立和完善现有的制度办法、议事规则。按照商业银行的标准，对原有的制度和办法、议事规则进行梳理和完善，对不符合要求的部分进行调整、修改，形成了一套完善的制度及议事规则体系。
创新管理模式，实现良性发展
三年来，通过学习、分析现代商业银行的管理模式，确立新的银行理念，坚持资本约束机制，逐步塑造向市场营销要效益、向结构调整要效益、向资产质量要效益、向集约管理要效益、向人力资源要效益、向科技创新要效益的理念，开展业务流程重构，坚持用制度规范和约束经营行为，全面防范面临的市场、信用、操作、道德等各类风险。
一、加快经营方式转变。
为了适应现代金融业“集约化经营、多元化产品、特色化业务、差异化竞争”的发展要求，该行从根本上转变传统的发展方式，变粗放型经营为集约型经营，推出“分层经营、分行管理、分类营销”的全新经营模式。
首先是实施分层经营。根据权限、金额大小分层管理，坚持“前台上移、中台专业、后台集中”原则，将总行职能部门重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。公司部重点负责300万元以上的大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业信贷中心负责300万元以下的中小企业和个体贷款的审批和存款的拓展工作。零售部重点负责银行卡、理财产品、代理业务等零售类业务的拓展工作。通过分层经营，将业务前台由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。
其次是实行分行管理。按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成三大类特色业务支行，并划分不同业务类别和范围，制定营销目标和考核办法。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，把全辖基层支行分成四大类特色业务支行。第一类为“三农”业务类支行，主要特色业务是做好“三农”服务和组织资金工作。第二类为小企业业务类支行，主要特色业务是负责300万以下小企业客户拓展维护和组织资金工作。第三类是零售业务类支行，主要特色业务是银行卡、理财产品、代理业务等中间业务的拓展和组织资金工作。第四类为专业支行，主要负责汽车消费贷款、住房按揭贷款发放。各支行要根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，积极拓展各项主打业务。
最后是实行分类营销。对行业及存量贷款划分为重点支持类、限额控制类和存量退出类贷款。重点支持类贷款主要是“三农”贷款、中小企业贷款、市民贷款；限额控制类贷款主要是现有存量贷款中，到期靠借入资金还后再贷或到期转贷的企业贷款和房地产贷款；存量退出类贷款主要是个体担保贷款，对公司类存量贷款中企业之间存在关联的担保贷款、企业相互担保贷款，担保公司担保贷款，现有存量贷款中，借款企业销售收入、资金流量较少与借款金额不匹配、第二还款来源不足的企业贷款，单户超比例贷款等。
二、加大绩效考核力度。
首先是依托先进的软件系统考核。摒弃传统的手工考核方式，综合运用商业智能技术，以关键业绩指标考核为核心，结合部分“平衡记分卡”管理理念，对照全年经营目标，逐层分解，融入多层次、多结构、多范围考核理念。
其次是在存量业绩分配。所有贷款客户和50万元以上的存款户（对公、对私）均分配至支行、公司部客户经理，双人维护。其它未分配客户分配至虚拟客户经理（主要指支行行长）。年初将任务分配至支行，支行分配至实体客户经理（支行其他外勤人员）和虚拟客户经理，并按存款存量基数相应下发维护和拓展费用。
再次是实行全员考核。涵盖所有部门和员工，考核主体是个人，解决了过去个人业绩受单位业绩制约的矛盾，鼓励个人施展才能，逐步建立和打造一支过硬的、有活力的客户经理队伍，实现由支行拓展主体向以客户经理拓展主体转变。
再次是全面业务计价。在从存款、贷款、收息、不良压降到各类中间业务，全部明码标价。初期将仍以规模指标考核为主，以后将引入“内部资金转移定价”、“模拟利润”考核等利润考核指标。
最后是充分体现“挣工资”理念。员工工资收入分别由基本工资、岗位工资、绩效工资组成。其中，绩效工资占60%，加大绩效考核比重。
三、全面加强风险管理。
首先是建立较为完善的决策机制。按规定下设风险管理与关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会，各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议，提高决策透明度。落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录，相关人员承担相应的决策责任。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管，做到前、中、后台相互分离。
其次是建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权，行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权，并以书面方式进行，使被授权人在权限范围内实行灵活经营，目标管理。建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等，明确各自的目标、责任和权力，定期向董事会报告。
再次是合理设置岗位，明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置，合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责，赋于各岗位相应的责任和权力，建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”，印、押、证分管分用，定向交接；贷款实行审贷分离等。
最后是建立岗位约束制度。相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序，作为第二道防线。各业务管理部门及各支行（部）机构负责人严格履行管理职能，把好“第二道防线”关口，在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为，是否存在潜在的风险隐患。建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。
四、实施科学流程管理。重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心，着力于业务组织管理流程的再造，促进管理的规范、经营机制的转换，建立透明的信贷、财务、科技、费用等方面的决策和管理程序，明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任，谁来监督，出了问题谁负责”，确保制度落实过程中“有章可循，违章必究，有人去究，奖罚同步”。城区成立信贷营销中心，实施扁平化管理，直接面向市场，项目贷款、新增公司客户贷款和大额自然人客户贷款统一到中心发放，方便了城区客户的信贷资金需求，支持区域经济发展的贡献度得到强化，金融生力军作用得到了充分发挥。
五、加大内审工作力度。对高风险业务、易发案件部位，开展多形式专项稽核、重点稽核，增强审计稽核岗位履责能力，重点加强对信贷资产质量、财务收支、规章制度的监督和离任审计，提高审计频率和强度。2009年对7家支行进行全面稽核，开展12个专项审计，2个离任稽核，下发整改通知书56份。
准确定位市场，服务地方经济
该行积极适应加快城乡一体化进程的新变化，立足地处城乡结合部的区位特点，坚持服务“三农”和中小企业的市场定位，着力打造信贷工作新的亮点和效益增长点，不断创新信贷服务和信贷产品，发挥行业、机制、体制优势，主动与市场接轨，优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”功能，有效地发挥了农村金融主力军的作用，有力地支持了港城经济的发展。
一、坚持支农信贷主线。
首先是打造出了城市郊区的农业三大园——花卉园”、“生态园”、“蔬菜园”，形成了一批高效农业产业基地，如浦南镇草舍西红柿和鲜切花种植基地、南云台林场400亩樱桃水果培育基地、花果山乡茶林基地等13个高效农业项目。
其次是促进了农业结构调整和农村富余劳动力转移、多种经营和特色养殖业和农民增收。城乡结合部支行以支持农民进城创业为主，支持个体私营经济从第三产业向第一、二产业延伸。农渔区80%的农渔户通过“圆鼎易贷通卡”取得信贷资金。市区60%的中小企业得到我行的信贷支持。
其次是在该行大力支持下，形成一大批高效农业企业，促进了农业实现产业化经营。
最后是大力推行阳光信贷工程。以阳光信贷工程为支点，辐射全辖农户，抓牢农村市场，加强与村委会合作，成立村级评议小组、建立阳光授信体系，推行“五公开”制度，向农户提供“进门不再烦、贷款不再难，手续不在繁”的透明信贷环境。止2010年六月末，全辖15家支行共建立农户电子信息档案4万户，建档面96%，公开授信11328户，授信额2.3亿元。
二、全力支持中小企业发展。
积极抓住市委、市政府提出的推进全民创业契机，推进港口经济建设，创建“民营企业的银行”信贷战略品牌。一是增强信贷营销力度。以支持民营经济和个体私营经济为突破口，完善授信管理，对辖内民营企业和个体工商户建立经济档案，开展个私企业信用等级评定和贷款授信；二是改善信贷服务。以“大服务、大营销”抢占城区个私企业业务市场，简化信贷手续“特事特办”，给客户提供“信贷套餐”式服务；三是明确支持对象。落实国家宏观调控要求，严格把握“有保、有控、有压”的政策，优化客户群体，支持想创业、能创业、创成业的业主，把上规模、上档次、上水平的私营个体企业作为信贷倾斜的主角，促进其形成规模和品牌效益.成立以来，累计投放中小企业贷款75亿元。
三、主动策应沿海开发。
在连云港沿海大开发的新形势下，该行进行注册资本金变更，提高单笔贷款的发放额度。加强与新开工、新进驻工业园区的大项目、大企业对接力度，主动开展业务营销，确定合作项目及企业，积极联合苏南农商行加快银团贷款的发放，现已和常熟农商行与兴隆实业集团有限公司、江苏新海连发展有限公司达成银团贷款初步协议。
四、大力推行金融产品创新。
第一是创新抵押担保方式。不断创新信贷产品、抵押和担保方式，积极开办林权、仓单、仓储、应收账款、原材料等抵质押贷款，探索个体工商户摊位抵押、承包权质押、土地流转、无形资产等抵质押贷款，注重对行业协会担保基金的推广，推行差别化、个性化的服务，竭尽全力满足沿海开发中不同层次的客户需求。
第二是推出多种零售产品。一是以新业务开发为主线，大力推进各项新业务快速发展。包括：国际业务；理财业务；各类代理中间业务。现已开展资金业务8笔，交易金额9.98亿元，实现利息收入588万元。二是加强电子银行业务管理，整合现有新电子服务产品，集中进行管理和包装，使之成为农信社一套主要的电子服务产品，一项整体的电子银行服务套餐。包括：信用卡业务；网上银行；电话银行；手机银行；自助银行，包括ATM机、POS机及自助式终端等。全年营销贷记卡1700张，网上银行成功签约客户426家，交易金额达800万元。
第三是加大授信力度。农渔户贷款授信额度由5000元增至3万元，企业贷款授信额度由200万元增至500万元；三是建立“绿色通道”。在各网点设立信贷服务专柜，对农渔户实行“一日贷”制度，中小企业实行“三日贷”制度，提高办贷效率。
五、加强队伍建设，激发经营活力。
作为服务行业的地方性金融机构，要坚持“以人为本”的用人理念，根据金融业创新和业务发展的趋势，不断提高队伍素质。
首先是分析人才缺口和需求状况。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行认真梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，了解和掌握员工的素质短板，查找出人员素质和需求状况之间的矛盾，为实施人才战略奠定基础。
其次是加强全员教育和培训。加大培训力度，对新业务、新产品、新知识给经营带来的新变化，邀请外部专家对不同部门、不同岗位的员工进行有针对性、系统性的培训。同时要派遣优秀干部和员工到苏南农商行进行跟班培训。2009年对部分柜面人员分期进行了货币识别师与货币鉴别师认证资格培训，认积极配合省联社对新入行的12名员工进行专业化、系统化培训；及时组织17位中层干部参加了省联社组织的中层管理队伍的培训；派遣了1位中层干部和4位新员工，到苏南农商行进行跟班学习。
再次是实行竞聘上岗。对部分中层管理人员岗位，邀请外部专家组实行公开竞聘；对机关一般工作人员通过内部考评小组实行竞争上岗；对专业化、短缺型人才面向社会公开招聘，择优录取。2009年底，部分行长、部门经理、副行长、助理在年终考核考评的基础上，按照岗位轮换和任职要求进行了任免和调整，有2名支行副行长进行了交流，4名支行副行长和2名行长助理被解聘。
最后是加强企业文化建设。制定企业文化建设的规划，深度挖掘农信题材的闪光点，创作符合我行自身特色的文化作品，积极举办各类有声有色的活动，不断提升社会形象。开展了东方银行成立两周年文艺汇演、员工演讲比赛、海尔参观学习、行业歌曲大赛等一系列活动。