论文部分内容阅读
理想就如同经典一样，永远不会因为时间的流逝而褪色，在现实的比照下反而更显珍贵。可是如果一个人丢失了自我角色的定位，理想主义最终将幻灭，而这便是多数人不能接受和承受的现实……
“我当上副校长，完全是凭着一腔激情，当初想凭借自己的能力为教育事业奉献更大的努力；可是等到当上副校长才发现，现实与理想存在着不小的差距。”一位刚刚上任不久的副校长如是说，“刚上任时，我充满了信心，决心要干出点成绩。但不久便发现，自己与与教师和校长之间的关系没有处理好，也因此使得许多工作计划经常受阻，甚至中途夭折；进而让我感到辜负了家人、朋友和社会的期望。……”
也许，这是多数副校长们的心声，他们在经过一段时间的实践和努力后，终于发现理想与现实的碰撞逐渐凸显，这让他们中某些人开始浮躁徘徊，他们踌躇满志，他们渐渐陷在琐碎的事务里，并迷失在“寻找人生价值”的旅程中……
而与此同时，同事和领导也开始思索着他到底能给学校带来什么？
由此可见，陷入在理想与现实的碰撞困惑中的不仅仅是副校长们，教师、校长和上级领导们往往都因此而感到困惑不解。
其实，造成这一问题的原因就是人们对副校长角色定位不清晰；那么，究竟如何才能让副校长们完成这一职业生涯角色定位的艰难转身呢？
笔者以为，首先应从副校长自身问题出发，在自我认知上向内寻求角色的再定位；其次还应着眼外部因素，在职业认知上从学校组织中寻求正确的角色定位。
创新思维，引入HR管理的角色定位理念
在HR管理理论中，所谓之“角色定位”，即指在一定的系统环境下，在一个组合中拥有相对的不可替代性的定位，这是HR管理的最高境界。
一个学校的管理，就如同一个企业，尤其是在HR管理方面，副校长作为学校的高层管理者之一，同时也是直接领导中层和教师开展各项工作的领头人，必须从自我发展的内部和社会期待的外部两个角度，对自我的角色定位有一个清晰的认知，从而才能避免理想与现实的残酷碰撞。
为了真正理解角色定位，我们不妨先来看看企业HR管理中是如何实现角色定位的。
我们知道，在现代管理模式中，不存在明显的权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，它们受制于某一规则而不是隶属于某些特定人员。最典型的例证就是西方国家的三权分立原则，根据这种原则，立法、行政、司法3个角色相互制衡，检察官可以调查、指控克林顿，其根据的正是他的司法角色所赋予他的权力。
有专家认为，这种模式是现代管理中最早的管理思想，它已经成为一种“基础”性的东西，直到今天仍然吸引着众多管理者的注意。这种模式在西方公共组织中已经实行的非常普遍，现代大型企业基本上也都有一套以角色结构和特定任务为基础的稳定模式。
因此，企业管理专家们一致认为，企业的角色定位实际上是一种企业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任。
其实，我们也可以把这种原则和机制引入到学校管理中来，比如校长、副校长、主任等学校职能管理者，教师、财务等最基本的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责要求他做的。
在一个管理健全的学校里，教职员与教职员之间、教职员与学校之间的关系都是建立在“对事不对人”的原则基础上，无论是教师、校长，还是副校长都只需要对其职责负责，绩效考评也都依据其职责任务的完成与否；设想在这样的学校里，副校长们还会因为理想与现实的碰撞而感到困惑么？
认知自我，找准自我发展的角色定位
有人说，人最怕的就是自己不认识自己。是的，副校长首先作为一个人、一个社会人、尤其是一个教育事业的职业“经理人”，最重要的莫过于找准自己的角色定位。
然而，多数人找不准自我发展角色定位的主要原因无非有以下三点：一是将自己的定位过高，理想高于现实，自然会带来理想与现实的惨烈碰撞；二是定位过低，理想低于现实，也必将造成自我发展的滞后；三是角色错位，理想与现实的错位，会让你的生活碰撞不出一点火花……
1.不要梦想海市蜃楼
人们在刚进入某一角色时往往会犯“定位过高”的错误，他们梦想着眼前风光无限好，其实不过是一片海市蜃楼。这些人往往对自我的能力评估过高，会认为自己什么都可以做——不就是副校长么，就是给我当校长也不为过！于是，在工作中就出现了眼高手低的状况，说的多、做的少，瞎指挥一通，结果无一项计划运作成功！事情没办成，也不找自身原因，总是以为手底下的教师们能力有问题，还不时的梦想着有朝一日当上校长，一手遮天，将这些人统统开除。
建议：用实际行动证明实际能力，在实践中不断提升自我；低调为人，理性做事，为自己胜任新的角色时刻准备！
2.也勿陷入平庸之谷
也有不少人从一个较低的职位晋级到一个较高的职位时，却不能马上适应现实职位，还是以原有的岗位职责要求自己或者以原有的工作行为和原则为人处世，这种由工作惯性所造成定位过低的角色定位，往往会使得一个人不断陷入平庸之谷，最终不能胜任管理者的角色。设想当一个一线教师晋升到学校管理层时，却仍然以教师的岗位职责要求自己，又如何能够将自己从具体的教学事务中解脱出来，为学校谋求更远的发展呢！
建议：以自我信心增强同事信任，在实践中不断提升自我；谨小慎微，心怀高远，为自己胜任新的角色时刻准备！
3.亦勿涉足错位空间
一个人在不同的时期、不同的职业阶段往往会因为某一次偶然的成功或失败而导致角色错位的情况发生。设想，一名刚刚由普通教师晋升的副校长，在协助校长做完一次校园文化建设的规划后，就认为自己具备了学校文化建设战略规划的能力。于是在后期的工作过程中，看到了很多自己解决不了的东西或者学校做的不尽完美的地方，就凭空的发牢骚、议论，认为某件工作应该如何如何做，把自己由一个还未完全脱离执行者的角色定位为一个“战略规划者”，这就是一种角色错位。
建议：用他人之忧检验自我之劣，在实践中不断提升自我；少些抱怨、学会沉淀，为自己胜任新的角色时刻准备！
其实，要想成为称职的副校长既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的理想；并能够学会认识自我，学会在不同的阶段实施自我检讨与发问，多问几遍“我是谁”，在成功的时刻要问、在受挫的时候也要问，这样我们就能真正的把握住自我的角色定位。
认知职业，找准自己的组织角色定位
从角色定位的基本含义中我们知道，所谓的角色定位就是在一定的系统环境下，在一个组合中拥有相对的不可替代性的定位；因此，我们必须了解角色定位除了受自身内部因素的影响外，还将受到职业特殊环境的影响。
众所周知，对于副校长而言，在学校这个职业环境中既扮演好领导层的角色，同时也要扮演好业务层的角色。
1.管理层定位：副校长与校长如同学校的左脑与右脑
如果我们将一所学校比作一家企业，那么副校长和校长之间的关系就如同经理人和领导者之间的关系，他们应该是两类区别非常大的人。经理人往往注重理性和控制，他们是问题的解决者；而领导者往往相对感性和自由。在对待管理目标，经理人很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务；但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而经理人则较为保守。
领导者和经理人的角色定位虽然不同，但是他们对组织的运作却都很重要。经理人希望稳定，而领导人要的是改变这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家企业。
有专家认为，经理人往往是思考型、行动导向型的人，左脑比较发达；而领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。
依此而论，我们也可以从管理层的角度为副校长和校长做一个角色定位——副校长与校长就如同学校的左脑和右脑。
2.业务层定位：优秀教师≠优秀管理者
副校长是一个学校具体管理的执行者，他们不但要精通教育教学之道，更要拥有学校管理专业知识和丰富的管理经验。然而，当前多数学校的副校长，是从优秀教师中选拔出来的。笔者不禁想问，优秀教师就能成为优秀管理者吗？
许多学校在选拔人才时，常常会提拔那些在教学表现上非常突出的教师，可是当他们一旦转为管理者时，表现却不尽如人意，这些因教学成绩突出而晋升的副校长往往被“彼得原理”不幸言中——从光芒万丈的超级教师，变成黯淡无光的管理阶层。
事实上，一个人的专业能力与管理能力可以说是完全无关的，但许多学校校长在选拔人担任管理职务时，往往只以专业能力的实际绩效作为参考。
因此，我们若想避免“彼得原理”的应验，首先应明确优秀教师≠优秀管理者，副校长既是学校教学工作的领头羊，更是学校管理的领导层；在业务层上要给自己一个准确的定位，也许你并不是一名优秀的教师，但你也许将成为一名优秀的副校长，从现在起努力发挥自身的优势，发掘出你的管理潜能吧！
（责任编校：末衡）
“我当上副校长，完全是凭着一腔激情，当初想凭借自己的能力为教育事业奉献更大的努力；可是等到当上副校长才发现，现实与理想存在着不小的差距。”一位刚刚上任不久的副校长如是说，“刚上任时，我充满了信心，决心要干出点成绩。但不久便发现，自己与与教师和校长之间的关系没有处理好，也因此使得许多工作计划经常受阻，甚至中途夭折；进而让我感到辜负了家人、朋友和社会的期望。……”
也许，这是多数副校长们的心声，他们在经过一段时间的实践和努力后，终于发现理想与现实的碰撞逐渐凸显，这让他们中某些人开始浮躁徘徊，他们踌躇满志，他们渐渐陷在琐碎的事务里，并迷失在“寻找人生价值”的旅程中……
而与此同时，同事和领导也开始思索着他到底能给学校带来什么？
由此可见，陷入在理想与现实的碰撞困惑中的不仅仅是副校长们，教师、校长和上级领导们往往都因此而感到困惑不解。
其实，造成这一问题的原因就是人们对副校长角色定位不清晰；那么，究竟如何才能让副校长们完成这一职业生涯角色定位的艰难转身呢？
笔者以为，首先应从副校长自身问题出发，在自我认知上向内寻求角色的再定位；其次还应着眼外部因素，在职业认知上从学校组织中寻求正确的角色定位。
创新思维，引入HR管理的角色定位理念
在HR管理理论中，所谓之“角色定位”，即指在一定的系统环境下，在一个组合中拥有相对的不可替代性的定位，这是HR管理的最高境界。
一个学校的管理，就如同一个企业，尤其是在HR管理方面，副校长作为学校的高层管理者之一，同时也是直接领导中层和教师开展各项工作的领头人，必须从自我发展的内部和社会期待的外部两个角度，对自我的角色定位有一个清晰的认知，从而才能避免理想与现实的残酷碰撞。
为了真正理解角色定位，我们不妨先来看看企业HR管理中是如何实现角色定位的。
我们知道，在现代管理模式中，不存在明显的权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，它们受制于某一规则而不是隶属于某些特定人员。最典型的例证就是西方国家的三权分立原则，根据这种原则，立法、行政、司法3个角色相互制衡，检察官可以调查、指控克林顿，其根据的正是他的司法角色所赋予他的权力。
有专家认为，这种模式是现代管理中最早的管理思想，它已经成为一种“基础”性的东西，直到今天仍然吸引着众多管理者的注意。这种模式在西方公共组织中已经实行的非常普遍，现代大型企业基本上也都有一套以角色结构和特定任务为基础的稳定模式。
因此，企业管理专家们一致认为，企业的角色定位实际上是一种企业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任。
其实，我们也可以把这种原则和机制引入到学校管理中来，比如校长、副校长、主任等学校职能管理者，教师、财务等最基本的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责要求他做的。
在一个管理健全的学校里，教职员与教职员之间、教职员与学校之间的关系都是建立在“对事不对人”的原则基础上，无论是教师、校长，还是副校长都只需要对其职责负责，绩效考评也都依据其职责任务的完成与否；设想在这样的学校里，副校长们还会因为理想与现实的碰撞而感到困惑么？
认知自我，找准自我发展的角色定位
有人说，人最怕的就是自己不认识自己。是的，副校长首先作为一个人、一个社会人、尤其是一个教育事业的职业“经理人”，最重要的莫过于找准自己的角色定位。
然而，多数人找不准自我发展角色定位的主要原因无非有以下三点：一是将自己的定位过高，理想高于现实，自然会带来理想与现实的惨烈碰撞；二是定位过低，理想低于现实，也必将造成自我发展的滞后；三是角色错位，理想与现实的错位，会让你的生活碰撞不出一点火花……
1.不要梦想海市蜃楼
人们在刚进入某一角色时往往会犯“定位过高”的错误，他们梦想着眼前风光无限好，其实不过是一片海市蜃楼。这些人往往对自我的能力评估过高，会认为自己什么都可以做——不就是副校长么，就是给我当校长也不为过！于是，在工作中就出现了眼高手低的状况，说的多、做的少，瞎指挥一通，结果无一项计划运作成功！事情没办成，也不找自身原因，总是以为手底下的教师们能力有问题，还不时的梦想着有朝一日当上校长，一手遮天，将这些人统统开除。
建议：用实际行动证明实际能力，在实践中不断提升自我；低调为人，理性做事，为自己胜任新的角色时刻准备！
2.也勿陷入平庸之谷
也有不少人从一个较低的职位晋级到一个较高的职位时，却不能马上适应现实职位，还是以原有的岗位职责要求自己或者以原有的工作行为和原则为人处世，这种由工作惯性所造成定位过低的角色定位，往往会使得一个人不断陷入平庸之谷，最终不能胜任管理者的角色。设想当一个一线教师晋升到学校管理层时，却仍然以教师的岗位职责要求自己，又如何能够将自己从具体的教学事务中解脱出来，为学校谋求更远的发展呢！
建议：以自我信心增强同事信任，在实践中不断提升自我；谨小慎微，心怀高远，为自己胜任新的角色时刻准备！
3.亦勿涉足错位空间
一个人在不同的时期、不同的职业阶段往往会因为某一次偶然的成功或失败而导致角色错位的情况发生。设想，一名刚刚由普通教师晋升的副校长，在协助校长做完一次校园文化建设的规划后，就认为自己具备了学校文化建设战略规划的能力。于是在后期的工作过程中，看到了很多自己解决不了的东西或者学校做的不尽完美的地方，就凭空的发牢骚、议论，认为某件工作应该如何如何做，把自己由一个还未完全脱离执行者的角色定位为一个“战略规划者”，这就是一种角色错位。
建议：用他人之忧检验自我之劣，在实践中不断提升自我；少些抱怨、学会沉淀，为自己胜任新的角色时刻准备！
其实，要想成为称职的副校长既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的理想；并能够学会认识自我，学会在不同的阶段实施自我检讨与发问，多问几遍“我是谁”，在成功的时刻要问、在受挫的时候也要问，这样我们就能真正的把握住自我的角色定位。
认知职业，找准自己的组织角色定位
从角色定位的基本含义中我们知道，所谓的角色定位就是在一定的系统环境下，在一个组合中拥有相对的不可替代性的定位；因此，我们必须了解角色定位除了受自身内部因素的影响外，还将受到职业特殊环境的影响。
众所周知，对于副校长而言，在学校这个职业环境中既扮演好领导层的角色，同时也要扮演好业务层的角色。
1.管理层定位：副校长与校长如同学校的左脑与右脑
如果我们将一所学校比作一家企业，那么副校长和校长之间的关系就如同经理人和领导者之间的关系，他们应该是两类区别非常大的人。经理人往往注重理性和控制，他们是问题的解决者；而领导者往往相对感性和自由。在对待管理目标，经理人很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务；但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而经理人则较为保守。
领导者和经理人的角色定位虽然不同，但是他们对组织的运作却都很重要。经理人希望稳定，而领导人要的是改变这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家企业。
有专家认为，经理人往往是思考型、行动导向型的人，左脑比较发达；而领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。
依此而论，我们也可以从管理层的角度为副校长和校长做一个角色定位——副校长与校长就如同学校的左脑和右脑。
2.业务层定位：优秀教师≠优秀管理者
副校长是一个学校具体管理的执行者，他们不但要精通教育教学之道，更要拥有学校管理专业知识和丰富的管理经验。然而，当前多数学校的副校长，是从优秀教师中选拔出来的。笔者不禁想问，优秀教师就能成为优秀管理者吗？
许多学校在选拔人才时，常常会提拔那些在教学表现上非常突出的教师，可是当他们一旦转为管理者时，表现却不尽如人意，这些因教学成绩突出而晋升的副校长往往被“彼得原理”不幸言中——从光芒万丈的超级教师，变成黯淡无光的管理阶层。
事实上，一个人的专业能力与管理能力可以说是完全无关的，但许多学校校长在选拔人担任管理职务时，往往只以专业能力的实际绩效作为参考。
因此，我们若想避免“彼得原理”的应验，首先应明确优秀教师≠优秀管理者，副校长既是学校教学工作的领头羊，更是学校管理的领导层；在业务层上要给自己一个准确的定位，也许你并不是一名优秀的教师，但你也许将成为一名优秀的副校长，从现在起努力发挥自身的优势，发掘出你的管理潜能吧！
（责任编校：末衡）