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从1965年第一家赛百味三明治快餐店成立到今天，赛百味已走过45个年头，现如今赛百味已在92个国家拥有超过34000家加盟店，已成为世界上最大的三明治特许经营连锁店。
2011年3月7日，以销售三明冶为主要业务的美同快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美同快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大决餐企业，一时间成为全球媒体关注的焦点。不是所有快餐都会肥胖
《男性健康》杂志曾发表了一篇不可思议减肥的故事，贾里德福格尔一年中成功减掉245磅成为20世纪最成功的减肥达人，这位年轻人按照自己设计的减肥计划，每天中午吃一个6英寸赛百味火鸡三明冶，晚上吃一个12英寸赛百味新鲜蔬菜三明冶，同时依靠大量的步行运动在不到一年的时间内就减掉了245磅!
“7种赛百味三明冶的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张，包括其能够超越麦当劳，则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象“定位健康”分不开。
事实上，赛百味的创始者们起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜，直到这个成功的减肥故事被赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡所知。
“我们的广告公司在做推广活动时发现这是一个很好的宣传故事，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡回忆说。
一切就在不经意间发生了。赛百味抓住机会，将健康理念包装推出，以“不是所有决餐都会肥胖”为宣传口号，名噪一时。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色，将新鲜出炉的面包、各种肉类、奶酪、蔬菜和配料，现场按照顾客的要求制作。他们的三明冶、百味卷、沙拉及新鲜烤焙的甜饼，让都市一族大快朵颐，百吃不厌。这个奇迹般的减肥故事也使畅销已久的赛百味潜水艇三明冶赢得了越来越多人的青睐。特许经营+顾问团制度
如今赛百味已在92个同家拥有超过34000家加盟店。这个做人的成就，恐怕是赛百味的创始人德卢卡当年没有想到的。
1965年，德卢卡还是一名刚考上大学的新生，年仅17岁，还在为如何才能赚取学费和零花钱发愁，他的一位朋友建议他开一家三明治店，并借给他1000美元作为创业基金。
拿着这1000美元，德卢卡真的在康涅狄格州的布里波特开起了一家三明冶店。于是，当地的一些供货商也第一次看到了这样的情景：一个漂亮弱小的妇女和她瘦高的17岁儿子向他们介绍创办一间三明治餐厅的计划，目的就是挣取够上大学的学费。他们还介绍了自己的最终目标——准备用10年时间创办32家三明冶餐厅。而这一年，雄踞快餐市场主导地位的麦当劳已经走过了10年的岁月。
在德卢卡的努力下，赛百味前几年的发展都很顺利。然而在成立后的第9年，公司的发展速度开始下降，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。如何能完成目标?德卢卡决定参考麦当劳，实行连锁加盟的扩张模式——和他人共同分享创业的机会。
结果证明这个决策是对的。一年之后，他们完成了开设32个加盟店的目标。其后，赛百味开始了闪电般的快速扩张。1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番；1991年，赛百味提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标。此后，同样也是凭借着连锁加盟的方式，赛百味开始涉足北美洲以外的市场，并在1995年进入中同市场。此时，赛百味在全球的连锁加盟店已超过15000家。
对此，弗雷德里克表现得非常谦逊：“我起的作用有限。依我看来，我的工作不过是使顾问团稳住阵脚，并增加公司的市场份额。”
事实上，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制——很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”
在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示，缺乏鼓励集体创新的机制，缺乏自发创新的意识，是中同特许经营权提供者的欠缺之处。
看好中国市场
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中同市场却显得过于低调。目前，它在中同只有199家店，不到麦当劳在中同门店总数的1／10。与其他国家的加盟店相比，中同店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1‰
经过调研，赛百味在中同市场遇到三大挑战：一是认知度不够，听过赛百昧并且了解它的人大概只占10％；听过而且去过的人占18％；听说过但没有去过的则达到40％。二是口味问题，虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中同人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。三是价格问题，相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵，一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40-50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。
德卢卡也承认，在中同，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中同消费者的口味差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中同人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”
“中同市场的增长潜力巨大，赛百味只能通过选料新鲜、可以订制、强调健康等优势，在竞争激烈的快餐市场异军突起，向麦当劳、肯德基等发起挑战。”据了解，赛百味目前正在研究、尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
可以看出，迟来的赛百味正在中同市场暗自发力。“抢先进入中同市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于这个新兴市场，德卢卡信心十足。
对此，赛百味的目标是5年内将中国的门店数拓展到500家。
2011年3月7日，以销售三明冶为主要业务的美同快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美同快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大决餐企业，一时间成为全球媒体关注的焦点。不是所有快餐都会肥胖
《男性健康》杂志曾发表了一篇不可思议减肥的故事，贾里德福格尔一年中成功减掉245磅成为20世纪最成功的减肥达人，这位年轻人按照自己设计的减肥计划，每天中午吃一个6英寸赛百味火鸡三明冶，晚上吃一个12英寸赛百味新鲜蔬菜三明冶，同时依靠大量的步行运动在不到一年的时间内就减掉了245磅!
“7种赛百味三明冶的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张，包括其能够超越麦当劳，则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象“定位健康”分不开。
事实上，赛百味的创始者们起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜，直到这个成功的减肥故事被赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡所知。
“我们的广告公司在做推广活动时发现这是一个很好的宣传故事，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡回忆说。
一切就在不经意间发生了。赛百味抓住机会，将健康理念包装推出，以“不是所有决餐都会肥胖”为宣传口号，名噪一时。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色，将新鲜出炉的面包、各种肉类、奶酪、蔬菜和配料，现场按照顾客的要求制作。他们的三明冶、百味卷、沙拉及新鲜烤焙的甜饼，让都市一族大快朵颐，百吃不厌。这个奇迹般的减肥故事也使畅销已久的赛百味潜水艇三明冶赢得了越来越多人的青睐。特许经营+顾问团制度
如今赛百味已在92个同家拥有超过34000家加盟店。这个做人的成就，恐怕是赛百味的创始人德卢卡当年没有想到的。
1965年，德卢卡还是一名刚考上大学的新生，年仅17岁，还在为如何才能赚取学费和零花钱发愁，他的一位朋友建议他开一家三明治店，并借给他1000美元作为创业基金。
拿着这1000美元，德卢卡真的在康涅狄格州的布里波特开起了一家三明冶店。于是，当地的一些供货商也第一次看到了这样的情景：一个漂亮弱小的妇女和她瘦高的17岁儿子向他们介绍创办一间三明治餐厅的计划，目的就是挣取够上大学的学费。他们还介绍了自己的最终目标——准备用10年时间创办32家三明冶餐厅。而这一年，雄踞快餐市场主导地位的麦当劳已经走过了10年的岁月。
在德卢卡的努力下，赛百味前几年的发展都很顺利。然而在成立后的第9年，公司的发展速度开始下降，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。如何能完成目标?德卢卡决定参考麦当劳，实行连锁加盟的扩张模式——和他人共同分享创业的机会。
结果证明这个决策是对的。一年之后，他们完成了开设32个加盟店的目标。其后，赛百味开始了闪电般的快速扩张。1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番；1991年，赛百味提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标。此后，同样也是凭借着连锁加盟的方式，赛百味开始涉足北美洲以外的市场，并在1995年进入中同市场。此时，赛百味在全球的连锁加盟店已超过15000家。
对此，弗雷德里克表现得非常谦逊：“我起的作用有限。依我看来，我的工作不过是使顾问团稳住阵脚，并增加公司的市场份额。”
事实上，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制——很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”
在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示，缺乏鼓励集体创新的机制，缺乏自发创新的意识，是中同特许经营权提供者的欠缺之处。
看好中国市场
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中同市场却显得过于低调。目前，它在中同只有199家店，不到麦当劳在中同门店总数的1／10。与其他国家的加盟店相比，中同店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1‰
经过调研，赛百味在中同市场遇到三大挑战：一是认知度不够，听过赛百昧并且了解它的人大概只占10％；听过而且去过的人占18％；听说过但没有去过的则达到40％。二是口味问题，虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中同人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。三是价格问题，相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵，一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40-50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。
德卢卡也承认，在中同，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中同消费者的口味差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中同人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”
“中同市场的增长潜力巨大，赛百味只能通过选料新鲜、可以订制、强调健康等优势，在竞争激烈的快餐市场异军突起，向麦当劳、肯德基等发起挑战。”据了解，赛百味目前正在研究、尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
可以看出，迟来的赛百味正在中同市场暗自发力。“抢先进入中同市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于这个新兴市场，德卢卡信心十足。
对此，赛百味的目标是5年内将中国的门店数拓展到500家。