以商品、资本、技术在全球范围内加速流动为标志的经济全球化浪潮，正在有利地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变改。我国国有企业经过放权让利，两权分离和产权制度改革后，焕发了青春活力，面对经济全球化浪潮，如何进行企业管理变改，提高市场的竞争力呢，本文结合改制企业的实际，通过加大管理创新力度，不断实施企业流程再造，进行浅谈之。
　　
　　一、改制企业需要管理创新
　　
　　企业管理者只有把创新融入整个管理过程中，不断进行管理创新，改制企业才能在激烈竞争的市场上立于不败之地。我国企业从上世纪８０年代才开始引入管理的概念，管理的发展水平与西方先进国家相比有几十年的差距。正如美国管理大师杜拉克指出：“所谓社会经济发展，其实就是管理的发展，管理是关键因素，发展中国家之所以落后，关键是管理水平低，管理落后”。改制企业不可能在企业改制的同时改变企业管理水平落后的状况，所以要缩小和发达国家企业管理水平的差距，必须要进行管理创新。其次是人们的生活环境，生存空间和生活方式迅速改变，前所未有的新知识、新事物层出不穷，企业面临新的挑战和考验。如果企业仍沿用改制前的思维模式和管理方法，按老套路、老方法解决管理的新问题，则可能被信息时代的市场环境所淘汰，所以企业只有注重管理创新，才能挺进到时代的前列。再次，随着企业的改制，企业原有的法律形态发生了变化，必然引起企业某些基本制度的改变。一方面，这些改制措施都必须变为具体的管理制度、管理方法并在实践中去贯彻落实。另一方面，建立现代企业制度，还会引起企业的一些具体的管理制度、管理方法、管理手段的变革，因此，改制企业的管理要适应市场经济的要求，必须加强管理创新。
　　
　　二、管理创新呼唤企业流程再造
　　
　　２０世纪９０年代以来，全球的商业环境发生了根本性的变化，各种管理学说应运而生，但大多仍然没有摆脱传统管理理念的束缚，只有“企业流程再造”理论脱颖而出，成为９０年代企业管理的新时尚。企业流程再造起源于美国，最早提出这一管理理念是美国著名学者哈默和钱皮，他们认为企业流程再造是以企业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方法。企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。企业流程再造管理理论的面世和辐射，为美国许多大企业的业绩带来显著性的飞跃。国内许多企业已经或正在引进这一新的管理理论和先进的管理方法，尤其是对改制企业来说更需要实施企业流程再造。主要原因是：我们刚刚从计划经济步入市场经济，企业虽然经过改制，但长期以来，每个企业都形成了自己的一套管理模式，原有的金字塔式的组织结构和与此相对应的管理方式仍然是落后的、低效的，管理层次的重叠，冗员多、效率低、成本高、浪费大等方面的弊端仍大量存在于业务流程之中。企业流程再造需要企业彻底地进行自我否定，打破思维定势，无视现有的结构和手法，发明和创造出做好工作的全新方法。因此，改制企业大力实施管理创新，其切入点，是企业流程再造。
　　
　　三、用心血和汗水再造企业流程
　　
　　对企业实施业务流程再造，是企业在更好层次上确定企业适应市场，对原有经营模式进行调整的过程，它包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造、质量控制系统再造、企业品牌再造、企业制度再造等。本文举某改制企业对产销流程再造予以说明。
　　１、用户满意度差的根源：
　　从营销宣传到产品销售、结算整个过程的用户需求管理，传统上管理是按照专业分工进行的，如市场营销、日常销售、生产管理、技术产品运输、财务管理等，一般分属于营销、销售、生产、技术、运输、财务等不同部门管理。
　　这种组织模式，层次分明，分工明确，便于企业内部的专业化管理，在以生产制造为核心的时代，这种方式无疑是行之有效的。但其致命的缺点是，用户满意度差。原因是：企业的客户代表只能起到协调的作用，用户不得不面对多个职能部门；用户的需求不能得到满足时，必然流转各部门层层审批，当然响应速度慢。
　　这种传统的分工理论和等级观念，造成了企业业务流程的“支离破碎”（铁路警察，各管一段）和“波澜起伏”（层层上报，逐级审批）。在旧流程中工作的人们，纵然大家都在兢兢业业、认认真真地做事，甚至少不了加班加点无偿奉献，然而整个流程带给用户的却是低效的，甚至是无效的。由于每个人都没有工作错误，所以也无法追究谁应该对整个流程低效和无效负责。
　　２、实施产销流程再造：
　　从用户的角度进行流程分析，产销系统主要可以分为四大业务功能层次，即面向客户和市场的销售业务功能、后台技术与业务支撑功能、生产制造过程控制层、生产运营层。
　　按照流程的观点来设计组织职能时，实体组织的管理范围就必须能够覆盖到某项业务的全过程。如销售管理部门要覆盖售前、售中、售后全过程管理，制造管理部门要覆盖产品工艺设计、生产制造、产品检验的全过程的生产技术管理。
　　为达到快速响应和业务扁平的目的，就要构建流程化的产销管理组织，即：对销售部门进行适当授权，使之在业务运作的第一线具备“业务承诺”的能力，为用户实现“一站式”服务。这就必须把原来分属各部门的涉及“用户承诺”的职能和资源进行整合。
　　企业把用户服务、市场预测与价格制定、产能安排与交货期答复、技术条件洽谈（产品设计）、成品物流运输等职能和资源，全部整合到销售部门。对于销售财务则实行销售业务、财务管理的双重领导。通过上述组织结构调整，重新定位了销售部门的职能分工，使之具有从“用户需求”开始，到产品订货、制造、交付、结算、理赔等全过程的业务管理能力，实现售前、售中、售后的一条龙服务。同样，把日常生产物流组织和工艺技术管理，全部整合到制造管理部门，对生产制造实行统一管理。
　　通过产销流程再造，企业充分适应市场，快速响应市场，不断提高用户的满意度。
　　
　　四、实施企业流程再造的步骤
　　
　　第一，发动职工，掌握要领。业务流程再造牵涉到企业现有的每道工序和每位职工。经营者需要在实施前让职工有足够的学习、消化时间，灌输业务流程再造的必要性、特点以及流程识别和再造成的方法等。因为业务流程的再造，说到底还是以人为本的管理，目的是通过业务流程的合理设计和运行，来调动所有员工的积极性、创造性和主动精神。当员工掌握了要领，才能主动接应、热情参与，管理出效果就有了加速度。同时，业务流程再造还需要大量的基础工作相配套。这些基础工作需要基层和职工来做。只有在掌握了要领的情况下，职工才能有目的性地、主动地按要求做好工作。
　　第二，把脉搏会诊，再下猛药。业务流程再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造成。这就要求企业经营者必须在实施业务流程再造之前组织力量，针对自己企业在系列活动中流程的输入输出，流程运行效率，目标和结果等状况进行分析，对那些反应迟钝、效率低下、相互制肘等病态流程把脉会诊，掌握病症。在心中有数的情况下，调动经营者和管理者的智慧和全部知识资源，针对病症、痛下猛药，抛弃原有流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，实现再造。
　　第三，把握重点，循序渐进。所谓流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点到企业创造出对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一系列活动中有一个个业务流程。如合同处理流程，它的输入是客户的订单，其输出的是发送的产品，客户的满意度和付款单，这一流程的运行质量越高越好，运行的时间越短越好。还有部件制造的一个个流程等。业务流程再造以运转快、效率高、客户满意为目标。因此，业务流程的要求高，面广量大，我们不能急于求成，而应该掌握重点，循序渐进。专家的统计资料显示，目前美国的大企业中约有７０％的企业正在进行业务流程再造，而每一家企业的业务流程再造项目年平均在４.４个以上。与发达国家比我们的管理水平还很低，因此不必盲目攀比，急于求成。先对那些百病缠身、严重拖累企业的流程实施再造，达到分清轻重缓急，一步一个脚印，先力求高质量地完成再造。
　　（作者单位：陕西省建筑木材厂）