在东北林区的伐木工地上，经常会发生这样的事情：让12个人抬一根木头，木头纹丝不动。伐木工头就吆喝：“下去四个”，于是剩8个人抬那根木头，木头开始有点动静。接着工头再喊：“再下去四个”，剩下的4个壮汉一声吼，木头就被稳当当地抬了起来。
　　有时候，效率低并非人少，而是人多。俗话说：“三个和尚没水喝”，但这并不是意味着随便减几个人便可以了。在相同的外部环境下，每一个行业，每一家竞争型的公司，员工的平均生产力是接近的。如果行业内大家都需要6个人才能干完的活，你一下子压缩一半，还要求高品质，很可能是个美好的愿望。当然，在压力之下，目的或许能达到，不过质量也可能大打折扣。这就好比想要马儿使劲跑，又不给马吃好草，马要么跑不起来，要么迫于压力暂时跑起来，也跑不长远。
　　应付、拒绝还是逃跑？是这种粗暴减法下会出现的结果。马斯洛经典需求论永不过时，人总是在满足了生存、安全的需求之后，渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。让马儿吃好草，不只是满足生存需求，还要满足被尊重的需求。聪明做法是：平衡利益，将5个人的薪水分给4个人，能达到提高效率，激励员工，为企业节省成本的三重效果。当然，与此同时，还要注意利益分配问题。这4个人谁出的力气大，谁就该多分一点，而不能平均分。历史和事实早已证明，大锅饭，平均分的共产主义理想不太符合人性。
　　因此，在我看来，企业做减法的要领，还在于尊重员工。尊重员工自然能激励员工。有一个大家津津乐道的典型故事：IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，而且更多的时候是以一位老朋友的身份出现在他们当中。这个故事的真实性我们暂且不去考证，但有一点我很认同，而且在我的企业里也实行了，就是“以朋友的身份出现在员工当中，真诚与员工交谈”。今年我们企业文化做了“董事长分享会”，原本是定好主题的，让我一个人去宣讲一些宏大的主题。但后来我仔细一想，不对啊，我为什么不能坐到我的员工当中去，以平等的姿态，以开放的话题，真诚坦率跟大家交流？我按我的想法做了，结果效果很好，气氛很活跃，大家都很开心。推而广之，我让企业高层也坐到员工中去，与他们面对面交流。我认为这就是尊重员工更高层次的一种方式。
　　再来看看国内企业，我认为华为、海尔这些企业有些做法挺值得借鉴。海尔的企业文化目标有三： 一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受上的公平；二是给员工搭台子，给人以施展才能的机会；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改革，也要给他们充分的荣誉。另一家就是华为。华为的“狼文化”许多企业都在学，但大多学到的是些皮毛，没有深入去研究华为人为什么有那么股“狼”劲。任正非是一个舍得个人利益的人，以海盗团队的方式打造了一条大船，然后点燃大家的情绪，告诉所有人，我们前面有一座金山银山，人人有份，多劳多得。即使碰上寒流，他也会说：“冬天总会过去，春天一定会来到。” 我想正是任正非物质和精神的双重激励，才让华为人把企业的事当成了自己的事业。
　　所以说，减法可以做，甚至可以做到2-1=2，关键就看你怎么做。做事突破固定思维模式是创新，但任何创新也都是尊重客观规律和主观意愿的，这个意愿是你的意愿更是尊重对方的意愿。尊重便是激励的最高手段。记得小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”