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[摘 要] 本文试图从管理心理学的视角对团队合作中的“搭便车”现象进行深入的探索，在准确把握现象本质和类型的基础上，从个人心理和团队环境两个层面分析现象产生的原因以及对工作效率和团队发展造成的负面影响，并相应地提出了解决问题的对策和建议。
[关键词] 搭便车； 人性假设； 团队管理； 工作效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 043
[中图分类号] F279 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0071- 02
作为经济学和管理学领域的经典难题，“搭便车”行为出现在工作生活的方方面面，给人们带来了极大的困扰。从心理学的角度看，这一行为主要受个人的心理状态和需要动机影响，团队的管理制度和工作氛围也可能通过影响成员的心理而成为间接的诱因。“搭便车”不劳而获的自利心理和不思进取的人生态度不利于个人成长和团队发展，我们需要学会用心中的正能量去克服内在的惰性和自私。
1 “搭便车”现象概述
1.1 管理心理学上的定义
“搭便车”又称为社会惰性问题，是指由于个人的内在惰性、自利心理、需要缺失等心理因素以及团队目标、激励等管理因素引发团队成员产生减少自身付出而坐享他人成果的机会主义心理，从而导致成员缺乏工作积极性和团队效率低下的現象。
1.2 搭便车者的类型
（1） 按是否具备工作能力划分。在这种标准下，搭便车者可以分为有能力无作为型、认为自己无能力而无作为型、无能力无作为型。因为无能力无作为型的搭便车者在加入前的能力评估中容易被发现，并且即使追求上进也无法提高团队的工作能力，所以严格的岗前评估即可将其淘汰。而前两种类型的搭便车者则较为隐蔽，并容易受到个人的心理因素和团队氛围的影响，从而对管理机制的设计提出了挑战。但如果可以有效地解决这一问题，前两种类型的搭便车者将显著提高团队的工作效率。
（2） 按现象产生的时间划分。在这种标准下，搭便车者可以分为以“搭便车”的目的加入团队型和加入团队后因各种原因改变型。前者主要由于个人需求动机和工作态度问题导致，而后者则是团队建设和管理问题的受害者。管理者需要密切关注成员的心理变化和工作态度，培养其对工作的热情和责任感，并反思和弥补团队的诸多问题对成员的负面影响。
2 产生的原因
2.1 个人层面
2.1.1 “经济人”与“自我实现的人”比例悬殊
根据管理心理学对人性假设的研究，“经济人”天性懒惰，不喜欢工作，缺乏责任感和上进心；“自我实现的人”天性勤奋，专注于热爱的工作，存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。在大多数团队中，“经济人”假设主导的成员占较大比例，如果团队的管理制度出现问题，“经济人”很有可能转变为搭便车者，而整个工作将完全依靠“自我实现的人”完成。
2.1.2 需要的层次分歧
与人性的假设相对应，成员之间需要层次的不同也导致了“搭便车”现象的产生。根据马斯洛的“需要层次论”，生理需要、安全需要和社交需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人得到满足；而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，它从内部使人产生满足感，而且很难完全满足。团队中具有低级需要的人数明显高于高级需要，很多人工作的原因是获得满意的收入和生活，而缺乏对工作本身的热情和重视，这一群体将构成搭便车者的主体。
另外，如果团队的管理机制和氛围营造出现问题，具有高级需要的成员在工作中将得不到期待的满足感，并且在个人无法改变团队现实的情况下自暴自弃。这种现象符合奥尔德弗ERG理论的描述，即当较高级的需要受到挫折而未能得到满足时，人们会产生倒退现象。
2.1.3 自我知觉的偏差
自我知觉是一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识，虽然人们对自我的知觉往往比对他人的知觉准确，但是也可能因为之前的失败和他人的评价导致对自己缺乏肯定的知觉。在团队合作中，自我否定的知觉会限制成员能力的应有发挥，当事者会倾向于保留意见，不额外承担任务甚至通过减少工作量而减少可能的失误。这种现象解释了“认为自己无能力而无作为型”的搭便车者的产生原因。
2.2 团队层面
2.2.1 目标缺乏对于成员需要的刺激
一个团队如果缺乏吸引成员为之奋斗的共同目标，那么其产生搭便车者的概率将大大提高。因为只有立足并指向共同目标这个顶点，团队成员看似独立的个人成长计划才能实现最终的汇聚。而另一种情况是，虽然团队设定了理想的目标但与成员个人的成长脱节，他们看不到自己作为个体在团队中可以获得的资源和能力，所以必然缺乏工作的意愿。
2.2.2 结构缺乏对于成员个性的搭配
团队的工作往往是一个系统性的整体，需要不同气质、能力和性格的成员合作完成。如果成员的设置较为随意、缺乏与工作特性的匹配、成员间互补性很小，那么将不仅严重损害成员间的依存关系，而且会增大互相推脱责任的概率。
2.2.3 规模大于最优水平
一般人对团队的刻板印象是团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高团队整体生产力。然而20世纪20年代末德国心理学家瑞格曼的“拉绳试验”却表明，超过一定规模的团队在绩效方面的表现往往小于个人绩效的总和。因为在劳动力过剩的情况下，团队可能换用一种低效的劳动方式。即如果一部分成员足以轻松完成任务，那么其他成员将自动成为搭便车者，而完成任务的成员可能会因为心理的不平衡而明显降低工作效率。而且团队的规模越大，评定个人绩效的难度也越高，“搭便车”被发现的风险则随之降低。
2.2.4 职能分工和绩效评价不合理 对成员的职责分工不清在很大程度上为当事人利用漏洞逃避工作提供了机会，而不合理的分工将使执行者不能胜任并被迫成为搭便车者。另外，工作成果主要是团队协作的产物，因此在对团队进行绩效考核时往往只关注基于结果的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定，导致成员的付出和回报失衡。
2.2.5 缺乏学习氛围和机会
存在“搭便车”现象的团队可能缺乏持续成长的氛围。首先，成员可能缺乏学习的意识。一生勤勉的浮士德在晚年仍说，现在我知道，我们将一无所知。这不是学者的悲观或谦卑，而是事实，我们确实所知甚微，不学习就跟不上团队的步调。其次，团队可能忽视了为“弱势”成员提供培训和技术援助的工作。在高速运转的团队中身处困境而无法找到出路，当事人难免产生被遗弃感，而这种感觉很可能会让人停止进步成为搭便车者。
3 负面影响
3.1 降低团队的效率和忠诚度
“搭便车”行为具有成员间的连锁效应，部分成员的“搭便车”行为将引发其他成员的不满和效仿，使得原来倾向于团队利益的成员改变了自己的策略，产生减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。集体利益的实现缺乏激励以及集体行动的协同效应受到影响，都将最终造成团队工作的低效率。
3.2 增加管理和协调成本
一般成员的最大愿望是用最小的付出换来最大的回报，而管理者恰恰相反。双方的博弈过程表现为成员花费大量时间来研究组织管理的漏洞，管理者则挖空心思来制定尽可能完善的规章制度和尽可能加强监督力度。所以监督成员是否认真工作不仅困难，而且成本巨大。另外，“搭便车”行为还可能致使成员间的交流产生障碍，因为彼此心态的不平衡导致行动停滞不前，组织内部环境恶化。因此，为解决成员的内部矛盾又大大增加了组织的协调成本。
4 对策建议
4.1 对成员进行事先的评估和筛选
为避免无能力无作为型和缺乏工作热情和职业追求的候选者进入，在团队成立或吸收新人的时候需要对候选者进行全面、细致和科学的测试与评估，将潜在的搭便车者拒之门外。严格的筛选将有利于团队成员素质的稳定提升，降低“搭便车”行为及其连锁反应的发生概率。
4.2 保持成员结构的多样化
组建团队时需要考虑成员气质、能力、性格的互补性，并且相近类型的成员也需要有能够服务于团队目标的个人专长。团队成员所发挥的功用要有很大的差异，每个人都是不可替代的。这样既能为组织节约人工成本，又能刺激成员努力发挥自己的潜能。此外，还能在团队中结成彼此依赖，互相尊重的人际关系。
4.3 对成员进行持续的关注和干预
管理者需要关注成员心理状态的变化情况，在其向搭便车者过渡阶段及时干预。以宽容的态度与之进行沟通和交流，发现成员面临的问题并给予相应的鼓励和帮助。此外，团队文化和工作氛围的培养也尤为重要。富有挑战性的工作、支持性的工作环境和融洽的人际关系将使成員具有工作的动力、对团队的认同和为团队利益付出努力的愿望。
4.4 设定合理的团队目标
合理的团队目标应当是清晰明确并具有适当的挑战性的。清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用；而具有适当挑战性的团队目标则应当与团队成员的能力相符，这样使得团队任务具有一定的难度，才能在团队中保持激励，从而在一定程度上就克服成员的机会主义倾向。
4.5 团队的人数控制和流动机制
哈佛大学的研究表明，参加一个项目的成员人数应控制在6人以内，如果任务量较大，可以将成员人数控制在12人以内或将任务进行分解。在保持最优规模的同时，团队需要建立人员的流动机制，对搭便车者施加“退出威胁”，督促其勤奋工作，并且在清退搭便车者的同时补充新的优秀成员。
4.6 贡献率考核
根据绩效在团队内部进行利益分配时，由团队的直接主管、专业评价小组、每个成员分别对各成员进行贡献率评判并以百分比的形式表现出来，最后在此基础上将分配比例进行加权平均。这种民主评议的方式可以获得一个基本能够被大家接受的分配方案，更容易使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心，从而抑制“搭便车”现象。
主要参考文献
[1] 卢盛忠. 管理心理学[M]. 杭州：浙江教育出版社，2006.
[2] 刘卫华. 怎样激励团队——基于共评法的团队激励模式[J]. 企业管理，2007（3）.
[3] 罗明忠. 基于合作博弈的团队绩效提升[J]. 华东经济管理，2006（2）.
[4] 李艳，阳毅，耿柳娜. 如何消除团队中的搭便车现象[J]. 社会心理科学，2010（2）.
[5] 张颖伦. 关于团队“搭便车”的抑制探析[J]. 商情，2008（34）.
[关键词] 搭便车； 人性假设； 团队管理； 工作效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 043
[中图分类号] F279 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0071- 02
作为经济学和管理学领域的经典难题，“搭便车”行为出现在工作生活的方方面面，给人们带来了极大的困扰。从心理学的角度看，这一行为主要受个人的心理状态和需要动机影响，团队的管理制度和工作氛围也可能通过影响成员的心理而成为间接的诱因。“搭便车”不劳而获的自利心理和不思进取的人生态度不利于个人成长和团队发展，我们需要学会用心中的正能量去克服内在的惰性和自私。
1 “搭便车”现象概述
1.1 管理心理学上的定义
“搭便车”又称为社会惰性问题，是指由于个人的内在惰性、自利心理、需要缺失等心理因素以及团队目标、激励等管理因素引发团队成员产生减少自身付出而坐享他人成果的机会主义心理，从而导致成员缺乏工作积极性和团队效率低下的現象。
1.2 搭便车者的类型
（1） 按是否具备工作能力划分。在这种标准下，搭便车者可以分为有能力无作为型、认为自己无能力而无作为型、无能力无作为型。因为无能力无作为型的搭便车者在加入前的能力评估中容易被发现，并且即使追求上进也无法提高团队的工作能力，所以严格的岗前评估即可将其淘汰。而前两种类型的搭便车者则较为隐蔽，并容易受到个人的心理因素和团队氛围的影响，从而对管理机制的设计提出了挑战。但如果可以有效地解决这一问题，前两种类型的搭便车者将显著提高团队的工作效率。
（2） 按现象产生的时间划分。在这种标准下，搭便车者可以分为以“搭便车”的目的加入团队型和加入团队后因各种原因改变型。前者主要由于个人需求动机和工作态度问题导致，而后者则是团队建设和管理问题的受害者。管理者需要密切关注成员的心理变化和工作态度，培养其对工作的热情和责任感，并反思和弥补团队的诸多问题对成员的负面影响。
2 产生的原因
2.1 个人层面
2.1.1 “经济人”与“自我实现的人”比例悬殊
根据管理心理学对人性假设的研究，“经济人”天性懒惰，不喜欢工作，缺乏责任感和上进心；“自我实现的人”天性勤奋，专注于热爱的工作，存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。在大多数团队中，“经济人”假设主导的成员占较大比例，如果团队的管理制度出现问题，“经济人”很有可能转变为搭便车者，而整个工作将完全依靠“自我实现的人”完成。
2.1.2 需要的层次分歧
与人性的假设相对应，成员之间需要层次的不同也导致了“搭便车”现象的产生。根据马斯洛的“需要层次论”，生理需要、安全需要和社交需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人得到满足；而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，它从内部使人产生满足感，而且很难完全满足。团队中具有低级需要的人数明显高于高级需要，很多人工作的原因是获得满意的收入和生活，而缺乏对工作本身的热情和重视，这一群体将构成搭便车者的主体。
另外，如果团队的管理机制和氛围营造出现问题，具有高级需要的成员在工作中将得不到期待的满足感，并且在个人无法改变团队现实的情况下自暴自弃。这种现象符合奥尔德弗ERG理论的描述，即当较高级的需要受到挫折而未能得到满足时，人们会产生倒退现象。
2.1.3 自我知觉的偏差
自我知觉是一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识，虽然人们对自我的知觉往往比对他人的知觉准确，但是也可能因为之前的失败和他人的评价导致对自己缺乏肯定的知觉。在团队合作中，自我否定的知觉会限制成员能力的应有发挥，当事者会倾向于保留意见，不额外承担任务甚至通过减少工作量而减少可能的失误。这种现象解释了“认为自己无能力而无作为型”的搭便车者的产生原因。
2.2 团队层面
2.2.1 目标缺乏对于成员需要的刺激
一个团队如果缺乏吸引成员为之奋斗的共同目标，那么其产生搭便车者的概率将大大提高。因为只有立足并指向共同目标这个顶点，团队成员看似独立的个人成长计划才能实现最终的汇聚。而另一种情况是，虽然团队设定了理想的目标但与成员个人的成长脱节，他们看不到自己作为个体在团队中可以获得的资源和能力，所以必然缺乏工作的意愿。
2.2.2 结构缺乏对于成员个性的搭配
团队的工作往往是一个系统性的整体，需要不同气质、能力和性格的成员合作完成。如果成员的设置较为随意、缺乏与工作特性的匹配、成员间互补性很小，那么将不仅严重损害成员间的依存关系，而且会增大互相推脱责任的概率。
2.2.3 规模大于最优水平
一般人对团队的刻板印象是团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高团队整体生产力。然而20世纪20年代末德国心理学家瑞格曼的“拉绳试验”却表明，超过一定规模的团队在绩效方面的表现往往小于个人绩效的总和。因为在劳动力过剩的情况下，团队可能换用一种低效的劳动方式。即如果一部分成员足以轻松完成任务，那么其他成员将自动成为搭便车者，而完成任务的成员可能会因为心理的不平衡而明显降低工作效率。而且团队的规模越大，评定个人绩效的难度也越高，“搭便车”被发现的风险则随之降低。
2.2.4 职能分工和绩效评价不合理 对成员的职责分工不清在很大程度上为当事人利用漏洞逃避工作提供了机会，而不合理的分工将使执行者不能胜任并被迫成为搭便车者。另外，工作成果主要是团队协作的产物，因此在对团队进行绩效考核时往往只关注基于结果的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定，导致成员的付出和回报失衡。
2.2.5 缺乏学习氛围和机会
存在“搭便车”现象的团队可能缺乏持续成长的氛围。首先，成员可能缺乏学习的意识。一生勤勉的浮士德在晚年仍说，现在我知道，我们将一无所知。这不是学者的悲观或谦卑，而是事实，我们确实所知甚微，不学习就跟不上团队的步调。其次，团队可能忽视了为“弱势”成员提供培训和技术援助的工作。在高速运转的团队中身处困境而无法找到出路，当事人难免产生被遗弃感，而这种感觉很可能会让人停止进步成为搭便车者。
3 负面影响
3.1 降低团队的效率和忠诚度
“搭便车”行为具有成员间的连锁效应，部分成员的“搭便车”行为将引发其他成员的不满和效仿，使得原来倾向于团队利益的成员改变了自己的策略，产生减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。集体利益的实现缺乏激励以及集体行动的协同效应受到影响，都将最终造成团队工作的低效率。
3.2 增加管理和协调成本
一般成员的最大愿望是用最小的付出换来最大的回报，而管理者恰恰相反。双方的博弈过程表现为成员花费大量时间来研究组织管理的漏洞，管理者则挖空心思来制定尽可能完善的规章制度和尽可能加强监督力度。所以监督成员是否认真工作不仅困难，而且成本巨大。另外，“搭便车”行为还可能致使成员间的交流产生障碍，因为彼此心态的不平衡导致行动停滞不前，组织内部环境恶化。因此，为解决成员的内部矛盾又大大增加了组织的协调成本。
4 对策建议
4.1 对成员进行事先的评估和筛选
为避免无能力无作为型和缺乏工作热情和职业追求的候选者进入，在团队成立或吸收新人的时候需要对候选者进行全面、细致和科学的测试与评估，将潜在的搭便车者拒之门外。严格的筛选将有利于团队成员素质的稳定提升，降低“搭便车”行为及其连锁反应的发生概率。
4.2 保持成员结构的多样化
组建团队时需要考虑成员气质、能力、性格的互补性，并且相近类型的成员也需要有能够服务于团队目标的个人专长。团队成员所发挥的功用要有很大的差异，每个人都是不可替代的。这样既能为组织节约人工成本，又能刺激成员努力发挥自己的潜能。此外，还能在团队中结成彼此依赖，互相尊重的人际关系。
4.3 对成员进行持续的关注和干预
管理者需要关注成员心理状态的变化情况，在其向搭便车者过渡阶段及时干预。以宽容的态度与之进行沟通和交流，发现成员面临的问题并给予相应的鼓励和帮助。此外，团队文化和工作氛围的培养也尤为重要。富有挑战性的工作、支持性的工作环境和融洽的人际关系将使成員具有工作的动力、对团队的认同和为团队利益付出努力的愿望。
4.4 设定合理的团队目标
合理的团队目标应当是清晰明确并具有适当的挑战性的。清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用；而具有适当挑战性的团队目标则应当与团队成员的能力相符，这样使得团队任务具有一定的难度，才能在团队中保持激励，从而在一定程度上就克服成员的机会主义倾向。
4.5 团队的人数控制和流动机制
哈佛大学的研究表明，参加一个项目的成员人数应控制在6人以内，如果任务量较大，可以将成员人数控制在12人以内或将任务进行分解。在保持最优规模的同时，团队需要建立人员的流动机制，对搭便车者施加“退出威胁”，督促其勤奋工作，并且在清退搭便车者的同时补充新的优秀成员。
4.6 贡献率考核
根据绩效在团队内部进行利益分配时，由团队的直接主管、专业评价小组、每个成员分别对各成员进行贡献率评判并以百分比的形式表现出来，最后在此基础上将分配比例进行加权平均。这种民主评议的方式可以获得一个基本能够被大家接受的分配方案，更容易使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心，从而抑制“搭便车”现象。
主要参考文献
[1] 卢盛忠. 管理心理学[M]. 杭州：浙江教育出版社，2006.
[2] 刘卫华. 怎样激励团队——基于共评法的团队激励模式[J]. 企业管理，2007（3）.
[3] 罗明忠. 基于合作博弈的团队绩效提升[J]. 华东经济管理，2006（2）.
[4] 李艳，阳毅，耿柳娜. 如何消除团队中的搭便车现象[J]. 社会心理科学，2010（2）.
[5] 张颖伦. 关于团队“搭便车”的抑制探析[J]. 商情，2008（34）.