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【摘要】 随着市场经济的多元化发展，企业管理成为企业发展的重要环节，财务预算作为企业管理的重要内容，对于企业的正常运营起着极为关键的作用。本文介绍了财务预算管理的含义和财务预算管理的作用，分析了企业财务预算管理存在的问题及其成因，并提出了解决企业财务预算管理存在问题的对策，以充分发挥财务预算管理在提高企业经济效益中的作用。
【关键词】 企业 财务预算 问题分析 措施
企業经济的发展，推动了企业财务管理理念的深化，企业财务预算，作为财务管理的重要内容，制约着企业财务风险运营中的有效控制，科学的分析和重视企业财务预算管理的重要性，有利于促进当前企业市场经济的发展和稳定。
1.企业财务预算管理存在的问题及其成因
1.1预算编制环节存在的问题及原因
1.1.1一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。因此，在编制预算时往往比较草率。
1.1.2企业的预算缺乏企业战略目标的明确指导，在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
1.1.3编制预算方法时没有结合企业实际的经营隋况。原因主要有三个方面，一是预算的编制简单；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。这样使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
1.2预算管理执行环节存在的问题及原因
预算编制与预算执行工作的分离，导致在执行过程中预算方案与实际偏离。在预算的执行过程中，由于预算编制部门与预算执行机构两者属于不同的利益群体，尽管预算编制机构已有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作及考虑了不确定因素对未来的影响，以及建立了各种原始记录、财务资料的编审、反馈等档案管理的责任制度等，但是预算编制人员不一定全面了解企业及各部门的具体情况。而决策层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。在执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”等矛盾冲突就会在预算编制机构与预算执行机构之间存在，还有的是预算执行机构甚至为了本部门利益，不惜损害其他部门的利益，或者干脆越级反映，直接找到企业最高领导来谈判。预算执行的结果往往是要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。
1.3 预算的监控环节存在的问题及原因
只注重预算控制的结果，忽视预算执行过程的控制。在这种控制下，使个别预算单位的重要预算项目如产品收入是否及时人账，是否有截留收入、隐瞒收入、转移收入，是否私设“小金库”等关注度不够，控制不严；成本管理方面没有检查其投入的真实性，以及是否符合预算规定的方向，是否将资本性支出列入经营性支出，成品率是否达到了规定要求，突破成本预算的原因是否真实等。由于实际的偏差已经形成，损失已经产生。预算管理机构就无法在预算执行过程中得知和控制、解决，只有调整下年度的财务预算而别无他法。
1.4预算执行结果的评估、考核与奖惩环节存在的问题及原因
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，缺乏客观公正和科学合理。如果考核奖惩制度不合理，导致、业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。没有发挥激励机制的作用，最终导致预算管理失败。
2.解决企业财务预算管理存在问题的对策
2.1以企业战略目标为导向，结合实际确定合适的编制方法
预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程，企业在编制预算前，必须对以后新的环境进行深入分析，应该明确本企业的长期发展目标，认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
要保证预算的科学性、可行性，就要正确选择预算的编制方法。由于各种预算方法均有所长，也有所短，所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法，才能有效地提高全面预算管理水平。例如，当企业销售量、价格和成本等冈素变化较大时，静态预算指标则表现m盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。又例如，采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能够及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划日标和远期的战略布局。
2.2建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理制度体系
全面预算管理要顺利实施就要有科学的预算管理组织。建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标，审议通过预算编制的方针、程序、方法，对预算方案的修正提出意见与建议。 2.3以人为本.全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本，显然违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求；以人为本的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的丰观能动件，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛嗣，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
2.4对预算执行过程进行多层次的监控
预算管理要建立多层次预算监控主体。第一层次是监事会的监控，对于预算的执行情况，监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。第二层次是财务总监的监控，受董事会委托，对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控。预算监控中心对经理层负责，对企业各预算单位日常的执行情况进行监控，是直接和主要的监控主体。
因此，为确保财务预算管理工作的顺利推进， 各企业都要建立由企业主要负责人为领导，各职能、财务部门主要负责人为成员的财务预算监控中心，在财务部门设立财务预算监控办公室，具体负责财务预算的监控工作。第四层次是建立财务预算执行责任中心，按总预算分解部门预算，按部门、单位建立财务预算执行责任中心，由部门主要领导负责预算的执行、监督、控制责任。
2.5 预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的放矢，既无说服力也无效果。
考核是对已完成工作的分析和总结，国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总经理到部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。
2.6以现金流量控制为核心实施财务预算管理
2.6.1现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。
2.6.2科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流人量，资本支出预算中购入幽定資产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。
2.7运用电子预算工具，为预算管理提速增效
运用电子预算工具编制、更新、追踪监控预算，是解决预算各环节存在问题的工具。电子预算是由人工智慧结合企业组织规划发展起来的一种网络式预算编制方法，它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更准确，更富效率。电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制出了具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来。同时，电子预算系统根据不同预算者的需要，设置了不同的预算形态，使整个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等该部门评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料、将预测基础统一等。财务主管只需要考虑企业投入与产出，现金流入与流出等赢利情况能否与预算保持一致的竞争问题。电子预算作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使运算始终保持在最新状态。
参考文献：
[1]余绪婴.管理会计[M].北京：中国人民大学出版社.
[2]财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见[R].2002.
（作者单位：重庆市地矿局南江水文地质工程地质队）
【关键词】 企业 财务预算 问题分析 措施
企業经济的发展，推动了企业财务管理理念的深化，企业财务预算，作为财务管理的重要内容，制约着企业财务风险运营中的有效控制，科学的分析和重视企业财务预算管理的重要性，有利于促进当前企业市场经济的发展和稳定。
1.企业财务预算管理存在的问题及其成因
1.1预算编制环节存在的问题及原因
1.1.1一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。因此，在编制预算时往往比较草率。
1.1.2企业的预算缺乏企业战略目标的明确指导，在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
1.1.3编制预算方法时没有结合企业实际的经营隋况。原因主要有三个方面，一是预算的编制简单；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。这样使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
1.2预算管理执行环节存在的问题及原因
预算编制与预算执行工作的分离，导致在执行过程中预算方案与实际偏离。在预算的执行过程中，由于预算编制部门与预算执行机构两者属于不同的利益群体，尽管预算编制机构已有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作及考虑了不确定因素对未来的影响，以及建立了各种原始记录、财务资料的编审、反馈等档案管理的责任制度等，但是预算编制人员不一定全面了解企业及各部门的具体情况。而决策层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。在执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”等矛盾冲突就会在预算编制机构与预算执行机构之间存在，还有的是预算执行机构甚至为了本部门利益，不惜损害其他部门的利益，或者干脆越级反映，直接找到企业最高领导来谈判。预算执行的结果往往是要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。
1.3 预算的监控环节存在的问题及原因
只注重预算控制的结果，忽视预算执行过程的控制。在这种控制下，使个别预算单位的重要预算项目如产品收入是否及时人账，是否有截留收入、隐瞒收入、转移收入，是否私设“小金库”等关注度不够，控制不严；成本管理方面没有检查其投入的真实性，以及是否符合预算规定的方向，是否将资本性支出列入经营性支出，成品率是否达到了规定要求，突破成本预算的原因是否真实等。由于实际的偏差已经形成，损失已经产生。预算管理机构就无法在预算执行过程中得知和控制、解决，只有调整下年度的财务预算而别无他法。
1.4预算执行结果的评估、考核与奖惩环节存在的问题及原因
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，缺乏客观公正和科学合理。如果考核奖惩制度不合理，导致、业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。没有发挥激励机制的作用，最终导致预算管理失败。
2.解决企业财务预算管理存在问题的对策
2.1以企业战略目标为导向，结合实际确定合适的编制方法
预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程，企业在编制预算前，必须对以后新的环境进行深入分析，应该明确本企业的长期发展目标，认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
要保证预算的科学性、可行性，就要正确选择预算的编制方法。由于各种预算方法均有所长，也有所短，所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法，才能有效地提高全面预算管理水平。例如，当企业销售量、价格和成本等冈素变化较大时，静态预算指标则表现m盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。又例如，采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能够及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划日标和远期的战略布局。
2.2建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理制度体系
全面预算管理要顺利实施就要有科学的预算管理组织。建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标，审议通过预算编制的方针、程序、方法，对预算方案的修正提出意见与建议。 2.3以人为本.全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本，显然违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求；以人为本的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的丰观能动件，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛嗣，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
2.4对预算执行过程进行多层次的监控
预算管理要建立多层次预算监控主体。第一层次是监事会的监控，对于预算的执行情况，监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。第二层次是财务总监的监控，受董事会委托，对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控。预算监控中心对经理层负责，对企业各预算单位日常的执行情况进行监控，是直接和主要的监控主体。
因此，为确保财务预算管理工作的顺利推进， 各企业都要建立由企业主要负责人为领导，各职能、财务部门主要负责人为成员的财务预算监控中心，在财务部门设立财务预算监控办公室，具体负责财务预算的监控工作。第四层次是建立财务预算执行责任中心，按总预算分解部门预算，按部门、单位建立财务预算执行责任中心，由部门主要领导负责预算的执行、监督、控制责任。
2.5 预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的放矢，既无说服力也无效果。
考核是对已完成工作的分析和总结，国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总经理到部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。
2.6以现金流量控制为核心实施财务预算管理
2.6.1现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。
2.6.2科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流人量，资本支出预算中购入幽定資产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。
2.7运用电子预算工具，为预算管理提速增效
运用电子预算工具编制、更新、追踪监控预算，是解决预算各环节存在问题的工具。电子预算是由人工智慧结合企业组织规划发展起来的一种网络式预算编制方法，它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更准确，更富效率。电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制出了具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来。同时，电子预算系统根据不同预算者的需要，设置了不同的预算形态，使整个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等该部门评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料、将预测基础统一等。财务主管只需要考虑企业投入与产出，现金流入与流出等赢利情况能否与预算保持一致的竞争问题。电子预算作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使运算始终保持在最新状态。
参考文献：
[1]余绪婴.管理会计[M].北京：中国人民大学出版社.
[2]财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见[R].2002.
（作者单位：重庆市地矿局南江水文地质工程地质队）