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一般企业都遇到过这个问题：一个很好的决策贯彻下去之后，却没有收到预想的效果。这是为什么呢?拉里·博西迪和拉姆·查兰给出了一个可供参考的答案。
一、执行力释义
2002年12月，美国人拉里·博西迪与拉姆·查兰合写的《ExecutionThe DIscipline Of Detting Things Done》一书在美国问世，随后有关执行力的话题引起了企业界的普遍重视。2003年初，机械工业出版社和台湾地区的天下出版社几乎同时引进该书版权，机械工业出版社取名《执行如何完成任务的学问》(刘祥亚译)，台湾版取名《执行力》。
在企业发展中，执行力被越来越多的国内外的顶尖企业和企业老总所认可。Cisco作为全世界做网络设备最大的公司，其全球副总裁林正刚2003年来中国时，曾表示Cisco具有强大的竞争力的原由不是技术或者其他因素，而是执行力。沃尔玛公司董事长罗伯森一沃尔顿也曾说过“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”那么，究竟什么是执行力呢？
有人认为执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。有人认为执行力是指一个人的执行能力或某一件事的执行能力等。《执行如何完成任务的学问》一书对执行力的定义是执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。
二、影响执行力的相关因素
1．领导者
管理者的领导能力决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。拉里·博西迪与拉姆·查兰显然意识到了领导者对企业的巨大作用和影响力。他们认为，领导者必须了解他的企业和员工。在很多企业中，只是通过下属的汇报才获得一些关于企业和员工的间接性的信息，但是这些信息很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者个人喜好等因素的影响。他们还认为，实事求是是执行力的核心，并提醒领导者：员工总是希望掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案，员工希望和上级搞好关系，谁也不愿意成为上级眼中的制造麻烦的人。一般的企业领导者也恰恰喜欢对自己的强处夸夸其谈，而对自己的弱处讳莫如深。
2．同步协调
现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求也更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个企业的执行力，从而影响目标的完成。所以需要企业各部门的同步协调，尤其是对于集团公司来说更是如此。为了证明同步协调的重要性，拉里·博西迪与拉姆·查兰认为，同步协调对执行过程非常重要。书中举了一家汽车制造公司的例子这个公司共有10个品牌，有众多的产品、供应商以及交易商，另外在全球各地还有100多家工厂。所有这些环节每天都会做出很多决策，都处于一种不断变化的状态之中。当利率开始下降的时候，并非每个环节都会配合得很好，所以它们之间必须进行同步协调．只有这样才能最大限度地利用到不同区域、不同交易商的优势。
3．执行文化
书中多次提到了执行文化的重要性，并提醒领导们要重视推动自己的企业建立一种执行文化。在《中文版序》中，著者写到“领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你——作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，领导者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。”
4．企业发展战略
执行力需要一个明确的企业发展战略。只有当发展战略明确后，执行力才有了前进的方向。企业发展战略就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。书中谈到企业发展战略时说到“一份优秀的战略计划就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。只有当你真正决定采取行动，并且将公司人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。”通过战略计划的制定与实施，建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情，调节员工之间的关系，保持行为的一致性，使之形成强大的团队力量，而企业的“执行力”也最终表现为团队力量。
另外，领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分。企业领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后在大家就该战略达成一致意见之后，负责制定出具体的行动方案。
三、提升执行力的途径
1．健全激励机制
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。针对激励机制的话题，著者为人们开出了以下的药方其一，对执行者进行奖励。在执行力不强的组织，激励机制对于决策的执行者和不执行者区别不大，无论是从奖金数额还是股票期权的角度来说，都没有明显的区分。让执行较好的管理层人员和一般员工持有一定比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司利润分享权，以此增加员工对企业的归属感，并改变他们在企业中的行为，从而提高企业的执行力，是当今一条较好的选择。其二，将奖励和业绩直接联系起来。如果奖励不当，整个组织就会陷入一片混乱。领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，奖励的形式和数量应当是多种多样的，通过这种方式在整个企业建立起一种执行文化。
2．注意细节控制
控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是，许多企业往往只注意重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。“只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，考虑到需要承担的风险以及预期的回报，你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。”
3．量才使用
员工的具体情况各不相同，各有长短是客观存在，只有量才使用才能充分发挥企业最大的执行力。拉里·博西迪与拉姆·查兰认为，不能做到量才适用的人往往是对人才缺乏足够的重视。合格的领导者必须具备以下素质相关的知识，以能够正确评估下级，足够的勇气，以能让不适合岗位的人离开，强烈的责任感，以能够检查自己、激励别人。聘用人才的时候，要关注应聘者对于执行的热情，如果对方会因为完成一项任务而激动，他可能就是一个执行力较强的人。
一、执行力释义
2002年12月，美国人拉里·博西迪与拉姆·查兰合写的《ExecutionThe DIscipline Of Detting Things Done》一书在美国问世，随后有关执行力的话题引起了企业界的普遍重视。2003年初，机械工业出版社和台湾地区的天下出版社几乎同时引进该书版权，机械工业出版社取名《执行如何完成任务的学问》(刘祥亚译)，台湾版取名《执行力》。
在企业发展中，执行力被越来越多的国内外的顶尖企业和企业老总所认可。Cisco作为全世界做网络设备最大的公司，其全球副总裁林正刚2003年来中国时，曾表示Cisco具有强大的竞争力的原由不是技术或者其他因素，而是执行力。沃尔玛公司董事长罗伯森一沃尔顿也曾说过“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”那么，究竟什么是执行力呢？
有人认为执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。有人认为执行力是指一个人的执行能力或某一件事的执行能力等。《执行如何完成任务的学问》一书对执行力的定义是执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。
二、影响执行力的相关因素
1．领导者
管理者的领导能力决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。拉里·博西迪与拉姆·查兰显然意识到了领导者对企业的巨大作用和影响力。他们认为，领导者必须了解他的企业和员工。在很多企业中，只是通过下属的汇报才获得一些关于企业和员工的间接性的信息，但是这些信息很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者个人喜好等因素的影响。他们还认为，实事求是是执行力的核心，并提醒领导者：员工总是希望掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案，员工希望和上级搞好关系，谁也不愿意成为上级眼中的制造麻烦的人。一般的企业领导者也恰恰喜欢对自己的强处夸夸其谈，而对自己的弱处讳莫如深。
2．同步协调
现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求也更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个企业的执行力，从而影响目标的完成。所以需要企业各部门的同步协调，尤其是对于集团公司来说更是如此。为了证明同步协调的重要性，拉里·博西迪与拉姆·查兰认为，同步协调对执行过程非常重要。书中举了一家汽车制造公司的例子这个公司共有10个品牌，有众多的产品、供应商以及交易商，另外在全球各地还有100多家工厂。所有这些环节每天都会做出很多决策，都处于一种不断变化的状态之中。当利率开始下降的时候，并非每个环节都会配合得很好，所以它们之间必须进行同步协调．只有这样才能最大限度地利用到不同区域、不同交易商的优势。
3．执行文化
书中多次提到了执行文化的重要性，并提醒领导们要重视推动自己的企业建立一种执行文化。在《中文版序》中，著者写到“领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你——作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，领导者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。”
4．企业发展战略
执行力需要一个明确的企业发展战略。只有当发展战略明确后，执行力才有了前进的方向。企业发展战略就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。书中谈到企业发展战略时说到“一份优秀的战略计划就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。只有当你真正决定采取行动，并且将公司人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。”通过战略计划的制定与实施，建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情，调节员工之间的关系，保持行为的一致性，使之形成强大的团队力量，而企业的“执行力”也最终表现为团队力量。
另外，领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分。企业领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后在大家就该战略达成一致意见之后，负责制定出具体的行动方案。
三、提升执行力的途径
1．健全激励机制
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。针对激励机制的话题，著者为人们开出了以下的药方其一，对执行者进行奖励。在执行力不强的组织，激励机制对于决策的执行者和不执行者区别不大，无论是从奖金数额还是股票期权的角度来说，都没有明显的区分。让执行较好的管理层人员和一般员工持有一定比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司利润分享权，以此增加员工对企业的归属感，并改变他们在企业中的行为，从而提高企业的执行力，是当今一条较好的选择。其二，将奖励和业绩直接联系起来。如果奖励不当，整个组织就会陷入一片混乱。领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，奖励的形式和数量应当是多种多样的，通过这种方式在整个企业建立起一种执行文化。
2．注意细节控制
控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是，许多企业往往只注意重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。“只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，考虑到需要承担的风险以及预期的回报，你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。”
3．量才使用
员工的具体情况各不相同，各有长短是客观存在，只有量才使用才能充分发挥企业最大的执行力。拉里·博西迪与拉姆·查兰认为，不能做到量才适用的人往往是对人才缺乏足够的重视。合格的领导者必须具备以下素质相关的知识，以能够正确评估下级，足够的勇气，以能让不适合岗位的人离开，强烈的责任感，以能够检查自己、激励别人。聘用人才的时候，要关注应聘者对于执行的热情，如果对方会因为完成一项任务而激动，他可能就是一个执行力较强的人。