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知识型员工日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。
中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大，对职业化管理的关注，知识型员工(主要是知识创新者，以及职业经理人)日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在九个方面。
一、知识型员工频繁流动，甚至集体跳槽，给企业带来很大的危害。
核心人才留不住，新人职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽……这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。
在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。
第一，强化雇主协会与行业协会的作用。中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，雇主个体强势，群体上则处于弱势。同时劳动法更多的是偏重保护弱势劳动者。在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者的权益得不到保障，存在人力资本侵犯货币资本利益的问题。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现。
第二，建立知识管理系统。中国企业其实不缺人才和知识，缺的是知识管理系统，组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。
第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。
第四，建立全面的薪酬体系，通过非货币性回报方式增加他们对组织的认同感和忠诚感。
第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时补上。
二、单一的职业发展通道、官本位的人力资源管理机制，使知识型员工在企业内部成长发展受限。
很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。
三、知识型员工的创新绩效的衡量体系的缺失，使企业创新乏力，企业缺乏驱动知识员工创新的绩效评估与激励系统。
知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。
中国企业为什么缺乏创新?除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。
还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。
四、知识型员工工作与协同的组织模式是滞后的，不利于员工的合作、团队创新。
知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。
过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说，网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。
新的模式朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。
五、知识型员工风险控制和管理的问题。
知识型员工风险行为的控制与危机管理是常被我国企业忽视的一个领域。企业在成长和发展过程中，由于知识型员工的风险行为引发了组织人力资 源的危机：一方面会对组织和个人带来巨大的损害，另一方面也对社会和组织造成不和谐。中国企业内部人员的风险行为主要表现在以下几个方面：(1)企业家个人独断专行所带来的决策风险行为(中国企业最大的风险是基于企业家欲望层面的决策失误所给企业带来的危害)；(2)由于信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为(内部人控制侵犯中小股东利益)；(3)知识型员工道德与信用缺失所引发的风险行为(与客户内外勾结谋取私利、销售人员的回扣、给客户过分优厚的付款条件、回收付款体外循环)；(4)知识型员工能力与素质低下所带来的失职行为(因素质不高或疏忽大意所造成的失职行为)；(5)知识型员工心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为(对企业非理性报复、网络恶搞)。
知识型员工风险行为的控制，既要给知识型员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制，一是制度流程的控制，另外一个就是软约束、心理契约等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：(1)关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自我超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；(2)通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；(3)建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；(4)提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。
六、知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。
知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。
七、对知识型员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。
对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些?是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同。
八、知识型员工的心理健康与职场压力。
知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。
如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义：(1)重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案，包括：①科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；②导人压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；②提升组织成员的境界、抱负与追求；③领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。
九、并购重组的知识型员工的整合被忽视。
运用资本的力量，通过资本杠杆，进行收购兼并与并购重组，实现企业的外部成长和扩张，是中国企业未来成长和发展的主要途径之一。但在并购重组过程中，企业往往忽视了并购之中知识型员工的整合，忽视了并购重组过程中人力资本的支出、人力资本的流失，以及并购重组后，由于文化的冲突与学习的焦虑性所带来的员工的压力、不满情绪与冲突。在并购重组过程中，要关注以下几个方面：(1)强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将知识型员工作为并购的重要性战略要素来看待；(2)人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与知识型员工整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划；(3)依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心知识型员工团队进行深入调查分析，制定留住知识型员工的策略以及整合后的知识型员工配置计划；(4)建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司；(5)制定并购后的裁员与知识型员工退出计划，通过多种途径解决并购后的知识型员工退出问题，使知识型员工退出与裁员人性化(6)进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。
中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大，对职业化管理的关注，知识型员工(主要是知识创新者，以及职业经理人)日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在九个方面。
一、知识型员工频繁流动，甚至集体跳槽，给企业带来很大的危害。
核心人才留不住，新人职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽……这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。
在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。
第一，强化雇主协会与行业协会的作用。中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，雇主个体强势，群体上则处于弱势。同时劳动法更多的是偏重保护弱势劳动者。在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者的权益得不到保障，存在人力资本侵犯货币资本利益的问题。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现。
第二，建立知识管理系统。中国企业其实不缺人才和知识，缺的是知识管理系统，组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。
第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。
第四，建立全面的薪酬体系，通过非货币性回报方式增加他们对组织的认同感和忠诚感。
第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时补上。
二、单一的职业发展通道、官本位的人力资源管理机制，使知识型员工在企业内部成长发展受限。
很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。
三、知识型员工的创新绩效的衡量体系的缺失，使企业创新乏力，企业缺乏驱动知识员工创新的绩效评估与激励系统。
知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。
中国企业为什么缺乏创新?除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。
还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。
四、知识型员工工作与协同的组织模式是滞后的，不利于员工的合作、团队创新。
知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。
过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说，网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。
新的模式朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。
五、知识型员工风险控制和管理的问题。
知识型员工风险行为的控制与危机管理是常被我国企业忽视的一个领域。企业在成长和发展过程中，由于知识型员工的风险行为引发了组织人力资 源的危机：一方面会对组织和个人带来巨大的损害，另一方面也对社会和组织造成不和谐。中国企业内部人员的风险行为主要表现在以下几个方面：(1)企业家个人独断专行所带来的决策风险行为(中国企业最大的风险是基于企业家欲望层面的决策失误所给企业带来的危害)；(2)由于信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为(内部人控制侵犯中小股东利益)；(3)知识型员工道德与信用缺失所引发的风险行为(与客户内外勾结谋取私利、销售人员的回扣、给客户过分优厚的付款条件、回收付款体外循环)；(4)知识型员工能力与素质低下所带来的失职行为(因素质不高或疏忽大意所造成的失职行为)；(5)知识型员工心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为(对企业非理性报复、网络恶搞)。
知识型员工风险行为的控制，既要给知识型员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制，一是制度流程的控制，另外一个就是软约束、心理契约等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：(1)关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自我超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；(2)通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；(3)建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；(4)提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。
六、知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。
知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。
七、对知识型员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。
对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些?是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同。
八、知识型员工的心理健康与职场压力。
知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。
如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义：(1)重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案，包括：①科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；②导人压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；②提升组织成员的境界、抱负与追求；③领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。
九、并购重组的知识型员工的整合被忽视。
运用资本的力量，通过资本杠杆，进行收购兼并与并购重组，实现企业的外部成长和扩张，是中国企业未来成长和发展的主要途径之一。但在并购重组过程中，企业往往忽视了并购之中知识型员工的整合，忽视了并购重组过程中人力资本的支出、人力资本的流失，以及并购重组后，由于文化的冲突与学习的焦虑性所带来的员工的压力、不满情绪与冲突。在并购重组过程中，要关注以下几个方面：(1)强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将知识型员工作为并购的重要性战略要素来看待；(2)人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与知识型员工整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划；(3)依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心知识型员工团队进行深入调查分析，制定留住知识型员工的策略以及整合后的知识型员工配置计划；(4)建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司；(5)制定并购后的裁员与知识型员工退出计划，通过多种途径解决并购后的知识型员工退出问题，使知识型员工退出与裁员人性化(6)进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。