论文部分内容阅读
摘要：本文以河南平禹煤电公司全预算考核方法以及取得的成效来探索煤炭企业如何做好全预算指标的考核。文章从三个方面进行了论述，首先从全预算指标考核管理在煤炭企业的现实意义说起；其次从六方面论述煤炭企业如何做好全预算指标的考核，并以平禹煤电公司为例进一步做了说明；第三论述煤炭企业全预算考核应该突出煤企的考核特点，使全预算考核充分在煤炭企业发挥优势。
关键词：煤炭；预算；考核
中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02
随着市场经济的发展,全预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标，协调企业内部资源和外部环境的管理方法，已被越来越多的企业所采用。进入新世纪以来，许多大型煤炭企业也普遍开始采用。全预算有着很广泛的经济理论支持，预算管理已经成为一种通行的管理方法，但在预算管理的实践中，预算考核被称为生命线。如果没有考核，预算就会流于形式，失去控制力。煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理受井下地质和资源条件限制，管理难度会有所加大。如何使预算考核管理在煤炭企业落地生根，为企业生产经营带来实实在在的收益，是我们煤炭企业经营管理者必须面临和思考的现实问题。
一、全预算指标考核在煤炭企业的现实意义
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键，全预算考核不但能发现未知领域的机遇，而且还是全预算管理效用的关键，煤炭企业要实现价值最大化就更应该很好的加以应用。
(1)提升战略管理能力。随着煤炭企业资源整合工作的加强，煤炭企业日益壮大，二级单位的数量快速增加，各個单位的具体情况又差异很大，企业集团管理部门不可能对每个单位的生产经营情况了如指掌，只有对各单位全预算指标固化与量化，通过预算的执行与企业战略目标相比较，才能知道各单位的经济运行情况，而对预算指标的有效考核，才能确保最大程度地实现煤炭企业战略目标。通过预算考核发现未能预知的机遇和挑战，这些信息反映到决策机构，帮助煤炭企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
(2)有效的监控与考核。预算的编制过程向煤炭企业集团和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。而预算考核以及考核后的奖惩制度又有效的沟通、激励和控制了各个单位和部门，不但对责任单位或个人的业绩进行了评价，它更有效的推动责任单位和个人的行为表现，共同朝煤炭企业整体预算目标前进。
(3)高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了煤炭集团公司各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全预算的考核可以适时调整全预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。例如，煤炭企业根据不同的生产矿井分解各单位的储备资金、物资计划、材料差异、经费指标,使有限的物资或资金合理利用。
(4)有效管理经营风险。通过考核，全预算可以初步揭示煤炭企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
(5)收入提升及成本节约。煤炭企业全预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关单位追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全预算过程中相关人员要对煤炭企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的考核关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，最终提升煤炭企业的应变能力。如：河南平禹煤电公司对各单位的考核指标中有煤炭质量这一项，管理层根据市场上吨煤每百大卡的价格以及各单位的采面情况下达合理煤质预算指标，基层单位为了提高收入会想办法增加原煤的发热量以提高售价，如增加人工选矸或上筛选系统等，同时会核算投入与受益那个大。这样就促使各基层单位加强管理，想法去提高收入和降低成本等。
二、煤炭企业如何开展全预算指标考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须对全预算进行考核，且把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与领导的任免、升降、奖惩挂钩。
(1)做好考核前的充分准备。开展考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免产生大的差异。比如在对某个生产矿储备资金进行绩效考核时，应该让那些掌握该业务知识和熟悉该单位实际情况的人员作为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务情况而产生误差。
(2)合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符，如河南平禹煤电公司要对平禹白庙矿全预算指标进行考核，就会考虑该矿属于高瓦斯矿井，安全困难系数大，安全投入会比一般的矿井要多，因此下达该项预算指标时就会比一般的单位大。另外考核指标要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少人为主观因素的干扰。
(3)选择正确的考核方法。开展全预算考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。还要注重平时考核与年终考核的结合，不能一次定结论，要以平时考核为主，去发现问题和解决问题。
(4)加强对考核人员的培训。要使全预算考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
(5)创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体人员对全预算考核有个正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中各单位才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。
(6)赋予考核人员一定权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定考核组成员、建立培训制度、建立考核申诉制度等。这样，一个单位的工作业绩如何、作风如何、能否得到认可，可通过实实在在的数据来说明，由此展现出来的结果可通过公示进行，而在此时建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让各基层单位能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动全预算的顺利执行，还能检验各基层单位的组织管理制度的合理程度以及执行程度。
河南平禹煤电公司全预算指标管理从2004年加盟中国平煤神马集团开始至今已7个年头，预算考核指标根据实际情况在不断的修订，现在考核指标日趋完善。该单位的做法是预算一经批准下达，各单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门，各单位，各环节和各岗位。此外还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各矿生产、经营活动的基本依据，其考核分为月度考核、季度考核和年终考核，考核分以下几个步骤进行：
首先，成立考核机构。由企管、财务、生产、开拓、基建、劳资等部门联合组成考核组，企管部门作为牵头人。由于企管部门参与了预算编制，比较了解各单位情况，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。部门的考核分工：财务部门考核财务指标的完成情况，财务基础管理工作等；生产部门考核产量完成情况；开拓部考核开拓进尺以及开掘进尺等；基建部门考核基本建设投入进度情况；劳资部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况；企管部综合评价各个指标以及考核企业的基础管理情况等。
其次，下发考核通知。考核机构成立后，以煤电公司的名义，下发绩效考核办法和绩效指标考核体系。通知中包括各单位的具体考核内容、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。
第三，深入现场考核。目前，平禹煤电公司各生产矿井的考核指标有原煤产量、进尺、完全成本、煤质、利润、安全、质量标准化、储备资金、基建技改进度、节能减排指标等。月度考核一般是前六项指标，季度会召开一次经济活动分析会，分析总体指标的完成情况以及面临的优势、困难和挑战等。考核采取百分制，根据各项指标实际值与预算值的偏差率增加或减少分数。如产量每超降2%增加或减少1分，成本每超降1%增加或减少1分，当然每个指标都有上下限。然后根据功效挂钩办法，核算工资指标以及结算工资。现在采取的是工资基数的40%与目标成本挂钩，工资基数的30%与产量挂钩等，同样各单位领导的年薪也与考核结果挂钩，考核分与基础分相比浮动领导的年薪。
第四，分析考核。在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行公司决策与年初预算无关的政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)公司政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如煤炭销售价格调整或原材料的采购价格上涨，导致成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)地质发生未能预测的变化以及发生人力不可抗拒因素等，如本年10月份鸿昌镇、神镇发生2.9级地震导致部分单位停产、半停产等。在经营过程中，被考核单位发生上述情况，需及时书面报告，得到有关部门确认，考核时可以作为因素予以剔除。
三、突出全预算考核特点，发挥全预算考核优势
(1)阶段性。任何事物的发展都有个由小到大，由弱到强的过程。在成长过程中，会呈现出阶段性的发展特征。各基层生产矿井的计划要服从集团公司的总体发展战略，单位的总体战略要服从全局的安排。河南平禹煤电有限责任公司全预算考核实施了七年，依然在改进阶段，但达到的效果已显而易见，2009年实现销售收入294650万元,2010年386014.84万元，利税总额也由2009年9692万元上升到2010年23033.78万元。
(2)针对性。各单位必須具有一个系统、优化的组织结构，去组织实施各项工作，这样才能发挥集团最大价值。定性指标与定量指标如果混合在一起，没有相关的标准可依据，这会导致考核的针对性差，这是必须注意的问题。
(3)可操作性。全预算考核是理论性与实践性很强的工作，落实到具体的行动中，就是要使抽象的理论转化为操作性强的实物。目前一些煤炭企业制定的指标比较抽象，没有细分，这会导致考核出来的结果笼统，不利于统计分析，在全预算考核中一定要注意各项指标的可操作性。
(4)灵活性。如果单位规模较小，分工不明确，权责不清晰，信息不流通、不公开等情况，而短期内又不能改变，这就要求考核应该具有灵活性，执行考核的人员更应该具有灵活的头脑与方法，做到既能区别对待，又有可行性的考核方式。
四、实施动态考核，力求考出实效
(1)建立动态考核制度。第一，明确各单位各部门的主要目标。单位和部门的工作目标是动态考核的基础，是煤炭企业目标的总体方向，只有明确总体发展方向，层层分解各项指标，才能确定各部门的主要目标。第二，依据分析后的部门指标制订工作计划及任务。在确定部门目标的基础上，依据岗位职责制定工作计划，确定岗位目标，其目标制定的原则及要点要尽可能具体化、量化，使结果可评估。第三，从部门岗位职责和工作计划中提取关键考核指标。这有利于考核工作的可操作性和针对性，同时指标的提取应考虑到煤炭行业特性、发展阶段、组织特性等，防止指标的普遍性、雷同性。
(2)制定完整可行的全预算考核内容。第一，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。不同单位、不同的部门，不同的职责要求，考核指标也理所当然有所不同。要得到一种科学合理公正的考核指标，必须明确岗位职责。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多。同时该标准的制定应使被考核者从心理意识上迅速进入状态，接受考核。第二，考核指标的定量化与定性化相结合。设定恰当的考核指标，是动态考核体系得以成功实施的前提。不同单位、不同部门考核指标体系不同，因此，考核的内容和侧重的要点也应有所不同，应把握好考核指标的量与度的问题。第三，短期考核与长期考核相结合。动态考核应以平时的不断积累作为考核的基础，要形成动态管理的文档，以作为每一次考核的依据，确保动态考核有理有据，公平公正，没有意外发生。记录的文档一定要实事求是，以免引起更大的争论。第四，及时反馈考核结果。动态考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。鉴于此，动态考核的结果应注重如何与工资收入有效挂钩。第五，加强对考核人员的考核与监督。为防止考核人员对考核制度的执行不严与人为因素的负面影响，应加强对考核人员的监督，以形成完整性的考核机制，使其做到奖优罚劣、赏罚分明。第六，根据实际情况，修订考核内容。完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应单位情况及发展战略的变化。当出现目标发生重大变化后，各单位应根据实际对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。动态考核不能只是为了考核而考核，要使考核收到实效，必须以全局的观念来思考问题，将个人和部门的目标与单位的整体战略目标联系起来。
总之，全预算考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，使全预算考核最大限度地在煤炭企业发挥积极作用。
参考文献：
[1]河南平禹煤电公司功效挂钩考核办法.
[2]河南平禹煤电公司绩效考核办法.
[3]河南平禹煤电公司公示考核结果的通知.
关键词：煤炭；预算；考核
中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02
随着市场经济的发展,全预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标，协调企业内部资源和外部环境的管理方法，已被越来越多的企业所采用。进入新世纪以来，许多大型煤炭企业也普遍开始采用。全预算有着很广泛的经济理论支持，预算管理已经成为一种通行的管理方法，但在预算管理的实践中，预算考核被称为生命线。如果没有考核，预算就会流于形式，失去控制力。煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理受井下地质和资源条件限制，管理难度会有所加大。如何使预算考核管理在煤炭企业落地生根，为企业生产经营带来实实在在的收益，是我们煤炭企业经营管理者必须面临和思考的现实问题。
一、全预算指标考核在煤炭企业的现实意义
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键，全预算考核不但能发现未知领域的机遇，而且还是全预算管理效用的关键，煤炭企业要实现价值最大化就更应该很好的加以应用。
(1)提升战略管理能力。随着煤炭企业资源整合工作的加强，煤炭企业日益壮大，二级单位的数量快速增加，各個单位的具体情况又差异很大，企业集团管理部门不可能对每个单位的生产经营情况了如指掌，只有对各单位全预算指标固化与量化，通过预算的执行与企业战略目标相比较，才能知道各单位的经济运行情况，而对预算指标的有效考核，才能确保最大程度地实现煤炭企业战略目标。通过预算考核发现未能预知的机遇和挑战，这些信息反映到决策机构，帮助煤炭企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
(2)有效的监控与考核。预算的编制过程向煤炭企业集团和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。而预算考核以及考核后的奖惩制度又有效的沟通、激励和控制了各个单位和部门，不但对责任单位或个人的业绩进行了评价，它更有效的推动责任单位和个人的行为表现，共同朝煤炭企业整体预算目标前进。
(3)高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了煤炭集团公司各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全预算的考核可以适时调整全预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。例如，煤炭企业根据不同的生产矿井分解各单位的储备资金、物资计划、材料差异、经费指标,使有限的物资或资金合理利用。
(4)有效管理经营风险。通过考核，全预算可以初步揭示煤炭企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
(5)收入提升及成本节约。煤炭企业全预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关单位追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全预算过程中相关人员要对煤炭企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的考核关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，最终提升煤炭企业的应变能力。如：河南平禹煤电公司对各单位的考核指标中有煤炭质量这一项，管理层根据市场上吨煤每百大卡的价格以及各单位的采面情况下达合理煤质预算指标，基层单位为了提高收入会想办法增加原煤的发热量以提高售价，如增加人工选矸或上筛选系统等，同时会核算投入与受益那个大。这样就促使各基层单位加强管理，想法去提高收入和降低成本等。
二、煤炭企业如何开展全预算指标考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须对全预算进行考核，且把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与领导的任免、升降、奖惩挂钩。
(1)做好考核前的充分准备。开展考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免产生大的差异。比如在对某个生产矿储备资金进行绩效考核时，应该让那些掌握该业务知识和熟悉该单位实际情况的人员作为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务情况而产生误差。
(2)合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符，如河南平禹煤电公司要对平禹白庙矿全预算指标进行考核，就会考虑该矿属于高瓦斯矿井，安全困难系数大，安全投入会比一般的矿井要多，因此下达该项预算指标时就会比一般的单位大。另外考核指标要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少人为主观因素的干扰。
(3)选择正确的考核方法。开展全预算考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。还要注重平时考核与年终考核的结合，不能一次定结论，要以平时考核为主，去发现问题和解决问题。
(4)加强对考核人员的培训。要使全预算考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
(5)创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体人员对全预算考核有个正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中各单位才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。
(6)赋予考核人员一定权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定考核组成员、建立培训制度、建立考核申诉制度等。这样，一个单位的工作业绩如何、作风如何、能否得到认可，可通过实实在在的数据来说明，由此展现出来的结果可通过公示进行，而在此时建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让各基层单位能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动全预算的顺利执行，还能检验各基层单位的组织管理制度的合理程度以及执行程度。
河南平禹煤电公司全预算指标管理从2004年加盟中国平煤神马集团开始至今已7个年头，预算考核指标根据实际情况在不断的修订，现在考核指标日趋完善。该单位的做法是预算一经批准下达，各单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门，各单位，各环节和各岗位。此外还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各矿生产、经营活动的基本依据，其考核分为月度考核、季度考核和年终考核，考核分以下几个步骤进行：
首先，成立考核机构。由企管、财务、生产、开拓、基建、劳资等部门联合组成考核组，企管部门作为牵头人。由于企管部门参与了预算编制，比较了解各单位情况，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。部门的考核分工：财务部门考核财务指标的完成情况，财务基础管理工作等；生产部门考核产量完成情况；开拓部考核开拓进尺以及开掘进尺等；基建部门考核基本建设投入进度情况；劳资部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况；企管部综合评价各个指标以及考核企业的基础管理情况等。
其次，下发考核通知。考核机构成立后，以煤电公司的名义，下发绩效考核办法和绩效指标考核体系。通知中包括各单位的具体考核内容、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。
第三，深入现场考核。目前，平禹煤电公司各生产矿井的考核指标有原煤产量、进尺、完全成本、煤质、利润、安全、质量标准化、储备资金、基建技改进度、节能减排指标等。月度考核一般是前六项指标，季度会召开一次经济活动分析会，分析总体指标的完成情况以及面临的优势、困难和挑战等。考核采取百分制，根据各项指标实际值与预算值的偏差率增加或减少分数。如产量每超降2%增加或减少1分，成本每超降1%增加或减少1分，当然每个指标都有上下限。然后根据功效挂钩办法，核算工资指标以及结算工资。现在采取的是工资基数的40%与目标成本挂钩，工资基数的30%与产量挂钩等，同样各单位领导的年薪也与考核结果挂钩，考核分与基础分相比浮动领导的年薪。
第四，分析考核。在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行公司决策与年初预算无关的政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)公司政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如煤炭销售价格调整或原材料的采购价格上涨，导致成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)地质发生未能预测的变化以及发生人力不可抗拒因素等，如本年10月份鸿昌镇、神镇发生2.9级地震导致部分单位停产、半停产等。在经营过程中，被考核单位发生上述情况，需及时书面报告，得到有关部门确认，考核时可以作为因素予以剔除。
三、突出全预算考核特点，发挥全预算考核优势
(1)阶段性。任何事物的发展都有个由小到大，由弱到强的过程。在成长过程中，会呈现出阶段性的发展特征。各基层生产矿井的计划要服从集团公司的总体发展战略，单位的总体战略要服从全局的安排。河南平禹煤电有限责任公司全预算考核实施了七年，依然在改进阶段，但达到的效果已显而易见，2009年实现销售收入294650万元,2010年386014.84万元，利税总额也由2009年9692万元上升到2010年23033.78万元。
(2)针对性。各单位必須具有一个系统、优化的组织结构，去组织实施各项工作，这样才能发挥集团最大价值。定性指标与定量指标如果混合在一起，没有相关的标准可依据，这会导致考核的针对性差，这是必须注意的问题。
(3)可操作性。全预算考核是理论性与实践性很强的工作，落实到具体的行动中，就是要使抽象的理论转化为操作性强的实物。目前一些煤炭企业制定的指标比较抽象，没有细分，这会导致考核出来的结果笼统，不利于统计分析，在全预算考核中一定要注意各项指标的可操作性。
(4)灵活性。如果单位规模较小，分工不明确，权责不清晰，信息不流通、不公开等情况，而短期内又不能改变，这就要求考核应该具有灵活性，执行考核的人员更应该具有灵活的头脑与方法，做到既能区别对待，又有可行性的考核方式。
四、实施动态考核，力求考出实效
(1)建立动态考核制度。第一，明确各单位各部门的主要目标。单位和部门的工作目标是动态考核的基础，是煤炭企业目标的总体方向，只有明确总体发展方向，层层分解各项指标，才能确定各部门的主要目标。第二，依据分析后的部门指标制订工作计划及任务。在确定部门目标的基础上，依据岗位职责制定工作计划，确定岗位目标，其目标制定的原则及要点要尽可能具体化、量化，使结果可评估。第三，从部门岗位职责和工作计划中提取关键考核指标。这有利于考核工作的可操作性和针对性，同时指标的提取应考虑到煤炭行业特性、发展阶段、组织特性等，防止指标的普遍性、雷同性。
(2)制定完整可行的全预算考核内容。第一，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。不同单位、不同的部门，不同的职责要求，考核指标也理所当然有所不同。要得到一种科学合理公正的考核指标，必须明确岗位职责。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多。同时该标准的制定应使被考核者从心理意识上迅速进入状态，接受考核。第二，考核指标的定量化与定性化相结合。设定恰当的考核指标，是动态考核体系得以成功实施的前提。不同单位、不同部门考核指标体系不同，因此，考核的内容和侧重的要点也应有所不同，应把握好考核指标的量与度的问题。第三，短期考核与长期考核相结合。动态考核应以平时的不断积累作为考核的基础，要形成动态管理的文档，以作为每一次考核的依据，确保动态考核有理有据，公平公正，没有意外发生。记录的文档一定要实事求是，以免引起更大的争论。第四，及时反馈考核结果。动态考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。鉴于此，动态考核的结果应注重如何与工资收入有效挂钩。第五，加强对考核人员的考核与监督。为防止考核人员对考核制度的执行不严与人为因素的负面影响，应加强对考核人员的监督，以形成完整性的考核机制，使其做到奖优罚劣、赏罚分明。第六，根据实际情况，修订考核内容。完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应单位情况及发展战略的变化。当出现目标发生重大变化后，各单位应根据实际对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。动态考核不能只是为了考核而考核，要使考核收到实效，必须以全局的观念来思考问题，将个人和部门的目标与单位的整体战略目标联系起来。
总之，全预算考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，使全预算考核最大限度地在煤炭企业发挥积极作用。
参考文献：
[1]河南平禹煤电公司功效挂钩考核办法.
[2]河南平禹煤电公司绩效考核办法.
[3]河南平禹煤电公司公示考核结果的通知.