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青岛街头有一个奇特的消费景观,这里的人们会拎着塑料袋打啤酒喝。这是青岛人的骄傲和自豪,因为他们有一块百年名牌。
要市场,不要工厂
金志国的前任彭作义号称“拼命三郎”,从1998年起,他高举并购大旗,不到三年时间,把全国47家啤酒企业收于麾下,解决了青啤“品牌大、规模小”的矛盾。但突进式的兼并扩张也带来了副作用,资金链条脆弱,人才资源稀释,物流跟进滞后,渠道成本加大,控制权和利益重心下移。青啤像是一个青春期快速发育的小伙子,个头窜得很高却很瘦弱。
彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤,也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢,如履薄冰。彭作义似乎也看到了这一点。当他因意外而突然辞世时,壮志未酬,留下的不仅是47家被收购的企业,还留下了一大堆整合难题。
青啤急需整合,亟待“补钙”,这个历史的责任意外地落到了时年45岁的金志国的肩上。彼时,金志国只是一个总裁助理。不过,有两件事让青啤上下对他刮目相看:一是他1996年远征西安,把半死不活的汉斯啤酒扭亏为盈;二是他2000年受命组建北方事业部,统领汉斯、五星、三环等6家啤酒公司,与燕京啤酒抗衡,收复了青啤北方失地。但金志国无论如何也没有想到有朝一日会成为青岛啤酒的当家人,他说他从来没有“野心”,只知道按领导的要求把自己的本职工作做好。
金志国18岁进青岛啤酒厂,对青啤的感情一往情深。刚进厂时当洗瓶工,别人认为单调枯燥的活他却干得有滋有味,还琢磨出其中的“门道”,他两手能同时夹起11只酒瓶,一甩手呼拉一下抛出去,让11只酒瓶各归其位,装到一个盒子里去,然后这个盒子就送进冲洗流水线,那情景不是像在干体力活,而是在即兴艺术表演。
如今众望所归,在青啤中高层测评中,70%的人拥戴金志国接任总裁职务,他是青岛市政府向青啤董事会推荐的总裁唯一人选。金志国临危受命,无法推辞。
新官上任三把火,可金志国就职后却神秘地“失踪”。在管理层的工作中,金志国早就养成了不听汇报、亲自下去看的习惯。在他继任后将近两个月的时间里,总部青啤大厦中几乎看不见他的身影,他只身一人,跑遍了分布在东北、华北、西北、西南、华南等地青啤收购的47家工厂,然后写出了洋洋万字的调查报告。
金志国在调查报告里提出了“要市场,不要工厂”的独特见解,主张青啤当务之急是要建立稳固的市场网络,以市场的开拓带动工厂的发展,在整合中扩张,而不是继续到处漫天撒网买工厂。
为了青啤的明天,金志国只得以壮士断腕的气概下狠心整合。
整合的手术刀首先指向已经并购的47家工厂,对那些既没有长远战略价值,又没有短期财务价值的兼并企业,先停后关,然后伺机退出,甩掉包袱。经过一番打理,东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂已经退出,“废弃”的工厂转型做物流、销售,有的甚至依托其地理位置,搞仓储租赁,变废为宝。
金志国对集团总部、事业部以及子公司的管理架构也进行了伤筋动骨的改造,又投入巨资,对青啤业务进行了现代化流程再造。半年之内,集团8个事业部的总经理被换了7个,47家啤酒厂的经理换了20多个,不少被撤换的人曾是金志国的老领导、老同事。“并购很光彩,整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%,剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。”金志国对记者这样说。到2003年为止,青啤单纯靠内部整合,使产量增长了120多万吨,相当于过去并购12个10万吨级的工厂。同时,青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。
金志国以骄人的业绩回报了人们对他的信任和冀望,也在总裁的位置上投上了一块砝码。
借船跨海
金志国站在青啤大厦的办公室里,隔着巨大的落地窗,可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮,让金志国心潮澎湃,他总是激励自己:“所有的货轮都载着青岛啤酒”。金志国把青啤集团比喻成一个舰队,他要率领这个舰队漂洋过海,让青啤香溢五洲,味美全球。
金志国有一个特殊的嗜好,就是喜欢到市场上去数酒瓶,每到一地,就去当地超市酒柜前看消费者买啤酒。当然,青啤的市场份额遥遥领先,可金志国没有陶醉其中。
无可非议,青啤品牌在中国是老大,可在商业全球化背景下,如果偏居一隅,妄自称大,青啤在本土的老大地位很可能被外资取代,更不用说进军海外了,一丝危机感袭上心头,金志国决心与国际资本建立联盟,借助跨国巨头的锐气巩固本土,进军海外。
金志国看准了同行“冤家”——美国AB公司。AB公司年销售量是1400万吨,而青岛啤酒的年销售量才300万吨。从盈利能力来看,青岛啤酒的年盈利能力也就是两三亿人民币,AB公司的年盈利能力是20亿美元,这样一个差距让金志国自愧不如,但青啤选择了联盟借力。青啤有一个口号,“学习AB,赶超朝日。”金志国有一个营销理念,单打独斗不一定能取胜,不如与国际资本建立战略联盟。把竞争对手变成合作伙伴,至少会少了敌人。
2002年,正当青啤实施内部整合战略急需资金时,美国AB公司,也就是百威啤酒的母公司,也一直在谋划进一步开拓中国市场,双方一拍即合,于当年10月签署了战略投资协议。根据协议,AB公司向青啤输入国际化的管理经验,青啤则向AB公司定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。7年后,AB公司将持有青啤27%的股权,与青啤最大股东,青岛市国有资产管理局30.56%的股权相差不到4%。然而协议墨迹未干,“百年青啤被出卖”的质疑就把金志国推上了风口浪尖。
金志国顶着“卖国”的恶名坚持与AB合作。他对媒体解释道,“AB控股青啤?我们双方在股权安排、约束上有明确界定,自主权始终把握在青啤手中。AB有承诺,即使27%的股份一步到位,其中7%的话语权委托中方行使,他们没有经营权,AB公司永远保持20%的话语权。我们之间还约定,AB不得以任何关联方式要约收购,此外,青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴,目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。”金志国特别强调,青啤与AB联盟的底线是,百年品牌、控制权绝不会旁落于别人。
直到今天,外界仍然认为这是一次非常危险的交易。但金志国始终对股权博弈充满自信。后来的事实也证明,青啤与AB合资之后,在资本市场获得了青睐。目前,AB公司按照20%的股权派驻的董事、监事已经进入了青啤董事会下设的委员会,为公司的运作更加规范、法人治理结构的进一步提升提供了很好的资源保证。与法国达能和中国娃哈哈的吵闹婚姻相比,青啤和AB的结合堪称琴瑟之和,即便是AB与哈啤发生“婚外恋”,也是经青啤默认的,而且是被警告的“下不为例”。
挟着AB公司的雄风,青啤借船跨海,在海外市场高歌猛进。眼下,青岛啤酒的海外市场已经完成了西欧、北美、亚洲铁三角。现在正在开发南非、南美洲以及澳大利亚市场。
金志国在展望青啤国际化版图时,面对窗外的大海感慨而言,“重要的是过程。我们在逐步实现内向国际化的同时,外向国际化也将自然达成。”
与奥运激情共饮
与金志国接触过的人,都会发现,在他爽朗的笑容、生动的比喻、连贯的思路、引人入胜的话语当中饱含着一股激情。
激情是青啤重要的品牌特质,也是金志国以奥运为营销平台的强大动力。
2007CCTV中国经济年度人物评委会给金志国的颁奖词是“奥运会的五环是他向世界推开百年老店大门的门环,开门的密码是激情成就梦想。”评委会的提名理由为:作为奥运营销的企业典范,青岛啤酒先后赞助厦门马拉松、倾力打造“青岛啤酒•我是冠军”、开展奥运大篷车全国巡演以及赞助中国跳水队等,取得了丰硕的成果,青岛啤酒的奥运营销理念得到了广泛认同。把“激情成就梦想”的品牌主张灌输给每一个消费者,激起全民参与奥运的热潮,让人们一起分享奥运的激情与梦想。
在审视青啤自身品牌与奥运关联点时,金志国提炼出了自己的品牌价值观,创造性地提出品牌主张:激情成就梦想。搞好奥运营销,提升品牌知名度,关键在于实现品牌文化与体育文化的结合。只有找到结合点,才能建立自己的文化系统。多年的营销实践,青岛啤酒显然熟谙两者的关联之道,奥运文化是自强、拼搏、梦想和挑战,而青岛啤酒“激情成就梦想”已经触摸到了奥运文化的精髓。
2006年是青啤奥运营销的第一年,主题是点燃激情,当年的活动如赞助厦门马拉松、打造“青岛啤酒•我是冠军”等主要是鼓励大众共同参与;2007年的主题则是传递激情,除了火炬传递这一传统形式外,4月开始的“青岛啤酒——CCTV倾国倾城”是重头戏,曾让中日韩三国旅游部部长喝青啤却忘记了登机的时间;2008年显然是最关键的一年,青岛啤酒为此定的主题是演绎激情。很多人不能去奥运现场,但喜欢聚在一起看比赛,他们不是在啤酒泡沫中自斟自饮,而是相聚一起,举杯共饮狂欢。奥运是有激情的项目,而有激情往往就有啤酒相伴。因此,今年的夜市、饭店等公共场所将会出现广大奥运粉丝们与青啤激情共饮的盛况。
“青啤与奥运激情共饮”这是金志国的大手笔,在CCTV颁奖台上,金志国激情演讲:“各位朋友,在美国买半打的本地啤酒,就要花四美金,但是要买半打的青岛啤酒就需要花七美金。在外国人心目中喝青岛啤酒是高品位的象征,这就是中国品牌的骄傲。过去的一百年,青岛啤酒用百年的酵母,传世麦香,激情酿造的卓越品质,打造了具有国际影响力的中国品牌。今天,我们要借奥运的大势,在全球的关注力都聚焦在中国,聚焦在北京奥运的时候,抓住奥运机遇,实施奥运营销,打造未来具有全球竞争力的国际品牌。 ”
慷慨激昂中,金志国把青啤又带进了一个新时代。