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一家浑身充满着“创新基因”的“小快灵”公司，为何最终没有成长为电商巨头？在移动互联网已成常态的当下，他力推的“1小时到货”到底因何困住脚步？
年关难过，快书包创始人徐智明真切地尝到了这种滋味。
诞生于2010年，以“免运费、一小时到达”著称的电商公司快书包，在发展到第五个年头之时，出现了巨大危机，烧掉了1700万元投资，公司难以为继。徐智明不得不在微博上公开叫卖公司——“走过路过，不要错过。”
同样是以卖书起家，徐智明与当当网创始人李国庆差别何在？一家浑身充满着“创新基因”的“小快灵”公司，为何最终没有成长为电商巨头？在移动互联网已成常态的当下，他力推的“1小时到货”到底因何困住脚步？
雄心：
打造网络7-11 专攻“三急”
毫无疑问，毕业于北京大学的徐智明，对“书”这种精神载体，有着一种近乎执拗的情结。而他售书载体的变化，也是中国商业形态20年来剧烈动荡的一个缩影。
徐智明是河北秦皇岛人，1991年毕业于北大政治学与行政管理系，是当当网创始人李国庆的学弟。彼时，中国广告市场正在爆炸性增长，毕业不久，徐智明就去了中国邮政广告公司找寻属于自己的“广告梦”。由于“专业不对口”，他想通过买书学习充实自己。但专业类书籍购买极其不便，在和太太的无数次商讨中，他萌生了做一个专业的广告专业书店的想法。
1995年1月，徐智明创办全国首家广告专业书店——北京广告人书店，1997年更名为“龙之媒书店”，并推出“龙媒选书”等图书品牌，成为全国规模最大、最具影响力的广告专业书店。
然而，龙之媒的高峰期是在1997～2003年，从2006年开始呈现出一种快速下滑的态势。彼时，电商和电子阅读兴起，全国的书店都受到了极大冲击。徐智明开始思索个人的转型，“换了很多项目，摸索了好几年，最后确定做快书包。”
2010年6月9日，快书包网站在北京正式上线。
虽然名为快书包，但在徐智明看来，它的定位并非书店，而是一家网络便利店，像是线下的7-11。“龙之媒过去卖书，卖的是广告书，是细分市场；快书包也卖书，但卖的东西更多一点，只卖三急产品，即着急用、着急买和着急送，做的也是细分市场，就是大城市中心区写字楼人群，如下午茶、新书、生日礼物订单……”
悔意：
PC思维 自建物流 定位失误
相比“三急”，外界对快书包在北京、上海、西安、成都、长沙、杭州、深圳推出的“一小时免费到货”印象更深。
有心人不难察觉，这一两年来，京东商城、苏宁易购、亚马逊等网上商城都纷纷力推“当日达”，甚至可以指定时段。但在2010年，“1小时免费送达”虽然看起来比同样实行免费送达的京东、当当网等超前一大步，却犯了个大错：在当时，中国的智能手机还没有普及，快书包的整个思路和运营方式都是基于PC，难以把地理位置和手机结合起来优化物流。
起初，徐智明将北京划为30多个片区，每个配送员负责一个片区，货物存放在配送员家里。但由于这种模式对人员稳定性要求过高，后改为集中仓储，这增加了仓储成本。徐智明还试过用短信通知配送员，但执行效果很差，于是选择放弃。
除了“起了个大早”，快书包还有一个战略上的失误——自建物流。
当当网创始人李国庆曾公开表示，中国的图书市场规模只有300亿元，且经营太难，这个行业的特点是80万品种、低价格、低毛利率。但是在这样低毛利的图书行业，徐智明却做了一个让他如今后悔不已的决定——自建配送团队。
按徐智明此前测试，配送人员每天配送12～14单是没问题的，然而，快书包的发展速度始终没有让配送人员的工作达到饱和状态，但给物流配送员工的固定工资一分也不能少，这些人力成本占到了整个运营费用的70%～80%。这导致快书包这几年在人力上赔掉了1500万元。
此外，还有一个不容忽视的问题：2011年10月，《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本。这本是一个令人欣喜的成绩，但实际上，并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量，一小时送达服务也不是这部分购书人的刚需，出现了定位失误。
痛别：
方向走错 没有踩对点
徐智明并非不知道这些问题。
2012年，他终于醒悟过来——自己的团队竟然还建立在PC思维之上！他推动团队向基于手机的移动互联网模式转型，却没有壮士断腕的决心，敢于把技术团队和配送员来个“大换血”，“没有踩对移动互联网的点”。
此外，经过摸索，他也痛苦地发现，适合一小时配送的品类太少。如口罩、白酒、卫生巾等的确有需求，药也是一种需求，但消费者要么选择药店，要么医院，而其他品类，消费者往往选择便利店。
还有一个现实，在快书包创业的几年内，资金运转始终不是很顺畅。徐智明透露，2011年4月快书包曾与某投资机构签订300万美元的投资意向书，不过在当年7月份该投资机构毁约。由于快书包已经拒绝了其他投资方，他们在随后的时间没能很快找到其他投资。
资金的匮乏让快书包没能在移动互联网大潮兴起时，及时进军移动领域。“当时无论是投资商还是别人都说我们模式确实不行，但是我听不进去。我们引进了专业的人做采购、努力建立商品匹配度，在这个过程中，我们不断探索、不断找人，但我们确实是方向走错了。”
2014年9月，快书包的资金链断裂，先是宣布“一小时配送”服务停止，后来在9月大幅度裁员，配送团队被全部裁掉。
2015年1月23日，徐智明决定卖掉快书包。这两周，不断有上市公司、传统企业、快递公司及投资商找他洽谈收购。快书包已在中小电商里形成了一定影响力，且这几年的经验教训十分宝贵，可以帮助后来者少走弯路，这些都对收购方有一定吸引力。不过目前，尚无最终收购消息。（编辑/张本科）
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“1小时送达”仍受风投青睐
虽然快书包遭遇困境，但最近兴起的很多公司身上或多或少都能看到快书包的影子，如爱鲜蜂、社区001、小区无忧和美国的Instacart等。
刚拿到2.1亿美元融资的Instacart主打快速配送模式，与快书包的模式有些类似。不同的是，这家公司一开始就收取运费，与配送人员采取的是众包的合作方式。
由于没有自己的产品，Instacart不需要自建仓库，而其主要购买内容则是被徐智明认为毛利率低的日常杂货。Instacart的主要收入来自运费而不是货物。
爱鲜蜂的不同之处在于拉拢了大批社区里的便利店作为配送点，将普通杂货需求留给便利店自己配送赚取配送费，爱鲜蜂自己经营相对有特点的食品。
现在，这些类似的公司成为风险投资的宠儿，但是蹚路的快书包因为没有后续资金的投入，而走投无路，被迫卖身。这让徐智明颇为感慨。他说，天时、地利、人和，对于创业者来说“特别重要”。
回望自己创业近5年来的经历，徐智明给创业企业提出了一点建议——必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。而对于自己的未来，他表示要看将来收购方的决定。“我不会再创业了，因为我对于互联网行业来说，太老了。”徐智明说，未来他倾向于做一名天使投资人，投资别人的梦想。
年关难过，快书包创始人徐智明真切地尝到了这种滋味。
诞生于2010年，以“免运费、一小时到达”著称的电商公司快书包，在发展到第五个年头之时，出现了巨大危机，烧掉了1700万元投资，公司难以为继。徐智明不得不在微博上公开叫卖公司——“走过路过，不要错过。”
同样是以卖书起家，徐智明与当当网创始人李国庆差别何在？一家浑身充满着“创新基因”的“小快灵”公司，为何最终没有成长为电商巨头？在移动互联网已成常态的当下，他力推的“1小时到货”到底因何困住脚步？
雄心：
打造网络7-11 专攻“三急”
毫无疑问，毕业于北京大学的徐智明，对“书”这种精神载体，有着一种近乎执拗的情结。而他售书载体的变化，也是中国商业形态20年来剧烈动荡的一个缩影。
徐智明是河北秦皇岛人，1991年毕业于北大政治学与行政管理系，是当当网创始人李国庆的学弟。彼时，中国广告市场正在爆炸性增长，毕业不久，徐智明就去了中国邮政广告公司找寻属于自己的“广告梦”。由于“专业不对口”，他想通过买书学习充实自己。但专业类书籍购买极其不便，在和太太的无数次商讨中，他萌生了做一个专业的广告专业书店的想法。
1995年1月，徐智明创办全国首家广告专业书店——北京广告人书店，1997年更名为“龙之媒书店”，并推出“龙媒选书”等图书品牌，成为全国规模最大、最具影响力的广告专业书店。
然而，龙之媒的高峰期是在1997～2003年，从2006年开始呈现出一种快速下滑的态势。彼时，电商和电子阅读兴起，全国的书店都受到了极大冲击。徐智明开始思索个人的转型，“换了很多项目，摸索了好几年，最后确定做快书包。”
2010年6月9日，快书包网站在北京正式上线。
虽然名为快书包，但在徐智明看来，它的定位并非书店，而是一家网络便利店，像是线下的7-11。“龙之媒过去卖书，卖的是广告书，是细分市场；快书包也卖书，但卖的东西更多一点，只卖三急产品，即着急用、着急买和着急送，做的也是细分市场，就是大城市中心区写字楼人群，如下午茶、新书、生日礼物订单……”
悔意：
PC思维 自建物流 定位失误
相比“三急”，外界对快书包在北京、上海、西安、成都、长沙、杭州、深圳推出的“一小时免费到货”印象更深。
有心人不难察觉，这一两年来，京东商城、苏宁易购、亚马逊等网上商城都纷纷力推“当日达”，甚至可以指定时段。但在2010年，“1小时免费送达”虽然看起来比同样实行免费送达的京东、当当网等超前一大步，却犯了个大错：在当时，中国的智能手机还没有普及，快书包的整个思路和运营方式都是基于PC，难以把地理位置和手机结合起来优化物流。
起初，徐智明将北京划为30多个片区，每个配送员负责一个片区，货物存放在配送员家里。但由于这种模式对人员稳定性要求过高，后改为集中仓储，这增加了仓储成本。徐智明还试过用短信通知配送员，但执行效果很差，于是选择放弃。
除了“起了个大早”，快书包还有一个战略上的失误——自建物流。
当当网创始人李国庆曾公开表示，中国的图书市场规模只有300亿元，且经营太难，这个行业的特点是80万品种、低价格、低毛利率。但是在这样低毛利的图书行业，徐智明却做了一个让他如今后悔不已的决定——自建配送团队。
按徐智明此前测试，配送人员每天配送12～14单是没问题的，然而，快书包的发展速度始终没有让配送人员的工作达到饱和状态，但给物流配送员工的固定工资一分也不能少，这些人力成本占到了整个运营费用的70%～80%。这导致快书包这几年在人力上赔掉了1500万元。
此外，还有一个不容忽视的问题：2011年10月，《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本。这本是一个令人欣喜的成绩，但实际上，并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量，一小时送达服务也不是这部分购书人的刚需，出现了定位失误。
痛别：
方向走错 没有踩对点
徐智明并非不知道这些问题。
2012年，他终于醒悟过来——自己的团队竟然还建立在PC思维之上！他推动团队向基于手机的移动互联网模式转型，却没有壮士断腕的决心，敢于把技术团队和配送员来个“大换血”，“没有踩对移动互联网的点”。
此外，经过摸索，他也痛苦地发现，适合一小时配送的品类太少。如口罩、白酒、卫生巾等的确有需求，药也是一种需求，但消费者要么选择药店，要么医院，而其他品类，消费者往往选择便利店。
还有一个现实，在快书包创业的几年内，资金运转始终不是很顺畅。徐智明透露，2011年4月快书包曾与某投资机构签订300万美元的投资意向书，不过在当年7月份该投资机构毁约。由于快书包已经拒绝了其他投资方，他们在随后的时间没能很快找到其他投资。
资金的匮乏让快书包没能在移动互联网大潮兴起时，及时进军移动领域。“当时无论是投资商还是别人都说我们模式确实不行，但是我听不进去。我们引进了专业的人做采购、努力建立商品匹配度，在这个过程中，我们不断探索、不断找人，但我们确实是方向走错了。”
2014年9月，快书包的资金链断裂，先是宣布“一小时配送”服务停止，后来在9月大幅度裁员，配送团队被全部裁掉。
2015年1月23日，徐智明决定卖掉快书包。这两周，不断有上市公司、传统企业、快递公司及投资商找他洽谈收购。快书包已在中小电商里形成了一定影响力，且这几年的经验教训十分宝贵，可以帮助后来者少走弯路，这些都对收购方有一定吸引力。不过目前，尚无最终收购消息。（编辑/张本科）
链接
“1小时送达”仍受风投青睐
虽然快书包遭遇困境，但最近兴起的很多公司身上或多或少都能看到快书包的影子，如爱鲜蜂、社区001、小区无忧和美国的Instacart等。
刚拿到2.1亿美元融资的Instacart主打快速配送模式，与快书包的模式有些类似。不同的是，这家公司一开始就收取运费，与配送人员采取的是众包的合作方式。
由于没有自己的产品，Instacart不需要自建仓库，而其主要购买内容则是被徐智明认为毛利率低的日常杂货。Instacart的主要收入来自运费而不是货物。
爱鲜蜂的不同之处在于拉拢了大批社区里的便利店作为配送点，将普通杂货需求留给便利店自己配送赚取配送费，爱鲜蜂自己经营相对有特点的食品。
现在，这些类似的公司成为风险投资的宠儿，但是蹚路的快书包因为没有后续资金的投入，而走投无路，被迫卖身。这让徐智明颇为感慨。他说，天时、地利、人和，对于创业者来说“特别重要”。
回望自己创业近5年来的经历，徐智明给创业企业提出了一点建议——必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。而对于自己的未来，他表示要看将来收购方的决定。“我不会再创业了，因为我对于互联网行业来说，太老了。”徐智明说，未来他倾向于做一名天使投资人，投资别人的梦想。