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【摘要】 绩效考核对于全面提高员工素质,保证组织业绩形成与提升起着重要作用,因此,很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。对当前企业绩效考核中存在的问题进行了剖析,并提出了相应的解决方法。
【关键词】 企业;绩效考核;人力资源管理;应用
一、绩效考核中存在的问题
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核,也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会,有机会揭示出工作中的那些低效率行为,还可以帮助员工强化已有的正确行为。同时,绩效考核也是奖励的合理依据。
在现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中没有规范做法,从而没有把绩效考核的作用发挥出来,甚至走向其对立面。随着企业改革的不断深化及面临管理的现代化、科学化、规范化要求,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用。但是由于企业的特殊环境加之绩效考核还处于探索阶段,一些企业经营者对绩效考核存在困惑,包括绩效考核工作的目标设置、过程操作及结果应用等。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题,对于提高企业竞争力具有很强的现实意义。
人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据,要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施,否则培训就成为无源之水,无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。
在处理员工关系时,绩效考核是最为关键的一项内容,解决员工纠纷和争议都要以員工绩效考核的结果作为标准。目前,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:
第一,绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业的战略相匹配,未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展,对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的,这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。
第二,直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植,而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三,绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四,对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。
二、解决问题的措施
针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。
1.建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。这里结合某个企业的实际情况来对这一问题进行探讨。绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩(绩效考核的设计如下)。
根据企业的实际情况,采取了将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资占40%,绩效工资占60%。依据我们考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。使得绩效考核在每个员工的头脑中留下深刻印痕,使他们充分地重视起来。根据企业的组织结构图,初步确定考核分为两级考核,公司董事会参与考核小组对各部门负责人进行考核,各部门负责人对其下属进行考核。
2.建立科学合理的评估关系
(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系
上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。
这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,有失公允。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。
(2)建立团队间评估关系
在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
3.合理使用绩效评估结果
绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。
绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。
三、结语
总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。
参考文献
[1]廖泉文.人力资源管理.北京:高等教育出版社,2003
[2]欧阳洁.成功企业人力资源管理操作手册.北京:清华大学出版社,2004
[3]杜眏梅.绩效管理.北京:对外经济贸易大学出版社,2003
[4]王继承.绩效考核操作实务.广州:广东经济出版社,2003
[5]杨剑等.目标导向的绩效考评.北京:中国纺织出版社,2003
[6]胡勇军.绩效考核与管理.北京:机械工业出版社,2007
[7]李江峰.企业绩效考核有效性研究.学术交流.2006
[8]潘孝礼,刘玮.绩效考核失败的原因及对策.经济论坛.2006
[9]李林.企业实施绩效考核的几点思考.重庆邮电学院学报.2002
【关键词】 企业;绩效考核;人力资源管理;应用
一、绩效考核中存在的问题
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核,也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会,有机会揭示出工作中的那些低效率行为,还可以帮助员工强化已有的正确行为。同时,绩效考核也是奖励的合理依据。
在现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中没有规范做法,从而没有把绩效考核的作用发挥出来,甚至走向其对立面。随着企业改革的不断深化及面临管理的现代化、科学化、规范化要求,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用。但是由于企业的特殊环境加之绩效考核还处于探索阶段,一些企业经营者对绩效考核存在困惑,包括绩效考核工作的目标设置、过程操作及结果应用等。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题,对于提高企业竞争力具有很强的现实意义。
人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据,要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施,否则培训就成为无源之水,无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。
在处理员工关系时,绩效考核是最为关键的一项内容,解决员工纠纷和争议都要以員工绩效考核的结果作为标准。目前,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:
第一,绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业的战略相匹配,未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展,对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的,这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。
第二,直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植,而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三,绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四,对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。
二、解决问题的措施
针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。
1.建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。这里结合某个企业的实际情况来对这一问题进行探讨。绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩(绩效考核的设计如下)。
根据企业的实际情况,采取了将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资占40%,绩效工资占60%。依据我们考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。使得绩效考核在每个员工的头脑中留下深刻印痕,使他们充分地重视起来。根据企业的组织结构图,初步确定考核分为两级考核,公司董事会参与考核小组对各部门负责人进行考核,各部门负责人对其下属进行考核。
2.建立科学合理的评估关系
(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系
上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。
这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,有失公允。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。
(2)建立团队间评估关系
在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
3.合理使用绩效评估结果
绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。
绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。
三、结语
总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。
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