论文部分内容阅读
服装界的“麦当劳”：
快速时尚不奢侈
ZARA作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。
ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于中国80个服装品牌专卖店日销售额的总和。
是广告的力量？ZARA很少进行大规模的广告传播；是价格促销？ ZARA很少打折； 是服务制胜？也不尽然，进入ZARA店，看不到服务员刻意地笑脸相迎；是店铺的位置？这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失；是抓住了服装业的本质即“前导时间”？这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁？”不就成了新问题了吗？
ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡。那么，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌呢？
1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。
ZARA可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA备受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列第77名，哈佛商学院把ZARA评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
2005年度，ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测，到2014年为止，ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。
2006年2月和2007年2月，ZARA相继在上海和北京开设专卖店。据报道，ZARA专卖店的日最高销售额达80万元，其销售业绩令中国国内同行难以望其项背。而随着ZARA的良好财务表现，以及强劲发展势头，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，他在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。
快速供应链：
造就快速时尚盛宴
全世界范围内ZARA都有着它的市场，那么究竟是什么让ZARA能够在激烈的服装业竞争中脱颖而出呢？应该说，是ZARA的高效快速供应链成就了其领先的地位。
ZARA以快速反应著称于流行服饰界。ZARA的设计思路来源于它的设计师对最新时装秀的模仿，从设计到生产再到配送，仅仅只需要15天服装就可以出现在全世界专卖店内。而在服装业，设计师通常在服装面世前数月就需要把设计完成。
下面从供应链的视角来对ZARA的运作以及战略进行分析。
自染胚布分散供应商
ZARA在布匹采购上以购买原坯布（一种未染色的织布）为主，根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商有更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
与大部分服装商将生产外包不同，ZARA拥有自己的纺织印染厂以及服装加工厂，并做到每批数量少、款式多。为简化生产过程，ZARA的服装一般有3个大小号码以及3种颜色，并以计算机为导向对布料按照设计模板进行剪裁，并将剪裁好的布料转包给当地服装厂以很快的速度缝制成衣，再运回ZARA配送中心。
虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。
配送直达全球店 IT掌控供应链
在ZARA的配送中心，大约75%的服装被卡车直接运送到欧洲各地专卖店，余下的25%将由航空加卡车的运输方式运往其余距离更远的中国、美国等国家的专卖店。这保证了ZARA高效快速的物流。
ZARA建立了先进的IT系统，专卖店经理通过PDA每天都必须定时把销售数据发回西班牙总部，经理每周还要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。
快速时尚更新快 吸引顾客反复来
由于ZARA快速、持续的更新服装款式，顾客时常重复光顾ZARA。就全球而言，平均一个ZARA的顾客平均一年光顾ZARA17次，而仅光顾其竞争者3次。ZARA的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，而服装业平均利润率只有2%。所以说，ZARA成功最根本的原因在于其高效的供应链运作体系。
精敏供应链：
匹配供需快速反应
现代的商业竞争已经从公司间的竞争转变到供应链间的竞争，而有竞争力的供应链战略，应该是和企业产品特性以及市场特征相匹配的战略。 因此，ZARA 建立的供应链战略应该是能够很好地匹配供需并对市场进行快速响应的战略。
作为流行服装生产企业，采用精敏供应链作为供应链战略是ZARA 成功之道。精敏供应链是集合了敏捷制造和精益生产的供应链战略。敏捷制造起源于柔性生产系统，指的是企业的综合能力。它包括了组织结构、信息系统、物流进程以及企业文化，其核心就是能够对消费者的需求出快速的响应。而精益生产就是要消除生产中的浪费，做到以最小的投入获得最大的产出。ZARA 企业在其所在的供应链中处于核心领导地位，它把供应链中生产商、制造商、零售商（即ZARA 自身的专卖店）和用户整合在一起，利用先进的信息技术使用户的需求变化能够通过零售商快速地被ZARA 准确了解。之后，ZARA 迅速地进行数据信息处理分析，一方面利用分析结果作为向生产商进行原料预订的依据；另一方面，利用分析结果对企业自身的产品设计以及生产计划进行修正和安排。这不仅使ZARA 增加了原料预测的准确性，更使ZARA 及时了解顾客需求，设计、生产出更受顾客喜爱的服装，降低了顾客需求预测的不确定性。尽管下游需求变化快，但在上游却可以有一个稳定的生产进程。在ZARA 的掌控下，整条供应链有条不絮地高效运作。需要注意的是，快捷的信息传输贯穿了整条供应链，这使得ZARA 能够较好地匹配供需并具备快速响应能力。
怎样建立快捷高效供应链
企业如果要快速响应、对市场敏捷反应，就应当做到：
第一，建立快速响应的IT 系统，使信息流快速、高效地在整条供应链中流动并共享，便于供应链中各个部分可以快速地作出决策以应对顾客多变的需求。使用I T 系统最重要的效果是可以减少先导时间。常用的I T 系统有E DI 、CAD 、CAM 、EPOS 等。
第二，建立柔性生产系统，倡导柔性制造。所谓“柔性”，是指企业按照需求的变化，从生产一种产品变换到生产另一种产品的能力。主要指利用计算机辅助使得同一条生产线可以生产不同的产品。建立柔性生产系统的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险的能力。
第三，采用延迟差异化策略。由于需求的不确定性，制造商只能依据预测来生产部分产品。延迟策略就是将产品中有需求差异部分的生产尽量推迟，以获得更多有关差异部分的信息。
第四，建立上下游商家之间的伙伴关系。只有建立忠诚的伙伴关系，才有可能使整条供应链利益最大化，才能对顾客需求快速、准确响应，并共同分享效率提高的收益。
第五，充分利用外部资源。主要是指在需求旺盛的时期，将能力外的产品生产外包。需要注意的是应当严格控制外包产品的质量以及生产速度。
快速时尚不奢侈
ZARA作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。
ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于中国80个服装品牌专卖店日销售额的总和。
是广告的力量？ZARA很少进行大规模的广告传播；是价格促销？ ZARA很少打折； 是服务制胜？也不尽然，进入ZARA店，看不到服务员刻意地笑脸相迎；是店铺的位置？这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失；是抓住了服装业的本质即“前导时间”？这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁？”不就成了新问题了吗？
ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡。那么，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌呢？
1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。
ZARA可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA备受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列第77名，哈佛商学院把ZARA评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
2005年度，ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测，到2014年为止，ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。
2006年2月和2007年2月，ZARA相继在上海和北京开设专卖店。据报道，ZARA专卖店的日最高销售额达80万元，其销售业绩令中国国内同行难以望其项背。而随着ZARA的良好财务表现，以及强劲发展势头，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，他在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。
快速供应链：
造就快速时尚盛宴
全世界范围内ZARA都有着它的市场，那么究竟是什么让ZARA能够在激烈的服装业竞争中脱颖而出呢？应该说，是ZARA的高效快速供应链成就了其领先的地位。
ZARA以快速反应著称于流行服饰界。ZARA的设计思路来源于它的设计师对最新时装秀的模仿，从设计到生产再到配送，仅仅只需要15天服装就可以出现在全世界专卖店内。而在服装业，设计师通常在服装面世前数月就需要把设计完成。
下面从供应链的视角来对ZARA的运作以及战略进行分析。
自染胚布分散供应商
ZARA在布匹采购上以购买原坯布（一种未染色的织布）为主，根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商有更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
与大部分服装商将生产外包不同，ZARA拥有自己的纺织印染厂以及服装加工厂，并做到每批数量少、款式多。为简化生产过程，ZARA的服装一般有3个大小号码以及3种颜色，并以计算机为导向对布料按照设计模板进行剪裁，并将剪裁好的布料转包给当地服装厂以很快的速度缝制成衣，再运回ZARA配送中心。
虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。
配送直达全球店 IT掌控供应链
在ZARA的配送中心，大约75%的服装被卡车直接运送到欧洲各地专卖店，余下的25%将由航空加卡车的运输方式运往其余距离更远的中国、美国等国家的专卖店。这保证了ZARA高效快速的物流。
ZARA建立了先进的IT系统，专卖店经理通过PDA每天都必须定时把销售数据发回西班牙总部，经理每周还要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。
快速时尚更新快 吸引顾客反复来
由于ZARA快速、持续的更新服装款式，顾客时常重复光顾ZARA。就全球而言，平均一个ZARA的顾客平均一年光顾ZARA17次，而仅光顾其竞争者3次。ZARA的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，而服装业平均利润率只有2%。所以说，ZARA成功最根本的原因在于其高效的供应链运作体系。
精敏供应链：
匹配供需快速反应
现代的商业竞争已经从公司间的竞争转变到供应链间的竞争，而有竞争力的供应链战略，应该是和企业产品特性以及市场特征相匹配的战略。 因此，ZARA 建立的供应链战略应该是能够很好地匹配供需并对市场进行快速响应的战略。
作为流行服装生产企业，采用精敏供应链作为供应链战略是ZARA 成功之道。精敏供应链是集合了敏捷制造和精益生产的供应链战略。敏捷制造起源于柔性生产系统，指的是企业的综合能力。它包括了组织结构、信息系统、物流进程以及企业文化，其核心就是能够对消费者的需求出快速的响应。而精益生产就是要消除生产中的浪费，做到以最小的投入获得最大的产出。ZARA 企业在其所在的供应链中处于核心领导地位，它把供应链中生产商、制造商、零售商（即ZARA 自身的专卖店）和用户整合在一起，利用先进的信息技术使用户的需求变化能够通过零售商快速地被ZARA 准确了解。之后，ZARA 迅速地进行数据信息处理分析，一方面利用分析结果作为向生产商进行原料预订的依据；另一方面，利用分析结果对企业自身的产品设计以及生产计划进行修正和安排。这不仅使ZARA 增加了原料预测的准确性，更使ZARA 及时了解顾客需求，设计、生产出更受顾客喜爱的服装，降低了顾客需求预测的不确定性。尽管下游需求变化快，但在上游却可以有一个稳定的生产进程。在ZARA 的掌控下，整条供应链有条不絮地高效运作。需要注意的是，快捷的信息传输贯穿了整条供应链，这使得ZARA 能够较好地匹配供需并具备快速响应能力。
怎样建立快捷高效供应链
企业如果要快速响应、对市场敏捷反应，就应当做到：
第一，建立快速响应的IT 系统，使信息流快速、高效地在整条供应链中流动并共享，便于供应链中各个部分可以快速地作出决策以应对顾客多变的需求。使用I T 系统最重要的效果是可以减少先导时间。常用的I T 系统有E DI 、CAD 、CAM 、EPOS 等。
第二，建立柔性生产系统，倡导柔性制造。所谓“柔性”，是指企业按照需求的变化，从生产一种产品变换到生产另一种产品的能力。主要指利用计算机辅助使得同一条生产线可以生产不同的产品。建立柔性生产系统的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险的能力。
第三，采用延迟差异化策略。由于需求的不确定性，制造商只能依据预测来生产部分产品。延迟策略就是将产品中有需求差异部分的生产尽量推迟，以获得更多有关差异部分的信息。
第四，建立上下游商家之间的伙伴关系。只有建立忠诚的伙伴关系，才有可能使整条供应链利益最大化，才能对顾客需求快速、准确响应，并共同分享效率提高的收益。
第五，充分利用外部资源。主要是指在需求旺盛的时期，将能力外的产品生产外包。需要注意的是应当严格控制外包产品的质量以及生产速度。