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摘要: 随着大学的发展与合并,多校区已成为一个普遍的现象,然而多校区大学的管理或多或少的存在问题,本文通过对当今多校区大学发展的现状、问题的分析及对国外相关高校的介绍,提出了一些相关的建议,以期对高校的发展有所借鉴。
关键词: 多校区 管理 问题 对策
一、概念界定
多校区大学是与单校区大学相对而言的概念,是指具有一个独立法人资格,有两个或两个以上在地理位置上不相连的校园办学的大学。这种不相连的校园在学校内部称为校区。如山东大学在济南就有中心校区、洪家楼校区、千佛山校区、趵突泉校区、兴隆山校区、软件园校区等6个校区。虽然在两个以上不同的校区办学,但作为独立办学的法人实体却只有一个。周远清用"五个统一"来高度概括:统一的学校主体,统一的机构,统一的管理制度,统一的发展规划,统一的学科建设。校区不同于分校,一般来说,分校有相对独立的办学自主权,包括人事权、财务权等,而校区则没有。
二、背景
我国高校的多校区办学始于20世纪80年代中期,发展于90年代。为了解决高等教育长期存在的弊端,加快向一流大学前进的步伐,国家积极推行院校合并与重组,朝着规模大、学科全的综合性大学方向迈进。改革以"共建、调整、合并、提高"为主要方针,以合并为实质内容,将有关高等院校实行"聚合"。在上世纪末达到高潮,到2005年3月,全国有31个省(直辖市、自治区)和60多个部委所属的1000多所高校参与了合并重组,形成了一校多区的办学格局,这是中国多校区大学形成的主要方式。
三、我国多校区现状及问题
(一)现状
1、校区比较散。主要表现在校区地理位置的分布上。中国的多校区大学主要是由2所或更多所独立大学合并而成。合并前,这些独立的大学都是拥有独立校区的实体;合并后,这些原来在地理位置上分散的大学就形成了新大学的一个个校区。这些校区之间在地理位置上相隔一定距离,呈分散状态,校区数量要看合并大学的多少和合并大学原来的具体情况而定。一般来说,参加合并的大学越多,拥有的校区也就越多。
2、学科齐全。主要是指多校区大学学科变得齐全。由于50年代中国分科设立的高等教育办学思路,一个独立的院校常常在学科上比较单一,没有真正意义上的综合大学。而这次大学合并除了体制改革的原因之外,重要的出发点就是促进学科综合和实现资源共享,改变单科大学一统天下的高等教育格局。所以,多校区大学在学科的数量上均有大幅度增加,尤其是一些实力比较强,学科门类较全的大学之间的合并,合并后学科增加的幅度就更加明显。
3、规模巨大。主要指多校区大学的规模巨大。首先,多校区大学无论是教职工人数,还是学生的数量都比单校区大幅度增加;其次,多校区大学占地面积巨大。
4、多样性与多样化并存。首先表现在校区的多样性。合并之前的各个独立大学都有其特有的办学历史,由于办学传统的差异,学科结构的不同,管理风格的区别等,在各自的办学过程中形成了其特有的校园文化。合并之后,各所大学原有的办学风格、学术传统、管理方式如何重新调整、融为一体,是多校区大学面临的挑战。其次,从多校区大学纵向看,办学层次呈现多样化。从横向看,除了教学、科研机构以及各种职能部门外,还有各种各样的服务机构,纵横交错,错综复杂。
(二)主要问题
1、学科建设与发展遇到困难。在单一校区情况下,学校学科结构稳定,管理复杂性低。形成多校区后,学科门类齐全,一方面打破了原先行动单一时权力集中的大一统局面,各学科要被赋予必要的发展权力,专业面的拓宽、学科领域的拓展增加了学科建设的复杂程度;另一方面,各校区不同学科的结构分布太散,难以融合,也给管理上带来了较大困难。
2、校园文化融合不到位。对一所大学来说,以历史传统和学科背景文化为依托,在竞争环境中形成和发展起来的校园精神对于任何一所作为独立实体而存在的学校来说,在增强凝聚力和竞争力上发挥着巨大的作用;而对于若干通过扩建校区形成的新大学来说,短时间内难以形成这种校园文化。如何既保持原有学校校园文化特色又体现出与新校区共同的文化氛围,促进师生员工思想上的真正融合,是多校区大学校区文化建设必须解决的问题。
3、师生员工对学校的认同感、归属感不强。教职工复杂的心态对管理提出了挑战。对原本实力相对较弱的校区来说,教职工既有获得知名学校品牌的喜悦,也有存在受到歧视和兼并、肢解的担心;对原本较好的校区来说,教职工则存在利益被他人分配的担心。学生考入了理想的大学,但是由于多校区的状况,仅有部分学生能够享受到原汁原味的校园氛围,诸如特色建筑、校园环境、教学科研设施等自然人文景观以及一些大师名家、学风教风等软性条件,其他校区学生则会有被排斥的感觉,致使他们的归属感和认同感不强。
4、管理效率降低。管理效率降低主要体现在三个方面:一是高校合并后,管理机构重复,考虑到合并后的稳定需要,又不能大规模调整,一定程度上延缓了高校人事制度改革的步伐。二是原本单一校区管理经过若干年的发展已经处于相对稳定状态,新校区的增加打破了原有的稳定,增加了管理的复杂程度,从而降低管理效率。三是对于校级管理机构而言只能坐落在某一校区,由于地理位置的差距,相对其他校区的管理,就增加了难度。
四、 美国多校区高校管理研究与实践的现状
许多国家的高校都存在多校区办学的现象,如美、日、英、澳大利亚等,国外的多校园院校尽管跟中国多校区高校有较大的不同,但对有效管理和研究中国多校区高校有重要的借鉴和启发意义。
在实践和理论上,以美国的多校区高校办学最为成熟。在美国多校园院校系统中,最为典型的有美国加州大学系统。加州大学设有评议会,是学校的最高权力机构,评议会的主要职责是制定和裁决涉及大学教育方向、重大的设施性建筑和改革之类的决策;接受州财政拨款和各项公私赠予,监督大学的财政支出与实施;任命和指定大学的校长、各分校的校长、各机构的主管负责人,监督大学行政方面的管理和实施等等。加州大学实行的是分层管理体制 (事业部制)。第一级管理层次:大学整体(总校)的管理。上对州议会与州政府负责,下对九个分校实行统一管理,实际行政职权属于大学校长,由大学校长指定副校长人选,并分别组成各自的办公室,行使日常行政职能。第二级管理层次:分校的管理。在这一层次上,管理事务更为具体,直接关系到教学安排和学生培养以及科研活动。伯克利分校实行的是分校校长和副校长分级负责制。分校校长由加州大学评议会任命,分校副校长经过多层次的严格考核、评选,由分校校长任命,另设教务长,也是校级管理人员。校级管理人员之下设各职能办公室,各院系设院长、系主任。
五、对策及经验借鉴
1、实施校本管理,加强高校的自主权
校本管理通过增强学校办学自主权和决策权来提高学校管理效率,取得了良好的管理效果,成为教育管理实践的成功范例,是当今世界教育管理改革的一次革命性运动,对各国教育管理改革产生重要影响。校本管理把学校决策权力的重心从教育行政部门下移到学校,由学校与利益相关者的代表组成的集团进行决策,克服了政府专政和权力过于集中的弊端,使学校的问题由学校利益相关的人来决策和实施,并对决策和实施结果负责。校本管理通过权利的重新界定和划分,使管理学校的权力主体由政府回归学校自身,实现了学校管理的权责统一。学校有权自主决策,增强了责任感和主动适应环境的能力,有利于保证学校资源配置和利用的最优化。
2、合理配置教育资源
大学的教育资源是个很宽泛的概念,既包括人力、物力、财力等有形资源,又包括管理、办学理念、大学精神、人文环境等无形资源。其中有形资源,确切的说,包括教职工、办学经费、校园校舍、图书设备、教学科研设施、实验条件、信息平台等方面。发挥教育资源的最大效用,应该从以下方面努力。
(l)盘活资源,建立资源的自由流动和共享机制。随着高校规模的扩大,高校占有的资源也越来越多,而实现高校资源的共享,主要是实现学科资源、课程资源、实验资源、图书资源、校园文化资源的共享。
(2)建立资源利用的评价机制。按计划合理的配置并不代表最优的产出,建立评价机制,对各校区分配资源利用的有效性进行评价,及时反馈,改变只管进不管出的局面,才能最终保证资源有效性的发挥。
3、降低经济运行成本
运行成本高昂是多校区高校办学模式出现后的一个不可回避的突出问题,主要包括降低建设成本、降低保障成本、降低协调成本。提高成本意识,降低运行成本,对多校区高校而言意义重大。
4、科学定位,强化主校区的主导地位
多校区大学首先要对本校在整个高等教育系统中有一个科学合理的定位,在科学定位的前提下明确各校区的主要职能,尤其是主校区的主导作用,强化主校区的主导地位,可以在学科上进一步深化融合与渗透。将多校区的资源进行整合,通过学科间互补,资源优化配置,将学校的主体部分集中在主校区,可以使学科间、不同学生间产生互动,能够为知识的传播、科学的发明、技术的创新提供一片沃土,为大学的发展创造良好的条件。
5、整合校园文化
多校区大学组织文化的融合是高校实质性融合的重要标志。合并型高校必然存在不同文化间的冲突和各种文化间的取舍问题,从管理的角度而言,多样化的文化,适当的冲突有利于创新的产生,因此,对弱势文化不能全盘否定,要"扬弃"而不要抛弃。任何校园文化的产生和发展,都有自己的传统、背景与特点,因此,在合并后的文化融合多校区高校管理模式选择的一般思路及其运行机制中,要善于发现弱势文化中的有益成分,并将这些有益的成分保留下来,与植入的强势文化融为一体。合并各方应在加强交流,相互渗透,坚持有益于高校发展的校园文化,坚持原则性和灵活性的统一,要做到"求大同,存小异",在彼此交流中了解对方校园文化的产生及发展过程,以及其文化的有关特点及核心思想,提高对各方校园文化的认同感。
参考文献:
[1]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题及分析框架[J].教育发展研究, 2001,(8).
[2]蓝汉林,岑红霞.中外多校区大学管理的比较研究[J].高教探索,20005,(9).
[3]阎树涛,校区大学的管理困境及应对策略研究[J].辽宁教育研究,2004,(8).
[4]陈运超.多校区大学管理面临的基本问题[J].高等教育研究,2002,(6).
[5]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题及分析框架[J].教育发展研究,2001,(8).
[6]覃晓舟.困境与突破:高校多校区探析[J].黑龙江教育学院学报,2009,(7).
[7]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题[J].教育发展研究,2001,(8).
[8]陈运超.略论多校区大学管理的理论研究---兼论美国多校区大学系统与中国多校区大学的管理[J].清华大学教育研究,2002,(4).
[9]徐云丽,杜红.多校区大学管理的难点和对策[J].西南交通大学学报(社会科学版),2005,(7).
[10]余绍波.多校区大学协调发展战略管理研究[J].科技管理研究,2004,(1).
作者简介:王君(1983-),女,山东潍坊人,山东大学高等教育研究中心2008级硕士研究生,主要研究高等教育学。
关键词: 多校区 管理 问题 对策
一、概念界定
多校区大学是与单校区大学相对而言的概念,是指具有一个独立法人资格,有两个或两个以上在地理位置上不相连的校园办学的大学。这种不相连的校园在学校内部称为校区。如山东大学在济南就有中心校区、洪家楼校区、千佛山校区、趵突泉校区、兴隆山校区、软件园校区等6个校区。虽然在两个以上不同的校区办学,但作为独立办学的法人实体却只有一个。周远清用"五个统一"来高度概括:统一的学校主体,统一的机构,统一的管理制度,统一的发展规划,统一的学科建设。校区不同于分校,一般来说,分校有相对独立的办学自主权,包括人事权、财务权等,而校区则没有。
二、背景
我国高校的多校区办学始于20世纪80年代中期,发展于90年代。为了解决高等教育长期存在的弊端,加快向一流大学前进的步伐,国家积极推行院校合并与重组,朝着规模大、学科全的综合性大学方向迈进。改革以"共建、调整、合并、提高"为主要方针,以合并为实质内容,将有关高等院校实行"聚合"。在上世纪末达到高潮,到2005年3月,全国有31个省(直辖市、自治区)和60多个部委所属的1000多所高校参与了合并重组,形成了一校多区的办学格局,这是中国多校区大学形成的主要方式。
三、我国多校区现状及问题
(一)现状
1、校区比较散。主要表现在校区地理位置的分布上。中国的多校区大学主要是由2所或更多所独立大学合并而成。合并前,这些独立的大学都是拥有独立校区的实体;合并后,这些原来在地理位置上分散的大学就形成了新大学的一个个校区。这些校区之间在地理位置上相隔一定距离,呈分散状态,校区数量要看合并大学的多少和合并大学原来的具体情况而定。一般来说,参加合并的大学越多,拥有的校区也就越多。
2、学科齐全。主要是指多校区大学学科变得齐全。由于50年代中国分科设立的高等教育办学思路,一个独立的院校常常在学科上比较单一,没有真正意义上的综合大学。而这次大学合并除了体制改革的原因之外,重要的出发点就是促进学科综合和实现资源共享,改变单科大学一统天下的高等教育格局。所以,多校区大学在学科的数量上均有大幅度增加,尤其是一些实力比较强,学科门类较全的大学之间的合并,合并后学科增加的幅度就更加明显。
3、规模巨大。主要指多校区大学的规模巨大。首先,多校区大学无论是教职工人数,还是学生的数量都比单校区大幅度增加;其次,多校区大学占地面积巨大。
4、多样性与多样化并存。首先表现在校区的多样性。合并之前的各个独立大学都有其特有的办学历史,由于办学传统的差异,学科结构的不同,管理风格的区别等,在各自的办学过程中形成了其特有的校园文化。合并之后,各所大学原有的办学风格、学术传统、管理方式如何重新调整、融为一体,是多校区大学面临的挑战。其次,从多校区大学纵向看,办学层次呈现多样化。从横向看,除了教学、科研机构以及各种职能部门外,还有各种各样的服务机构,纵横交错,错综复杂。
(二)主要问题
1、学科建设与发展遇到困难。在单一校区情况下,学校学科结构稳定,管理复杂性低。形成多校区后,学科门类齐全,一方面打破了原先行动单一时权力集中的大一统局面,各学科要被赋予必要的发展权力,专业面的拓宽、学科领域的拓展增加了学科建设的复杂程度;另一方面,各校区不同学科的结构分布太散,难以融合,也给管理上带来了较大困难。
2、校园文化融合不到位。对一所大学来说,以历史传统和学科背景文化为依托,在竞争环境中形成和发展起来的校园精神对于任何一所作为独立实体而存在的学校来说,在增强凝聚力和竞争力上发挥着巨大的作用;而对于若干通过扩建校区形成的新大学来说,短时间内难以形成这种校园文化。如何既保持原有学校校园文化特色又体现出与新校区共同的文化氛围,促进师生员工思想上的真正融合,是多校区大学校区文化建设必须解决的问题。
3、师生员工对学校的认同感、归属感不强。教职工复杂的心态对管理提出了挑战。对原本实力相对较弱的校区来说,教职工既有获得知名学校品牌的喜悦,也有存在受到歧视和兼并、肢解的担心;对原本较好的校区来说,教职工则存在利益被他人分配的担心。学生考入了理想的大学,但是由于多校区的状况,仅有部分学生能够享受到原汁原味的校园氛围,诸如特色建筑、校园环境、教学科研设施等自然人文景观以及一些大师名家、学风教风等软性条件,其他校区学生则会有被排斥的感觉,致使他们的归属感和认同感不强。
4、管理效率降低。管理效率降低主要体现在三个方面:一是高校合并后,管理机构重复,考虑到合并后的稳定需要,又不能大规模调整,一定程度上延缓了高校人事制度改革的步伐。二是原本单一校区管理经过若干年的发展已经处于相对稳定状态,新校区的增加打破了原有的稳定,增加了管理的复杂程度,从而降低管理效率。三是对于校级管理机构而言只能坐落在某一校区,由于地理位置的差距,相对其他校区的管理,就增加了难度。
四、 美国多校区高校管理研究与实践的现状
许多国家的高校都存在多校区办学的现象,如美、日、英、澳大利亚等,国外的多校园院校尽管跟中国多校区高校有较大的不同,但对有效管理和研究中国多校区高校有重要的借鉴和启发意义。
在实践和理论上,以美国的多校区高校办学最为成熟。在美国多校园院校系统中,最为典型的有美国加州大学系统。加州大学设有评议会,是学校的最高权力机构,评议会的主要职责是制定和裁决涉及大学教育方向、重大的设施性建筑和改革之类的决策;接受州财政拨款和各项公私赠予,监督大学的财政支出与实施;任命和指定大学的校长、各分校的校长、各机构的主管负责人,监督大学行政方面的管理和实施等等。加州大学实行的是分层管理体制 (事业部制)。第一级管理层次:大学整体(总校)的管理。上对州议会与州政府负责,下对九个分校实行统一管理,实际行政职权属于大学校长,由大学校长指定副校长人选,并分别组成各自的办公室,行使日常行政职能。第二级管理层次:分校的管理。在这一层次上,管理事务更为具体,直接关系到教学安排和学生培养以及科研活动。伯克利分校实行的是分校校长和副校长分级负责制。分校校长由加州大学评议会任命,分校副校长经过多层次的严格考核、评选,由分校校长任命,另设教务长,也是校级管理人员。校级管理人员之下设各职能办公室,各院系设院长、系主任。
五、对策及经验借鉴
1、实施校本管理,加强高校的自主权
校本管理通过增强学校办学自主权和决策权来提高学校管理效率,取得了良好的管理效果,成为教育管理实践的成功范例,是当今世界教育管理改革的一次革命性运动,对各国教育管理改革产生重要影响。校本管理把学校决策权力的重心从教育行政部门下移到学校,由学校与利益相关者的代表组成的集团进行决策,克服了政府专政和权力过于集中的弊端,使学校的问题由学校利益相关的人来决策和实施,并对决策和实施结果负责。校本管理通过权利的重新界定和划分,使管理学校的权力主体由政府回归学校自身,实现了学校管理的权责统一。学校有权自主决策,增强了责任感和主动适应环境的能力,有利于保证学校资源配置和利用的最优化。
2、合理配置教育资源
大学的教育资源是个很宽泛的概念,既包括人力、物力、财力等有形资源,又包括管理、办学理念、大学精神、人文环境等无形资源。其中有形资源,确切的说,包括教职工、办学经费、校园校舍、图书设备、教学科研设施、实验条件、信息平台等方面。发挥教育资源的最大效用,应该从以下方面努力。
(l)盘活资源,建立资源的自由流动和共享机制。随着高校规模的扩大,高校占有的资源也越来越多,而实现高校资源的共享,主要是实现学科资源、课程资源、实验资源、图书资源、校园文化资源的共享。
(2)建立资源利用的评价机制。按计划合理的配置并不代表最优的产出,建立评价机制,对各校区分配资源利用的有效性进行评价,及时反馈,改变只管进不管出的局面,才能最终保证资源有效性的发挥。
3、降低经济运行成本
运行成本高昂是多校区高校办学模式出现后的一个不可回避的突出问题,主要包括降低建设成本、降低保障成本、降低协调成本。提高成本意识,降低运行成本,对多校区高校而言意义重大。
4、科学定位,强化主校区的主导地位
多校区大学首先要对本校在整个高等教育系统中有一个科学合理的定位,在科学定位的前提下明确各校区的主要职能,尤其是主校区的主导作用,强化主校区的主导地位,可以在学科上进一步深化融合与渗透。将多校区的资源进行整合,通过学科间互补,资源优化配置,将学校的主体部分集中在主校区,可以使学科间、不同学生间产生互动,能够为知识的传播、科学的发明、技术的创新提供一片沃土,为大学的发展创造良好的条件。
5、整合校园文化
多校区大学组织文化的融合是高校实质性融合的重要标志。合并型高校必然存在不同文化间的冲突和各种文化间的取舍问题,从管理的角度而言,多样化的文化,适当的冲突有利于创新的产生,因此,对弱势文化不能全盘否定,要"扬弃"而不要抛弃。任何校园文化的产生和发展,都有自己的传统、背景与特点,因此,在合并后的文化融合多校区高校管理模式选择的一般思路及其运行机制中,要善于发现弱势文化中的有益成分,并将这些有益的成分保留下来,与植入的强势文化融为一体。合并各方应在加强交流,相互渗透,坚持有益于高校发展的校园文化,坚持原则性和灵活性的统一,要做到"求大同,存小异",在彼此交流中了解对方校园文化的产生及发展过程,以及其文化的有关特点及核心思想,提高对各方校园文化的认同感。
参考文献:
[1]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题及分析框架[J].教育发展研究, 2001,(8).
[2]蓝汉林,岑红霞.中外多校区大学管理的比较研究[J].高教探索,20005,(9).
[3]阎树涛,校区大学的管理困境及应对策略研究[J].辽宁教育研究,2004,(8).
[4]陈运超.多校区大学管理面临的基本问题[J].高等教育研究,2002,(6).
[5]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题及分析框架[J].教育发展研究,2001,(8).
[6]覃晓舟.困境与突破:高校多校区探析[J].黑龙江教育学院学报,2009,(7).
[7]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干理论问题[J].教育发展研究,2001,(8).
[8]陈运超.略论多校区大学管理的理论研究---兼论美国多校区大学系统与中国多校区大学的管理[J].清华大学教育研究,2002,(4).
[9]徐云丽,杜红.多校区大学管理的难点和对策[J].西南交通大学学报(社会科学版),2005,(7).
[10]余绍波.多校区大学协调发展战略管理研究[J].科技管理研究,2004,(1).
作者简介:王君(1983-),女,山东潍坊人,山东大学高等教育研究中心2008级硕士研究生,主要研究高等教育学。