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摘 要：本文通过分析目前供电企业中层干部绩效考核中存在的问题，探索引入目标管理责任制考核和360度考评相结合的中层干部考核方式。通过构建科学合理的考评体系、制定切实可行的考评标准、实施规范公正的考评程序、开展及时透明的考评反馈、强化全面深入的考评应用，建立起基层供电企业中层干部绩效考核模式，对企业整体绩效提高具有重要现实意义。
关键词：供电企业 中层干部 绩效考核
中层干部处于组织架构中的中层位置，是供电企业经营管理的中坚力量，起着承上启下的重要枢纽作用，兼有领导者和下属的双重身份，既是决策者又是执行者。如何建立完善的中层干部绩效考核体系进行科学合理的评价，有效激发中层干部的主观能动性对企业经营管理和发展具有重要的现实意义。
一、供电企业中层干部绩效考核存在的问题
通过查阅相关文献、资料并结合实践经验了解，目前大多数供电企业中层干部考核的主要内容为德、能、勤、绩、廉五个方面。以上五个方面虽能比较全面地考察中层干部的综合表现，但在具体实施过程中存在着以下问题，使得干部考核并没有达到预期中的效果，影响了企业的科学发展。
1.考核内容针对性不足。一些企业在中层干部考核中，仅采用共性的德、能、勤、绩、廉定性指标对不同岗位中层干部进行评价，不能体现中层干部工作内容的差异性，也不能反映中层干部对于企业及部门绩效目标所作的工作实绩，影响了考核结果的科学性和合理性。
2.考核标准较为笼统。由于德、能、勤、绩、廉考核指标的描述较为原则和笼统，考核标准模糊不清，不容易把握。评价者在评价时没有一个明确的尺度，凭主观印象打分，并受个人好恶、感情亲疏等影响，使考核结果的客观公正性大打折扣。
3.考评方法和程序比较单一。目前干部考核通常采用一次性集中考核，侧重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的、跟踪的动态考核，使考核者对被考核对象情况的掌握以及最终的评价比较肤浅、片面，容易导致考评结果的失真。
4.考评结果缺乏反馈和沟通。很多企业在考核形成完整结论时，只是将结果向有关高层反映，为组织进行人事决策提供重要依据，并没有将考核结果真实全面地反馈给中层管理人员，不能帮中层管理人员找到自身绩效不良的根本原因，不能为其指明自我发展目标，使考核失去其激励、奖惩和培训的功能。
5.考评结果应用不够充分。目前对于中层干部绩效考核结果多是限于反映结果本身和奖惩的兑现，而在干部的任用选拔、教育培训、岗位调配、职业规划等方面应用较少，使绩效考核结果的激励和导向作用未能充分有效发挥。
鉴于上述情况，需要立足于供电企业实际情况，建立一套科学的中层干部考核评价体系并有效实施，以激发中层干部的积极性，切实发挥中坚力量的作用。通过分析，笔者认为，采用目标管理责任制考核和360度考评相结合的考评方式，可以较为科学全面地评价中层干部表现。
二、“目标管理责任制+360度考评”模式在基层供电企业中层干部绩效考核中的应用
目标责任制考核和360度考评相结合的考评模式融合了定量评价与定性评价，使评价更全面。以某基层供电企业为例，这种模式在中层干部绩效考核中的具体应用实施介绍如下：
1.构建科学合理的考评体系。围绕“德能勤绩廉”考评内容，将中层干部的考核分为业绩评价和综合测评两大部分。同时根据各部门工作性质和内容的不同，将公司中层干部分为职能、供电所和集体企业三个考核序列并分别设计了考核体系框架，其中职能部门序列考核体系中，业绩评价占80%，综合测评占20%，并设置了加减分项目。业绩评价采用目标责任制考核方式，根据公司逐级分解下达的部门绩效指标目标、重点工作目標责任状完成情况及中层干部个人绩效合约完成情况进行评价，考评周期分为月度和年度。综合测评采取360度年度考评方式，由公司领导（占40%）、部门员工（占30%）、其他中层干部（占20%）及其他职工代表（占10%）进行民主测评，自我评价因在实践过程中效果不太理想，其结果仅供组织参考，暂不计入综合评价结果中。加减分项目主要包括重大荣誉加分、管理提升加分和重大工作失误扣分，主要采取关键事件日常考评法，并于年终考评总分中直接予以加分或扣分。
2.制定切实可行的考评标准。制定《中层干部考核管理办法》、《绩效指标考核办法》、《督办工作考核办法》、《管理提升考核办法》等相关制度，明确各项考核内容的考核标准。业绩评价部分采取百分制考核形式，根据指标或工作实际情况分别进行加减分；个人综合能力考评得分按照“优秀95分、称职80分、基本称职60分、不称职0分”乘以对应比例票数的评分标准，分别计算各项得分；加减分项目根据不同事件设定不同的加减分标准。
3.实施规范公正的考评程序。中层干部考核实行月度考评、年度考评和日常考评相结合的考评机制，有效避免了“单次成败论英雄”现象，加强了考评结果的公正性。业绩评价模块由绩效管理部门根据相关考核标准进行考核。各部门对考评情况有异议的，可申诉并报绩效管理委员会审批。综合测评由绩效管理部门制定详细的民主测评工作方案，并对考核组进行必要的业务培训后开展实施；在考评过程中，引入强制分布法，同时安排个别谈话了解情况，作为集中民主测评的有效补充，全面了解干部综合表现。建立关键事件记录机制，经确认后记入干部绩效档案并应用于年终考评加减分。
4.开展及时透明的考核反馈。做好干部考核的反馈工作，是干部考核工作非常重要的一个环节。考核结果经总经理办公会确定后，由各分管领导负责向被考核人进行“一对一、面对面”反馈谈话，全面反馈干部业绩评价、综合测评、关键事件及个别谈话等考核过程及结果反映出来的长处及不足，帮助干部正确认识自我，不断完善提升。尤其是对考核结果不理想的，由党政主要领导和分管领导共同谈话，结合考核过程性资料，帮助他们找出问题，了解困难在哪里，及时进行沟通。同时组织被考评干部根据反馈情况，制定改进计划及措施，并就下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准进行协商。
5.强化全面深入的考评应用。绩效考核的实施能否成功，关键在于考核结果能否得到很好的运用。结果应用应坚持奖罚分明、考用结合和考培结合原则，具体有以下几个方面：一是划分中层干部绩效等级，建立干部年度绩效等级积分制，等级积分应用于岗薪级别的调整。二是奖罚分明，兑现中层干部年度绩效奖金。中层干部年度绩效考核奖金= 奖金基数×年度综合考评分值。三是将考评结果与干部选拔任用紧密结合。考核结果为优秀的，在干部聘任、职务晋升、评先评优等方面优先考虑，考核结果为“基本称职”或排名在最后5位的，由公司绩效管理办公室对其进行诫勉谈话，或根据工作需要进行岗位交流。四是将考评与培训相结合。对通过考评工作中发现的不足及个人提升需求，有的放矢地设计培训课程，提升干部德才和业绩。
三、结语
当前，我国电力企业改革正不断深化，建立合理、完善的中层干部绩效考核制度是电力企业有效加强内部控制和管理，构建同社会主义市场经济相适应的管理体制的重要手段。通过目标责任制和360度考评相结合的考评方式，并加强考评反馈和结果应用，有利于在中层干部中形成“凭业绩说话、密切联系群众”的良好导向，较好地调动干部的积极性、主动性和创造性，促进企业整体绩效的提高和个人目标的实现。
参考文献：
[1]李晓伽.基层供电企业中层干部绩效管理[J].现代企业，2013（1）：20-24.
[2]杨扬，董杰，焦杰.电力企业中层管理者绩效考核的探讨[J].劳动保障世界，2013（12）：86-87.
关键词：供电企业 中层干部 绩效考核
中层干部处于组织架构中的中层位置，是供电企业经营管理的中坚力量，起着承上启下的重要枢纽作用，兼有领导者和下属的双重身份，既是决策者又是执行者。如何建立完善的中层干部绩效考核体系进行科学合理的评价，有效激发中层干部的主观能动性对企业经营管理和发展具有重要的现实意义。
一、供电企业中层干部绩效考核存在的问题
通过查阅相关文献、资料并结合实践经验了解，目前大多数供电企业中层干部考核的主要内容为德、能、勤、绩、廉五个方面。以上五个方面虽能比较全面地考察中层干部的综合表现，但在具体实施过程中存在着以下问题，使得干部考核并没有达到预期中的效果，影响了企业的科学发展。
1.考核内容针对性不足。一些企业在中层干部考核中，仅采用共性的德、能、勤、绩、廉定性指标对不同岗位中层干部进行评价，不能体现中层干部工作内容的差异性，也不能反映中层干部对于企业及部门绩效目标所作的工作实绩，影响了考核结果的科学性和合理性。
2.考核标准较为笼统。由于德、能、勤、绩、廉考核指标的描述较为原则和笼统，考核标准模糊不清，不容易把握。评价者在评价时没有一个明确的尺度，凭主观印象打分，并受个人好恶、感情亲疏等影响，使考核结果的客观公正性大打折扣。
3.考评方法和程序比较单一。目前干部考核通常采用一次性集中考核，侧重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的、跟踪的动态考核，使考核者对被考核对象情况的掌握以及最终的评价比较肤浅、片面，容易导致考评结果的失真。
4.考评结果缺乏反馈和沟通。很多企业在考核形成完整结论时，只是将结果向有关高层反映，为组织进行人事决策提供重要依据，并没有将考核结果真实全面地反馈给中层管理人员，不能帮中层管理人员找到自身绩效不良的根本原因，不能为其指明自我发展目标，使考核失去其激励、奖惩和培训的功能。
5.考评结果应用不够充分。目前对于中层干部绩效考核结果多是限于反映结果本身和奖惩的兑现，而在干部的任用选拔、教育培训、岗位调配、职业规划等方面应用较少，使绩效考核结果的激励和导向作用未能充分有效发挥。
鉴于上述情况，需要立足于供电企业实际情况，建立一套科学的中层干部考核评价体系并有效实施，以激发中层干部的积极性，切实发挥中坚力量的作用。通过分析，笔者认为，采用目标管理责任制考核和360度考评相结合的考评方式，可以较为科学全面地评价中层干部表现。
二、“目标管理责任制+360度考评”模式在基层供电企业中层干部绩效考核中的应用
目标责任制考核和360度考评相结合的考评模式融合了定量评价与定性评价，使评价更全面。以某基层供电企业为例，这种模式在中层干部绩效考核中的具体应用实施介绍如下：
1.构建科学合理的考评体系。围绕“德能勤绩廉”考评内容，将中层干部的考核分为业绩评价和综合测评两大部分。同时根据各部门工作性质和内容的不同，将公司中层干部分为职能、供电所和集体企业三个考核序列并分别设计了考核体系框架，其中职能部门序列考核体系中，业绩评价占80%，综合测评占20%，并设置了加减分项目。业绩评价采用目标责任制考核方式，根据公司逐级分解下达的部门绩效指标目标、重点工作目標责任状完成情况及中层干部个人绩效合约完成情况进行评价，考评周期分为月度和年度。综合测评采取360度年度考评方式，由公司领导（占40%）、部门员工（占30%）、其他中层干部（占20%）及其他职工代表（占10%）进行民主测评，自我评价因在实践过程中效果不太理想，其结果仅供组织参考，暂不计入综合评价结果中。加减分项目主要包括重大荣誉加分、管理提升加分和重大工作失误扣分，主要采取关键事件日常考评法，并于年终考评总分中直接予以加分或扣分。
2.制定切实可行的考评标准。制定《中层干部考核管理办法》、《绩效指标考核办法》、《督办工作考核办法》、《管理提升考核办法》等相关制度，明确各项考核内容的考核标准。业绩评价部分采取百分制考核形式，根据指标或工作实际情况分别进行加减分；个人综合能力考评得分按照“优秀95分、称职80分、基本称职60分、不称职0分”乘以对应比例票数的评分标准，分别计算各项得分；加减分项目根据不同事件设定不同的加减分标准。
3.实施规范公正的考评程序。中层干部考核实行月度考评、年度考评和日常考评相结合的考评机制，有效避免了“单次成败论英雄”现象，加强了考评结果的公正性。业绩评价模块由绩效管理部门根据相关考核标准进行考核。各部门对考评情况有异议的，可申诉并报绩效管理委员会审批。综合测评由绩效管理部门制定详细的民主测评工作方案，并对考核组进行必要的业务培训后开展实施；在考评过程中，引入强制分布法，同时安排个别谈话了解情况，作为集中民主测评的有效补充，全面了解干部综合表现。建立关键事件记录机制，经确认后记入干部绩效档案并应用于年终考评加减分。
4.开展及时透明的考核反馈。做好干部考核的反馈工作，是干部考核工作非常重要的一个环节。考核结果经总经理办公会确定后，由各分管领导负责向被考核人进行“一对一、面对面”反馈谈话，全面反馈干部业绩评价、综合测评、关键事件及个别谈话等考核过程及结果反映出来的长处及不足，帮助干部正确认识自我，不断完善提升。尤其是对考核结果不理想的，由党政主要领导和分管领导共同谈话，结合考核过程性资料，帮助他们找出问题，了解困难在哪里，及时进行沟通。同时组织被考评干部根据反馈情况，制定改进计划及措施，并就下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准进行协商。
5.强化全面深入的考评应用。绩效考核的实施能否成功，关键在于考核结果能否得到很好的运用。结果应用应坚持奖罚分明、考用结合和考培结合原则，具体有以下几个方面：一是划分中层干部绩效等级，建立干部年度绩效等级积分制，等级积分应用于岗薪级别的调整。二是奖罚分明，兑现中层干部年度绩效奖金。中层干部年度绩效考核奖金= 奖金基数×年度综合考评分值。三是将考评结果与干部选拔任用紧密结合。考核结果为优秀的，在干部聘任、职务晋升、评先评优等方面优先考虑，考核结果为“基本称职”或排名在最后5位的，由公司绩效管理办公室对其进行诫勉谈话，或根据工作需要进行岗位交流。四是将考评与培训相结合。对通过考评工作中发现的不足及个人提升需求，有的放矢地设计培训课程，提升干部德才和业绩。
三、结语
当前，我国电力企业改革正不断深化，建立合理、完善的中层干部绩效考核制度是电力企业有效加强内部控制和管理，构建同社会主义市场经济相适应的管理体制的重要手段。通过目标责任制和360度考评相结合的考评方式，并加强考评反馈和结果应用，有利于在中层干部中形成“凭业绩说话、密切联系群众”的良好导向，较好地调动干部的积极性、主动性和创造性，促进企业整体绩效的提高和个人目标的实现。
参考文献：
[1]李晓伽.基层供电企业中层干部绩效管理[J].现代企业，2013（1）：20-24.
[2]杨扬，董杰，焦杰.电力企业中层管理者绩效考核的探讨[J].劳动保障世界，2013（12）：86-87.