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稻盛和夫接手日航如是说
曾在京瓷和KDDI两创奇迹的稻盛和夫,将如何描绘重振日航的蓝图?对裁员始终说不的稻盛,面对日航泥潭会否举起屠刀?他创造的阿米巴经营,会在日航官僚体系中复制吗?
稻盛和夫能否将“看见了”的日航美好未来成功兑现,让人期待。
2009年2月1日,稻盛和夫在自己78岁生日的第二天,正式履新日本航空(JAL)。晚6点,他面对众多媒体举行了正式媒体见面会。席间,稻盛坦诚吐露了自己对于重振日航的内心情感与思路,从中我们能管窥一代经营大师如何在自己的人生尾声,面对一次空前的人生挑战。
我为什么要暮年出山?
记 者:稻盛会长早已退出了京瓷和KDDI的经营,并且10年前您还出了家,您为什么答应担当日航重建的工作?
稻盛和夫:今年1月30日我已满78岁高龄,我早已辞去京瓷和KDDI的董事职位,只在名义上挂了名誉会长、最高顾问的头衔。26年前,我创办稻盛财团、设立“京都奖”。同时又创办“盛和塾”,向日本的中小企业家传授经营经验。在稻盛财团从事慈善事业,与盛和塾塾生讲解人生和经营的道理,我感到非常快乐。我就想以这样的方式,抱着为社会、为世人尽力的信念,度过我不再漫长的余生。突然,企业再生支援机构和日本政府向我提出要求:“现在日航处境极为艰难,希望利用你经营企业的经验重建日航。”因为我一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事,并实践至今。“那就助一臂之力吧”,我就这样答应了。这项公职或许超越了我的能力,但不管事业成败与否,我必定诚心诚意,全力以赴,鞠躬尽瘁。
日航复活的希望有多大?
记 者:那您认为可以拯救日航的信心来自哪里?
稻盛和夫:虽然今天我坐上了这个位子,但对于航空业我还只是个门外汉。对于JAL集团的事业内容和经营状况并不是十分了解。过去一段时间我一直在拼命学习,但也只是对公司的全体状况有了一个朦胧的了解。但是当我同企业再生支援机构和JAL的各位同仁坐在一起,听取了事业再生计划的说明,凭着我多年来的经营经验,我认为只要能确确实实地实行这份再生计划,JAL的重建是大有希望的。
在对JAL的学习过程中,我感到航空事业是极为重要的社会基础设施。尽快完成JAL的重建不仅有利于全球化发展,对于日本的观光立国政策来说也是不可或缺的。
自古以来就有“企业的性质取决于领导人的资质”这一说法,所以我意识到自己的责任十分重大。虽然在航空事业方面我是门外汉,但是我会尽全力将作为一名企业管理者的丰富经验、经营思想、管理方法,以及多年来总结出的为人处世的方法和思维方式传授给JAL集团的每名员工,使公司上下统一思想,齐心协力开展公司重建工作。我认为能否成功建立起上述这种体制,将决定重建的成败。
经营成功的必要条件是建立起“每名员工都热爱公司,为了公司的发展不惜一切”的企业文化,拥有这样企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说,我认为对于公司来说,最重要的财产其实是员工的心。如果每名员工打心底盼望公司成功重建,愿意尽自己的一份力的话,公司的前途将是光明的。
因为我的想法如此,所以今后我打算尽可能多地去现场视察,和每名员工近距离接触,了解他们的想法和感受,并将我的想法传达给他们,希望能建立起“想一直在JAL集团工作”、“愿意为企业重建出力”这样的企业文化。希望经营管理层和现场每名员工统一方向,为客人提供比过去更加优质的服务,将JAL重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业。
如何平衡成本节约与社会责任?
记 者:对于日航重建的蓝图,请问会长有什么样的思考?
稻盛和夫:由于我也是刚刚走马上任,还没有准备好什么成型的方案,但是无论之前从顾客的角度出发,还是经过这两天的实际考察,我都认为JAL是一个具有浓重官僚主义色彩的组织。我想公司应该首先回归民营企业的经营原点——无论是管理层或是普通员工,都要养成管理公司损益的习惯。至于具体如何来做,将是今后思考的课题。
记 者:削减航线时必然会首先重视并保留盈利的航线,但另一方面从公共基础设施角度出发也有需要保留的航线,请问您将如何看待公共性和盈利性的平衡?
稻盛和夫:这个问题十分尖锐。从公共利益角度出发,有些航线即使亏损,也有保留的必要,但我认为这要限制在经营体质的容许范围之内。只要我们有能力,一定会重视公共基础设施的建设,因为单单重视盈利,无法运营一个航空公司。
记 者:您将如何维持削减成本和安全航运这个天平的平衡?
稻盛和夫:安全是航空公司的经营之本,我们绝不允许为了盈利而在安全方面上做出牺牲,但同时也不能让安全问题成为赤字的理由,我们会在不影响安全的前提下彻底进行瘦身。
“从不裁员”,这回会破例吗?
记 者:削减工资成本的举措相信会受到集团内八个工会的阻挠,这将是您在京瓷管理时没有遇到过的问题,请问您打算如何处理与工会的关系?
稻盛和夫:工资的具体情况我还不太了解,但任何交涉都需要诚意。也许就像你所说,JAL的工会和京瓷的不同,但前提是我们同乘着JAL这条大船,如果船沉了对谁都没有好处,所以我希望能和他们开诚布公地对话,让他们看清严峻的现状,请他们配合我的工作,我想除此之外没有其他办法。
记 者:这次日航重建裁员是无法避免的吗?如果裁员的话将如何进行?
稻盛和夫:在京瓷的50年历史和KDDI的27年历史中,没有进行过一次裁员。所以若要我在JAL主导裁员,我会感到十分困惑。我想这次企业再生支援机构和JAL在建立再生计划的过程中一定也感到了“组织过于臃肿,需要削减一定数量员工”,但具体情况我不清楚。就像我刚才强调的,关于这份再生计划,今后我们还将进行具体详细的讨论。
如果为了JAL的再生真不得不裁员的话,我想我会在尽量减少裁员数量的同时,让员工们认清环境的严峻,请求员工们的合作。
裁员的问题从我就任会长开始就一直萦绕在我心中。在我上初中时,战争还没有结束,我还清楚记得当时看过的一部战争题材电影:日本的轰炸机在返航途中由于燃料不够,只能把很多贵重的东西都丢进大海,最后连同机的战友都跳了下去,飞机终于回到了日本。我当时哭了。发生这样的情况无论是离开的人,还是留下的人都会很悲伤。我们只有怀着“不惜一切代价拯救JAL”的心情,排除万难继续前进!
“阿米巴经营”会导入日航吗?
记 者:京瓷和日航从事不同的行业,企业文化也不同,请问您如何才能使日航走出低谷?
稻盛和夫:我还没有一个具体的方案,但是企业经营的出发点就是“开源节流”,也就是说在增加收入的同时减少支出,这个原则是不可违背的。无论是制造业还是信息产业,经营的出发点都是相同的。在JAL,我也会着眼于这一点进行经营管理。
记 者:您会在日航导入“阿米巴经营”理念吗?
稻盛和夫:对于JAL我还没有十分详细地了解,现阶段我看到的盈亏计算都只有总数。我想也许没有更加细化的数据,提供给管理层的人员参考并讨论改善对策。我想应该先建立起正式的财务体系。就算要导入“阿米巴经营”,也要在那之后。
“阿米巴经营”在制造业(京瓷)以及信息产业(KDDI)都取得了成功。但我们不能操之过急,是否在JAL也采用相同方法,我想还需要观察一段时间。
(本文作者单位系北京如水慧企业管理咨询有限公司)
责任编辑:刘宏君
曾在京瓷和KDDI两创奇迹的稻盛和夫,将如何描绘重振日航的蓝图?对裁员始终说不的稻盛,面对日航泥潭会否举起屠刀?他创造的阿米巴经营,会在日航官僚体系中复制吗?
稻盛和夫能否将“看见了”的日航美好未来成功兑现,让人期待。
2009年2月1日,稻盛和夫在自己78岁生日的第二天,正式履新日本航空(JAL)。晚6点,他面对众多媒体举行了正式媒体见面会。席间,稻盛坦诚吐露了自己对于重振日航的内心情感与思路,从中我们能管窥一代经营大师如何在自己的人生尾声,面对一次空前的人生挑战。
我为什么要暮年出山?
记 者:稻盛会长早已退出了京瓷和KDDI的经营,并且10年前您还出了家,您为什么答应担当日航重建的工作?
稻盛和夫:今年1月30日我已满78岁高龄,我早已辞去京瓷和KDDI的董事职位,只在名义上挂了名誉会长、最高顾问的头衔。26年前,我创办稻盛财团、设立“京都奖”。同时又创办“盛和塾”,向日本的中小企业家传授经营经验。在稻盛财团从事慈善事业,与盛和塾塾生讲解人生和经营的道理,我感到非常快乐。我就想以这样的方式,抱着为社会、为世人尽力的信念,度过我不再漫长的余生。突然,企业再生支援机构和日本政府向我提出要求:“现在日航处境极为艰难,希望利用你经营企业的经验重建日航。”因为我一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事,并实践至今。“那就助一臂之力吧”,我就这样答应了。这项公职或许超越了我的能力,但不管事业成败与否,我必定诚心诚意,全力以赴,鞠躬尽瘁。
日航复活的希望有多大?
记 者:那您认为可以拯救日航的信心来自哪里?
稻盛和夫:虽然今天我坐上了这个位子,但对于航空业我还只是个门外汉。对于JAL集团的事业内容和经营状况并不是十分了解。过去一段时间我一直在拼命学习,但也只是对公司的全体状况有了一个朦胧的了解。但是当我同企业再生支援机构和JAL的各位同仁坐在一起,听取了事业再生计划的说明,凭着我多年来的经营经验,我认为只要能确确实实地实行这份再生计划,JAL的重建是大有希望的。
在对JAL的学习过程中,我感到航空事业是极为重要的社会基础设施。尽快完成JAL的重建不仅有利于全球化发展,对于日本的观光立国政策来说也是不可或缺的。
自古以来就有“企业的性质取决于领导人的资质”这一说法,所以我意识到自己的责任十分重大。虽然在航空事业方面我是门外汉,但是我会尽全力将作为一名企业管理者的丰富经验、经营思想、管理方法,以及多年来总结出的为人处世的方法和思维方式传授给JAL集团的每名员工,使公司上下统一思想,齐心协力开展公司重建工作。我认为能否成功建立起上述这种体制,将决定重建的成败。
经营成功的必要条件是建立起“每名员工都热爱公司,为了公司的发展不惜一切”的企业文化,拥有这样企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说,我认为对于公司来说,最重要的财产其实是员工的心。如果每名员工打心底盼望公司成功重建,愿意尽自己的一份力的话,公司的前途将是光明的。
因为我的想法如此,所以今后我打算尽可能多地去现场视察,和每名员工近距离接触,了解他们的想法和感受,并将我的想法传达给他们,希望能建立起“想一直在JAL集团工作”、“愿意为企业重建出力”这样的企业文化。希望经营管理层和现场每名员工统一方向,为客人提供比过去更加优质的服务,将JAL重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业。
如何平衡成本节约与社会责任?
记 者:对于日航重建的蓝图,请问会长有什么样的思考?
稻盛和夫:由于我也是刚刚走马上任,还没有准备好什么成型的方案,但是无论之前从顾客的角度出发,还是经过这两天的实际考察,我都认为JAL是一个具有浓重官僚主义色彩的组织。我想公司应该首先回归民营企业的经营原点——无论是管理层或是普通员工,都要养成管理公司损益的习惯。至于具体如何来做,将是今后思考的课题。
记 者:削减航线时必然会首先重视并保留盈利的航线,但另一方面从公共基础设施角度出发也有需要保留的航线,请问您将如何看待公共性和盈利性的平衡?
稻盛和夫:这个问题十分尖锐。从公共利益角度出发,有些航线即使亏损,也有保留的必要,但我认为这要限制在经营体质的容许范围之内。只要我们有能力,一定会重视公共基础设施的建设,因为单单重视盈利,无法运营一个航空公司。
记 者:您将如何维持削减成本和安全航运这个天平的平衡?
稻盛和夫:安全是航空公司的经营之本,我们绝不允许为了盈利而在安全方面上做出牺牲,但同时也不能让安全问题成为赤字的理由,我们会在不影响安全的前提下彻底进行瘦身。
“从不裁员”,这回会破例吗?
记 者:削减工资成本的举措相信会受到集团内八个工会的阻挠,这将是您在京瓷管理时没有遇到过的问题,请问您打算如何处理与工会的关系?
稻盛和夫:工资的具体情况我还不太了解,但任何交涉都需要诚意。也许就像你所说,JAL的工会和京瓷的不同,但前提是我们同乘着JAL这条大船,如果船沉了对谁都没有好处,所以我希望能和他们开诚布公地对话,让他们看清严峻的现状,请他们配合我的工作,我想除此之外没有其他办法。
记 者:这次日航重建裁员是无法避免的吗?如果裁员的话将如何进行?
稻盛和夫:在京瓷的50年历史和KDDI的27年历史中,没有进行过一次裁员。所以若要我在JAL主导裁员,我会感到十分困惑。我想这次企业再生支援机构和JAL在建立再生计划的过程中一定也感到了“组织过于臃肿,需要削减一定数量员工”,但具体情况我不清楚。就像我刚才强调的,关于这份再生计划,今后我们还将进行具体详细的讨论。
如果为了JAL的再生真不得不裁员的话,我想我会在尽量减少裁员数量的同时,让员工们认清环境的严峻,请求员工们的合作。
裁员的问题从我就任会长开始就一直萦绕在我心中。在我上初中时,战争还没有结束,我还清楚记得当时看过的一部战争题材电影:日本的轰炸机在返航途中由于燃料不够,只能把很多贵重的东西都丢进大海,最后连同机的战友都跳了下去,飞机终于回到了日本。我当时哭了。发生这样的情况无论是离开的人,还是留下的人都会很悲伤。我们只有怀着“不惜一切代价拯救JAL”的心情,排除万难继续前进!
“阿米巴经营”会导入日航吗?
记 者:京瓷和日航从事不同的行业,企业文化也不同,请问您如何才能使日航走出低谷?
稻盛和夫:我还没有一个具体的方案,但是企业经营的出发点就是“开源节流”,也就是说在增加收入的同时减少支出,这个原则是不可违背的。无论是制造业还是信息产业,经营的出发点都是相同的。在JAL,我也会着眼于这一点进行经营管理。
记 者:您会在日航导入“阿米巴经营”理念吗?
稻盛和夫:对于JAL我还没有十分详细地了解,现阶段我看到的盈亏计算都只有总数。我想也许没有更加细化的数据,提供给管理层的人员参考并讨论改善对策。我想应该先建立起正式的财务体系。就算要导入“阿米巴经营”,也要在那之后。
“阿米巴经营”在制造业(京瓷)以及信息产业(KDDI)都取得了成功。但我们不能操之过急,是否在JAL也采用相同方法,我想还需要观察一段时间。
(本文作者单位系北京如水慧企业管理咨询有限公司)
责任编辑:刘宏君