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【摘 要】本文通过对国内外医院职业化管理现状分析,总结出我国医院现行管理体制中存在的问题,探讨了我国医院管理职业化的必要性、可行性。同时,通过对国内二家不同性质的医院职业化管理的实证研究,借鉴欧美、日本医院管理模式,总结提出了当前我国政治、经济环境下可行的三种医院职业化管理模式:托管经营模式、公私合营模式和类日本模式。
【关键词】公立医院;职业化管理
一、我国公立医院管理现状
1.定性错位、行政隶属关系不利于医院的管理和发展。目前,公立医院在我国占主导地位,且都被归于有一定行政级别的事业单位。医院院长具有一定的行政级别,属于国家“干部”,一般从专业技术及专业技能较强的且具备一定的资历、职称的临床业务骨干里选拔任命,其程序一般为上级党政组织考察任命,即所谓“医而优则仕”,院长都有一定的任期。医院各类管理按事业单位的制度进行,如会计核算制度、人事管理制度、薪资制度、设备材料采购制度、服务定价收费制度、医疗保险制度等,这些管理现象,都忽视了医疗卫生行业其本身的专业特性,在一定程度上局限了医院自主经营和创新发展。
2.管理者缺乏系统的管理知识和职业素养。由于院长非管理专业出生,一方面,自身管理水平和管理意识受到局限,其在实施管理、制定决策方面过程中,难以运用现代管理理论知识和管理工具,难以达到科学化,工作质量不能保证、工作效率低下,甚至可能作出错误的决策;另外,业务专家当了院长后,较重视医疗业务的发展,而对医院的综合管理没有足够的重视;再者,绝大多数还兼任着临床业务,必须花大部分时间和精力参加手术、门诊、查房、科研、教学、学术交流、医疗专业论文撰写等,只能把小部分时间和精力投入医院管理之中,有的甚至是敷衍了事,这就是“专业当医生,业余当院长”的“双肩挑”模式。
3.整体管理效率低下。医院管理者没有经过现代管理知识系统学习和职业化技能的培训,有的甚至连短期培训都没有参加过。他们不懂得如何创新,甚至没有创新的意识;不懂得医院的营销策略和发展战略,所以很难跟上市场变革前进的步伐;没有掌握系统的管理知识和管理技巧,处理医院具体工作时难免凭个人主观,难免拍脑袋作出决策,当然难免会作出错误的判断和决策,导致效率低下,贻误时机或使工作蒙受损失。
4.医院人才管理机制较传统。目前在我国公立医院,医疗技术人员是医院固定职工,其薪酬标准由人事主管部门规定。由于医疗市场出现了新的格局,卫生人才市场逐渐放开,外资、合资、民营医院纷纷建立,他们往往会采取更加灵活的薪酬机制和优厚的待遇从公立医院中吸引人才,使得公立医院的人才队伍出现不稳定趋势。
5.职业化管理还是“星星之火”。在我国医院推行职业化管理还没有形成比较完善的体系,从理论准备到政策制定都还急需进一步深入探索。但是,少数医院向职业化管理迈出了第一步,取得了一定的成绩,为我国全面实现医院管理职业化作了有益的探索,积累了一定的经验。如1999年11月11日成立的武汉亚洲心脏病医院,是一家民营专科医院,实行董事会领导下的院长、经理负责制,院长全面管理临床医疗业务,经理负责医院的经营运作,到目前为止取得了巨大成功,可谓中国医院职业化管理的先驱。湖北省新华医院早在2002年就通过省卫生厅在全省范围内公开招聘院长,院长不再从事临床业务工作,专职管理醫院,同时,全体行管后勤中层管理者均通过竞聘方式产生。在我国,公立医院职业化管理颇有“星星之火可以燎原之势”。
二、国内外医院先进管理分析
1.国外医院管理分析。(1)以欧洲、美国为代表的西方国家医院管理模式。在西方大多数比较发达国家,医院院长不是政府任命的官员,并且大多数也是非医生出身,而是由精通医务管理、财务管理、资本运营、市场营销与人力资源管理、掌握先进有效的管理技巧的专业管理者担任。在美国,95%以上的医院院长毕业于公共卫生或法学、商学、经济学等管理专业,一般要求获得MBA、MHA或MPA学位;在法国,法律规定国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训,并取得合格证书才能上岗任职。(2)日本医院管理模式。日本医院实行的是直线式领导体制。日本《病院法》规定,医院的正副院长必须是医师出身,除了致力于原有专业的医疗、科研、教学工作外,还必须全面负责医院的管理工作,院长一般配有助手,被称为行政副院长或“事务长”。行政副院长或事务长一般为非医师出身,而是经济学或经营管理专业毕业。院长和事务长为两支职业化管理队伍,分别管理着医院的医疗业务和经营运作。事务长是一支完全职业化的管理队伍,由院长领导,但是有自己相对独立的管理范畴,并对董事会和院长负责,接受其考核;医院院长实行任期制,每届三年,可连任两届,任期满后可从事原来的专业也可调任其他工作,也可去其他医院担任院长。事务长一般不会升级为院长,只有安心当好事务长,不过有机会到民营医院董事会中任职,以从事医院管理为终生职业。
从以上对欧美国家及日本的医院管理结构及其医院管理者的出身来源、任职资格、培训要求、考核方式等方面我们可以看出,医院的主要管理者已经大大突破了传统的“医疗专家”担任院长的模式,其院长一般由MBA、MPA或其他经济管理相关专业出身的“管理专家”担任,“专业人管专业事”,“专业人做专业事”。医院管理中将发展战略、市场经营、资本运作、职业规范、服务品牌等摆在了与医疗技术、全面质量管理同等重要的位置,甚至认为前者比后者对医院的战略发展更加重要。这就是职业化的医院管理,院长及其他管理者职业化程度很高。
图1 日本医院管理结构
2.国内两家医院管理分析。(1)武汉亚洲心脏病医院管理分析。武汉亚洲心脏病医院采用科学的管理体制,即董事会领导下的总经理、院长负责制。董事会负责医院发展的大方向,制定重大决策,审核院长、总经理的年度计划,并定期听取院长,总经理关于计划执行情况的汇报;院长全面负责管理医院的医疗、护理和相关的医技科室,从专业、技术、学术等方面来引领医院的发展;总经理负责医院医疗技术以外的医院的运营管理,如行政、后勤、财务、绩效考核、满意度评价等,全面保障医院的健康运行。行政管理全方位为医疗服务,医疗全身心为患者服务,切实做到“一切以患者为中心”,为患者提供与国际水平接轨的诊断和医疗服务。临床科室除科主任外,另配备一名行政经理来处理科室医疗工作以外的各项事务。这种清晰的分工使得院长和科主任可以全身心地用于医院医疗质量的保障和提高、医疗技术的创新,不会为日常繁杂、琐碎的事务耗费精力,从而使医院能安全高效地运行,充分体现了“专业人做专业事”的道理。行管人员对医疗是外行,但对经营医院却是内行。开发市场,当家理财,学有专长,术有专攻,让行政人员和医学专家各归其位,在各自“内行”的领域里最大限度地发挥作用,行政部门让医生们满意,医生们就会让病人满意,这样才能达到真正意义上优势互补,实现最佳效益。 图2武汉亚洲心脏病医院管理结构
“亚心”的管理模式是一种比较完善、有效的符合我国国情的职业化管理模式,其经营是成功的。其成长经历让我国的医院管理者看到,用企业经营的办法来管理医院是符合医院发展规律的。现代医院管理必须转变观念、重视人才、创新技术、注重质量、优化服务,同时关注市场、价格,科学营销,才能让老百姓受益,政府满意,同时在行业内形成良性竞争,真正实现可持续协调发展。(2)邵逸夫医院管理分析。浙江邵逸夫医院属国有公立医院性质,开院初始5年,由美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家全面主持行政、医疗、教学工作。1999年5月以后,美国罗马琳达大学继续参与医院的医疗管理,双方每年互派8-12名专家交流。
图3 邵逸夫医院管理结构
董事会由香港邵氏基金会、美国罗马琳达大学、浙江大学代表组成,院长列席。职责:一是审议医院财务报告;二是讨论和审议涉及医院重大发展方向、性质、建设等;三是其它重大事项。院务会由院长和副院长组成,院长出任主席。职能:一是在董事會及上级有关行政部门 领导下,全面实施医院有关事务的决策;二是各行政、医疗委员会决议的审议。
三、我国医院管理职业化的必要性和可行性
1.我国医院管理职业化的必要性。(1)医院管理职业化是医院内部科学管理、实现可持续发展的必然要求。医院经营管理的目标是实现经济效益和社会效益的最大化。这一目标一方面要求医院在经济运营过程中不断提高医疗业务收入,降低成本费用,优化成本收入结构,实现经济效益最大化;另一方面,医院要以医疗服务为基础,以医疗质量为核心,以医德医风为准则,为患者提供质优、价平、便捷、温馨的医疗保健服务,不断提高患者满意度,保证良好的社会效益。现代医院管理要求医院管理者有全局观念、大局意识,要善于决策谋划、市场开拓,要充分运用现代人力资源管理、财务资本运作、物资流通等科学管理理论和先进管理方法,更加专业化、全面化和创新化、高效化,实现医院可持续协调发展。(2)医院管理职业化是当今医疗市场竞争格局的要求。我国加入WTO后,国外资本和民营资本开始进入医疗市场,医院将面临着一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球一体化和微利的时代,市场竞争将日益加剧。医院管理要不断提高患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度,不断提升自己的品牌形象,必须走职业化管理之路。(3)医院管理职业化是新医疗卫生体制改革的时代要求。我国新医疗改革方案明确提出:我国医院的管理要“完善医院法人治理结构”,“规范医院管理者的任职条件,逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”。现代科学管理取代传统的经验管理或业余管理已是必然趋势。(4)医院管理职业化是医院管理的专业性所决定的。医院管理应当是现代管理中一门非常专业、独立的一个分支。医疗产品是一种特殊的社会公共产品,其生产、经营、市场有其特殊的内在规律和要求,这就要求医院的管理遵循医疗卫生行业的内在发展规律,不断适应现代医院经营发展的需求。
2.我国医院管理职业化的可行性。(1)国家的政策是推进医院管理职业化的先决条件。随着我国卫生事业改革的不断深入,党中央、国务院、卫生部对卫生事业单位管理机制改革、管理人才的培养、管理队伍的建设等方面出台了相关政策,提出了新的要求,为我国推行医院职业化管理提供了前提条件。(2)医院适应当前我国医疗市场发展的新格局、实现可持续协调发展的内在需求是医院实行职业化管理的根本动力。我国加入WTO后,外资、民营资本投入医疗行业,老百姓的就医选择增多,同时其就医需求发生了质的变化,医院只有使自身管理更专业化、科学化、现代化,不断提高工作效率,保证较高的社会效益和经济效益,才能实现可持续协调发展、占领和扩大市场、顺应行业改革要求、让政府放心、让百姓满意、促进医疗卫生行业健康发展、构建和谐社会,这种内在动力,为医院实行职业化管理提供了助推剂。(3)高校开设卫生管理专业教育及社会医院高级管理培训机构的出现为医院实行职业化管理创造了保障条件。在20世纪80年代末,部分高等医学院校开始设置卫生事业管理专业,由专科、本科发展到近期硕士、博士生的教育培养。目前,北京大学医学部、复旦大学医学院、华中科技大学同济医学院等30多所高等院校设置了卫生事业管理专业,同时也建立了卫生管理培训中心;另外,有的高校也开设了医院院长高级研修班、医院管理高级培训班等,为医院在职管理人员提供了医院管理专业进修深造的渠道;卫生部也专门成立了中国卫生经济研究所和中国医院管理研究所,卫生部继教委员会也专门成立了卫生管理学科组,对医院管理参训者授予继续教育学分。这些都为我国医院推行职业化管理培养、储备、输送了一批知识化、专业化、现代化、科学化、新型复合型医院管理人才。
四、我国公立医院实现职业化管理三种模式分析
(1)医院托管经营模式。医院托管是指医院的所有者通过契约形式,将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的医疗集团或医院管理公司去有偿经营,明晰医院所有者、经营者的责权利关系,实现医院财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营活动。医院托管的基本模式包括体系托管、经营托管和资产托管三种。体系托管通过外来的医院经营者,把有效的经营机制、科学的管理手段以及科技成果、优质品牌等引入医院,帮助医院建立适合本医院管理需要的现代化、职业化的管理平台,并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的职业化管理团队,同时指导医院合理改善经营管理的现状的运营模式。体系托管也是医院实现职业化管理的一个渠道。(2)公私合营模式。在我国社会主义市场经济体制下,公私合营也成为公立医院改革的一种可行模式。公私合营即民营资本投入公立医院建设,投入资金不占医院股份,医院依然保持公立性质,坚持公益性,国有性质、国有资产所有权、政府监管和职工身份都不发生改变,坚持基本药物制度,不靠诊疗费和药费差价来盈利。投资方自己承担相应的投资风险,其投资回报主要来自于政府购买服务所支付的管理费和在完成政府要求的医院发展目标之后给予的管理绩效奖励,医院日常收入绝不会作为出资人的投资收益回报。这种模式下,医院不再保留行政级别,实行理事会领导下的院长负责制。医院理事会委员实行委任制,举办单位和政府各委任一定名额的委员,医院年度工作计划、资金预算和人事任免等重大决策全部由理事会通过决定;同时,医院设立监事会,由政府部门、投资方、医院职工分别委派代表共同组成,医院院长或执行院长、副院长、财务总监等人选由投资方委任,组成医院管理团队,其工作向医院理事会报告,同时接受医院理事会、监事会的考核、监督。这种管理模式使医院从传统管理向职业化管理过渡,有利于提高医院的管理效率及经营运作效益,是医院实现职业化管理的一个途径。(3)类日本模式。日本医院的管理模式及其特点在前面已作过论述。笔者认为,中国医院的情况与日本的情况有很多类似之处,日本医院管理模式可以作为我国医院管理的有效借鉴。我国目前还没有独立的医师协会,医师队伍尚属某家医院固定职工(或双方签订相对固定的聘用合同),为了对医师队伍实施有效、高效的管理,医院院长还必需有医学或卫生知识背景,同时也受过医院管理方面的专业培训,院长既负责医院医疗管理,同时也负责医院全面管理。为了既保证医院的医疗业务管理,又可同时保证医院其他非医疗业务管理的科学、高效,在院长之外配备一个专职行政管理的职化化队伍。从院长到普通员工是垂直直线管理,院长虽非职业院长,但实质上医院实行的是职业化管理。
图4公立医院管理结构
参 考 文 献
[1]徐焱,张光鹏.从中美两国医院院长任职资格的差异探索医院管理“职业化”途径[J].中国卫生事业管理.2010(4)
[2]杨成志.2l世纪谁主中国医院“沉浮”[J].当代医学.2002,8(9):11~14
[3]袁建军,郑爱惜.我国医院管理职业化的思考[J].中国医药导报.2011,2(8):122~123
[4]王琼,蒲川.推动我国医院院长职业化进程[J].中国卫生事业管理.2009(10):676~677
[5]孙昌林.医海跃起一头“鲸”——来自武汉亚洲心脏病医院的报告[J].健康报.2002(10)
[6]天津市卫生局办公室.湖北省武汉市亚洲心脏病医院考察报告
[J].天津卫生信息.2012-1-9
【关键词】公立医院;职业化管理
一、我国公立医院管理现状
1.定性错位、行政隶属关系不利于医院的管理和发展。目前,公立医院在我国占主导地位,且都被归于有一定行政级别的事业单位。医院院长具有一定的行政级别,属于国家“干部”,一般从专业技术及专业技能较强的且具备一定的资历、职称的临床业务骨干里选拔任命,其程序一般为上级党政组织考察任命,即所谓“医而优则仕”,院长都有一定的任期。医院各类管理按事业单位的制度进行,如会计核算制度、人事管理制度、薪资制度、设备材料采购制度、服务定价收费制度、医疗保险制度等,这些管理现象,都忽视了医疗卫生行业其本身的专业特性,在一定程度上局限了医院自主经营和创新发展。
2.管理者缺乏系统的管理知识和职业素养。由于院长非管理专业出生,一方面,自身管理水平和管理意识受到局限,其在实施管理、制定决策方面过程中,难以运用现代管理理论知识和管理工具,难以达到科学化,工作质量不能保证、工作效率低下,甚至可能作出错误的决策;另外,业务专家当了院长后,较重视医疗业务的发展,而对医院的综合管理没有足够的重视;再者,绝大多数还兼任着临床业务,必须花大部分时间和精力参加手术、门诊、查房、科研、教学、学术交流、医疗专业论文撰写等,只能把小部分时间和精力投入医院管理之中,有的甚至是敷衍了事,这就是“专业当医生,业余当院长”的“双肩挑”模式。
3.整体管理效率低下。医院管理者没有经过现代管理知识系统学习和职业化技能的培训,有的甚至连短期培训都没有参加过。他们不懂得如何创新,甚至没有创新的意识;不懂得医院的营销策略和发展战略,所以很难跟上市场变革前进的步伐;没有掌握系统的管理知识和管理技巧,处理医院具体工作时难免凭个人主观,难免拍脑袋作出决策,当然难免会作出错误的判断和决策,导致效率低下,贻误时机或使工作蒙受损失。
4.医院人才管理机制较传统。目前在我国公立医院,医疗技术人员是医院固定职工,其薪酬标准由人事主管部门规定。由于医疗市场出现了新的格局,卫生人才市场逐渐放开,外资、合资、民营医院纷纷建立,他们往往会采取更加灵活的薪酬机制和优厚的待遇从公立医院中吸引人才,使得公立医院的人才队伍出现不稳定趋势。
5.职业化管理还是“星星之火”。在我国医院推行职业化管理还没有形成比较完善的体系,从理论准备到政策制定都还急需进一步深入探索。但是,少数医院向职业化管理迈出了第一步,取得了一定的成绩,为我国全面实现医院管理职业化作了有益的探索,积累了一定的经验。如1999年11月11日成立的武汉亚洲心脏病医院,是一家民营专科医院,实行董事会领导下的院长、经理负责制,院长全面管理临床医疗业务,经理负责医院的经营运作,到目前为止取得了巨大成功,可谓中国医院职业化管理的先驱。湖北省新华医院早在2002年就通过省卫生厅在全省范围内公开招聘院长,院长不再从事临床业务工作,专职管理醫院,同时,全体行管后勤中层管理者均通过竞聘方式产生。在我国,公立医院职业化管理颇有“星星之火可以燎原之势”。
二、国内外医院先进管理分析
1.国外医院管理分析。(1)以欧洲、美国为代表的西方国家医院管理模式。在西方大多数比较发达国家,医院院长不是政府任命的官员,并且大多数也是非医生出身,而是由精通医务管理、财务管理、资本运营、市场营销与人力资源管理、掌握先进有效的管理技巧的专业管理者担任。在美国,95%以上的医院院长毕业于公共卫生或法学、商学、经济学等管理专业,一般要求获得MBA、MHA或MPA学位;在法国,法律规定国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训,并取得合格证书才能上岗任职。(2)日本医院管理模式。日本医院实行的是直线式领导体制。日本《病院法》规定,医院的正副院长必须是医师出身,除了致力于原有专业的医疗、科研、教学工作外,还必须全面负责医院的管理工作,院长一般配有助手,被称为行政副院长或“事务长”。行政副院长或事务长一般为非医师出身,而是经济学或经营管理专业毕业。院长和事务长为两支职业化管理队伍,分别管理着医院的医疗业务和经营运作。事务长是一支完全职业化的管理队伍,由院长领导,但是有自己相对独立的管理范畴,并对董事会和院长负责,接受其考核;医院院长实行任期制,每届三年,可连任两届,任期满后可从事原来的专业也可调任其他工作,也可去其他医院担任院长。事务长一般不会升级为院长,只有安心当好事务长,不过有机会到民营医院董事会中任职,以从事医院管理为终生职业。
从以上对欧美国家及日本的医院管理结构及其医院管理者的出身来源、任职资格、培训要求、考核方式等方面我们可以看出,医院的主要管理者已经大大突破了传统的“医疗专家”担任院长的模式,其院长一般由MBA、MPA或其他经济管理相关专业出身的“管理专家”担任,“专业人管专业事”,“专业人做专业事”。医院管理中将发展战略、市场经营、资本运作、职业规范、服务品牌等摆在了与医疗技术、全面质量管理同等重要的位置,甚至认为前者比后者对医院的战略发展更加重要。这就是职业化的医院管理,院长及其他管理者职业化程度很高。
图1 日本医院管理结构
2.国内两家医院管理分析。(1)武汉亚洲心脏病医院管理分析。武汉亚洲心脏病医院采用科学的管理体制,即董事会领导下的总经理、院长负责制。董事会负责医院发展的大方向,制定重大决策,审核院长、总经理的年度计划,并定期听取院长,总经理关于计划执行情况的汇报;院长全面负责管理医院的医疗、护理和相关的医技科室,从专业、技术、学术等方面来引领医院的发展;总经理负责医院医疗技术以外的医院的运营管理,如行政、后勤、财务、绩效考核、满意度评价等,全面保障医院的健康运行。行政管理全方位为医疗服务,医疗全身心为患者服务,切实做到“一切以患者为中心”,为患者提供与国际水平接轨的诊断和医疗服务。临床科室除科主任外,另配备一名行政经理来处理科室医疗工作以外的各项事务。这种清晰的分工使得院长和科主任可以全身心地用于医院医疗质量的保障和提高、医疗技术的创新,不会为日常繁杂、琐碎的事务耗费精力,从而使医院能安全高效地运行,充分体现了“专业人做专业事”的道理。行管人员对医疗是外行,但对经营医院却是内行。开发市场,当家理财,学有专长,术有专攻,让行政人员和医学专家各归其位,在各自“内行”的领域里最大限度地发挥作用,行政部门让医生们满意,医生们就会让病人满意,这样才能达到真正意义上优势互补,实现最佳效益。 图2武汉亚洲心脏病医院管理结构
“亚心”的管理模式是一种比较完善、有效的符合我国国情的职业化管理模式,其经营是成功的。其成长经历让我国的医院管理者看到,用企业经营的办法来管理医院是符合医院发展规律的。现代医院管理必须转变观念、重视人才、创新技术、注重质量、优化服务,同时关注市场、价格,科学营销,才能让老百姓受益,政府满意,同时在行业内形成良性竞争,真正实现可持续协调发展。(2)邵逸夫医院管理分析。浙江邵逸夫医院属国有公立医院性质,开院初始5年,由美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家全面主持行政、医疗、教学工作。1999年5月以后,美国罗马琳达大学继续参与医院的医疗管理,双方每年互派8-12名专家交流。
图3 邵逸夫医院管理结构
董事会由香港邵氏基金会、美国罗马琳达大学、浙江大学代表组成,院长列席。职责:一是审议医院财务报告;二是讨论和审议涉及医院重大发展方向、性质、建设等;三是其它重大事项。院务会由院长和副院长组成,院长出任主席。职能:一是在董事會及上级有关行政部门 领导下,全面实施医院有关事务的决策;二是各行政、医疗委员会决议的审议。
三、我国医院管理职业化的必要性和可行性
1.我国医院管理职业化的必要性。(1)医院管理职业化是医院内部科学管理、实现可持续发展的必然要求。医院经营管理的目标是实现经济效益和社会效益的最大化。这一目标一方面要求医院在经济运营过程中不断提高医疗业务收入,降低成本费用,优化成本收入结构,实现经济效益最大化;另一方面,医院要以医疗服务为基础,以医疗质量为核心,以医德医风为准则,为患者提供质优、价平、便捷、温馨的医疗保健服务,不断提高患者满意度,保证良好的社会效益。现代医院管理要求医院管理者有全局观念、大局意识,要善于决策谋划、市场开拓,要充分运用现代人力资源管理、财务资本运作、物资流通等科学管理理论和先进管理方法,更加专业化、全面化和创新化、高效化,实现医院可持续协调发展。(2)医院管理职业化是当今医疗市场竞争格局的要求。我国加入WTO后,国外资本和民营资本开始进入医疗市场,医院将面临着一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球一体化和微利的时代,市场竞争将日益加剧。医院管理要不断提高患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度,不断提升自己的品牌形象,必须走职业化管理之路。(3)医院管理职业化是新医疗卫生体制改革的时代要求。我国新医疗改革方案明确提出:我国医院的管理要“完善医院法人治理结构”,“规范医院管理者的任职条件,逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”。现代科学管理取代传统的经验管理或业余管理已是必然趋势。(4)医院管理职业化是医院管理的专业性所决定的。医院管理应当是现代管理中一门非常专业、独立的一个分支。医疗产品是一种特殊的社会公共产品,其生产、经营、市场有其特殊的内在规律和要求,这就要求医院的管理遵循医疗卫生行业的内在发展规律,不断适应现代医院经营发展的需求。
2.我国医院管理职业化的可行性。(1)国家的政策是推进医院管理职业化的先决条件。随着我国卫生事业改革的不断深入,党中央、国务院、卫生部对卫生事业单位管理机制改革、管理人才的培养、管理队伍的建设等方面出台了相关政策,提出了新的要求,为我国推行医院职业化管理提供了前提条件。(2)医院适应当前我国医疗市场发展的新格局、实现可持续协调发展的内在需求是医院实行职业化管理的根本动力。我国加入WTO后,外资、民营资本投入医疗行业,老百姓的就医选择增多,同时其就医需求发生了质的变化,医院只有使自身管理更专业化、科学化、现代化,不断提高工作效率,保证较高的社会效益和经济效益,才能实现可持续协调发展、占领和扩大市场、顺应行业改革要求、让政府放心、让百姓满意、促进医疗卫生行业健康发展、构建和谐社会,这种内在动力,为医院实行职业化管理提供了助推剂。(3)高校开设卫生管理专业教育及社会医院高级管理培训机构的出现为医院实行职业化管理创造了保障条件。在20世纪80年代末,部分高等医学院校开始设置卫生事业管理专业,由专科、本科发展到近期硕士、博士生的教育培养。目前,北京大学医学部、复旦大学医学院、华中科技大学同济医学院等30多所高等院校设置了卫生事业管理专业,同时也建立了卫生管理培训中心;另外,有的高校也开设了医院院长高级研修班、医院管理高级培训班等,为医院在职管理人员提供了医院管理专业进修深造的渠道;卫生部也专门成立了中国卫生经济研究所和中国医院管理研究所,卫生部继教委员会也专门成立了卫生管理学科组,对医院管理参训者授予继续教育学分。这些都为我国医院推行职业化管理培养、储备、输送了一批知识化、专业化、现代化、科学化、新型复合型医院管理人才。
四、我国公立医院实现职业化管理三种模式分析
(1)医院托管经营模式。医院托管是指医院的所有者通过契约形式,将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的医疗集团或医院管理公司去有偿经营,明晰医院所有者、经营者的责权利关系,实现医院财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营活动。医院托管的基本模式包括体系托管、经营托管和资产托管三种。体系托管通过外来的医院经营者,把有效的经营机制、科学的管理手段以及科技成果、优质品牌等引入医院,帮助医院建立适合本医院管理需要的现代化、职业化的管理平台,并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的职业化管理团队,同时指导医院合理改善经营管理的现状的运营模式。体系托管也是医院实现职业化管理的一个渠道。(2)公私合营模式。在我国社会主义市场经济体制下,公私合营也成为公立医院改革的一种可行模式。公私合营即民营资本投入公立医院建设,投入资金不占医院股份,医院依然保持公立性质,坚持公益性,国有性质、国有资产所有权、政府监管和职工身份都不发生改变,坚持基本药物制度,不靠诊疗费和药费差价来盈利。投资方自己承担相应的投资风险,其投资回报主要来自于政府购买服务所支付的管理费和在完成政府要求的医院发展目标之后给予的管理绩效奖励,医院日常收入绝不会作为出资人的投资收益回报。这种模式下,医院不再保留行政级别,实行理事会领导下的院长负责制。医院理事会委员实行委任制,举办单位和政府各委任一定名额的委员,医院年度工作计划、资金预算和人事任免等重大决策全部由理事会通过决定;同时,医院设立监事会,由政府部门、投资方、医院职工分别委派代表共同组成,医院院长或执行院长、副院长、财务总监等人选由投资方委任,组成医院管理团队,其工作向医院理事会报告,同时接受医院理事会、监事会的考核、监督。这种管理模式使医院从传统管理向职业化管理过渡,有利于提高医院的管理效率及经营运作效益,是医院实现职业化管理的一个途径。(3)类日本模式。日本医院的管理模式及其特点在前面已作过论述。笔者认为,中国医院的情况与日本的情况有很多类似之处,日本医院管理模式可以作为我国医院管理的有效借鉴。我国目前还没有独立的医师协会,医师队伍尚属某家医院固定职工(或双方签订相对固定的聘用合同),为了对医师队伍实施有效、高效的管理,医院院长还必需有医学或卫生知识背景,同时也受过医院管理方面的专业培训,院长既负责医院医疗管理,同时也负责医院全面管理。为了既保证医院的医疗业务管理,又可同时保证医院其他非医疗业务管理的科学、高效,在院长之外配备一个专职行政管理的职化化队伍。从院长到普通员工是垂直直线管理,院长虽非职业院长,但实质上医院实行的是职业化管理。
图4公立医院管理结构
参 考 文 献
[1]徐焱,张光鹏.从中美两国医院院长任职资格的差异探索医院管理“职业化”途径[J].中国卫生事业管理.2010(4)
[2]杨成志.2l世纪谁主中国医院“沉浮”[J].当代医学.2002,8(9):11~14
[3]袁建军,郑爱惜.我国医院管理职业化的思考[J].中国医药导报.2011,2(8):122~123
[4]王琼,蒲川.推动我国医院院长职业化进程[J].中国卫生事业管理.2009(10):676~677
[5]孙昌林.医海跃起一头“鲸”——来自武汉亚洲心脏病医院的报告[J].健康报.2002(10)
[6]天津市卫生局办公室.湖北省武汉市亚洲心脏病医院考察报告
[J].天津卫生信息.2012-1-9