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三十五:德国的企业文化有哪些特点
在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。对于这种现象,日本经济学家进行了潜心的研究。根据相关的研究成果,日本经济学家认为,德国企业的高质量产品主要取决于德国企业的高质量的文化。与其他国家的企业文化相比,德国企业文化具有以下四个方面的显著特点:
1.缩短工时。据不完全统计,在过去的30年中,德国工人的工时已经减少了500小时。在工资和工时关系上,德国是工资不断上升、工时逐渐减少;日本尽管工资高,但工时却相当长;英国、美国虽然工时也在减少,但远不如德国明显。
2.高附加值经营。比较日本和德国两国的贸易品种单价就可以发现,在机器设备和汽车方面,两国价格相差2至4倍。日本出口的往往是大路货,而其他国家从德国买入的却是清一色的高级产品。德国的实践证明,高附加值经营的关键是高度专业性,促其形成的因素有文化、国民性、思维方法等。具体体现在管理上,就形成了德国特有的技师制度。具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。
3.双重教育培训制度。在教育培训制度方面,德国通常实行双重教育培训系统,形成学校教育和工厂企业教育培训双重机构。德国教育系统的特色十分鲜明,有七至八成的学生在十五六岁时就已区分各自的主攻方向,确定了自己一生的努力目标。由此产生的高度专业性也就成为德国工匠卓越技术的源泉。从世界范围来看,技师制度的确是德国特有的一项制度。以小汽车为例,组装完成的汽车从生产线上出来时,技师就上场工作了。整个装配工作的三分之一是由德才兼备的技师亲自处理的收尾工序,其产品的质量自然有了绝对的保证。尽管日本的汽车品质非常高超,但却始终难以超越德国汽车的水准,关键原因正在于此。因此,双重教育培训制度下形成的技师制度确实是德国企业文化的一大亮点。
4.注重创新研究开发。长期以来,德国企业高度重视开展创新活动,并为此提供了优越的条件、营造了良好的氛围。目前,德国研究经费占国民生产总值2.9%,位居世界前列。德国人始终相信一句话:真正决定企业未来的前途命运的应当是研究与开发,而不是别的不能人为把握的什么客观因素。不管经济如何不景气,德国企业始终不削减开发费用。事实证明,德国企业的这种战略眼光确实是非常高远的。在研究中重视高度的独创性和高度的专业性,最大限度地发挥个人的创造潜力,这正是德国研究与开发体制的一大长处。
三十六:日本企业怎样提倡团体精神？
日本企业一个突出的特点是:处处强调一个企业就是一个大家庭、一个命运共同体。企业为职工尽心尽力,职工为企业尽职尽责。在这样的大家庭里,“每个成员都是平等的”。他们创造了许多规范职工行为、调动职工为维护团体精神而努力的管理思想与方法。诸如:提倡“和为贵”的思想,彬彬有礼的言行;实行使职工有归属感的终身雇佣制与年功序列制、激励职工不断进取的选拔人才制度、发动职工献计献策的提案制度。在人事管理方面,还采取一些具体的办法。例如,“分析性训练”,分析每个人的性格和能力,激发其积极工作的欲望;“适应性训练”,协调人际关系,使组织处于联合状态;“感受性训练”,培训和训练管理人员调动下属人员工作积极性的能力。通过以上举措,使人们感受到,为团体的成长做出贡献的人会受到尊敬,反之则不会得到重视。
日本企业的经营者乃至董事会,几乎都把职工生活的安定作为维护团体精神的一个重要内容。例如,企业要裁减人员,也尽力对职工重新就业负责;凡能在本厂安排的,就在内部调动;内部安排不下的,有时连经理、厂长也出面负责联系调动其他企业。对失业职工,三年期内企业加以30%的退职金,再加上工会补助,使失业者在一定时间内实际收入不少于原工资的80%。
三十七:中国企业需要什么样的领导者
中国企业的领导者必须具备十种品德和十种能力。
十种品德是:（1）强烈的使命感;（2）无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念;（3）对同事和上下级信赖,保持良好的关系;（4）上下左右真诚相待;（5）具有高度的忍耐力,不随意在公众面前发脾气;（6）对工作认真负责;（7）对同事和下级热情体贴;(8)积极主动,进取向上,不满现状,始终具有勇往直前的精神;(9)公平处事,不徇私情;(10)勇于向困难挑战,对于危险工作亲自去做。
十种能力是:(1)思维和决策的能力;（2）规划的能力;（3）判断的能力;（4）创造的能力;（5）洞察的能力;（6）劝说的能力;（7）对人的理解能力;（8）解决问题的能力;（9）培养下属的能力;（10）调动积极性的能力。
三十八:美国企业怎样激发员工的积极性
一些享誉全球的美国企业非常注重为员工创造良好的工作环境,促使他们成为训练有素的人员,形成和谐愉快的工作精神,从而创造出非凡的工作成果,成功地实现企业的奋斗目标。例如,苹果电脑公司的“利润共享”、ARCO石油公司的“文化政策”、花旗银行的“功绩主义”、霍尔马克卡片公司的“福利平等”、明尼苏达矿业制造公司的“孕育创意”、奎德彩印公司的“品质训练”,都集中地体现了他们想方设法发掘人的潜力、激发人的热情所做的不懈努力。
美国是一个多元化的社会,其企业也是五花八门、各具特色。但从共性的角度来看,美国企业在激发员工的工作积极性方面又存在着共通之处。根据一些专家学者的研究成果,我们将美国企业管理的部分典范归纳为以下十二项共同信条:
信条1:必须让所有员工觉得,他们确实是集体中必不可少的一分子或大家庭中平等互助的一员。
信条2:倡导各种渠道的沟通,让员工随时了解企业大小事务的最新发展态势,并鼓励他们提出自己的独特建议和意见。
信条3:注重企业内部提升,在寻找新员工之前应先给予“旧”员工争取相关职位的足够的机会,以此增强员工的归属感。
信条4:强调提高产品或服务的品质,让员工对自己所制造的上乘产品和提供的优质服务感到由衷的自豪和骄傲。
信条5:推行利润分享或认股计划,让每一个员工都能依据自己的工作业绩、工作能力来共同分享公司的利润。
信条6:尽量淡化高级主管和基层员工之间的等级差异,严禁高级主管高人一等、不可一世,其平等的典型表现就是人人以名字而非职务相称。
信条7:投入各种优质资源,为每一个员工努力创造一个愉快舒适的工作环境,并协助每一个员工尽力做到精益求精。
信条8:鼓励员工积极参与所在社区的各项服务活动,公司也在可能的情况下大力资助员工参与活动的各类社区组织。
信条9:公司增拨部分基金,专门用于对员工及其家庭的特殊救助,平时主要帮助员工储蓄,关键时刻解决员工家人的困难。
信条10:即使员工表现不佳,按照规定必须被解雇,公司也会在解雇该员工之前,为该员工提供一个在公司内调职的机会。
信条11:随时关心全体员工的身心健康,公司努力提供健身中心、活动时间和医疗计划,并配备必要的心理医生,解除员工的心理压力。
信条12:实施卓有成效的培训计划,支持员工外出培训并支付大部分费用,鼓励员工不断扩充知识与技能。
在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。对于这种现象,日本经济学家进行了潜心的研究。根据相关的研究成果,日本经济学家认为,德国企业的高质量产品主要取决于德国企业的高质量的文化。与其他国家的企业文化相比,德国企业文化具有以下四个方面的显著特点:
1.缩短工时。据不完全统计,在过去的30年中,德国工人的工时已经减少了500小时。在工资和工时关系上,德国是工资不断上升、工时逐渐减少;日本尽管工资高,但工时却相当长;英国、美国虽然工时也在减少,但远不如德国明显。
2.高附加值经营。比较日本和德国两国的贸易品种单价就可以发现,在机器设备和汽车方面,两国价格相差2至4倍。日本出口的往往是大路货,而其他国家从德国买入的却是清一色的高级产品。德国的实践证明,高附加值经营的关键是高度专业性,促其形成的因素有文化、国民性、思维方法等。具体体现在管理上,就形成了德国特有的技师制度。具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。
3.双重教育培训制度。在教育培训制度方面,德国通常实行双重教育培训系统,形成学校教育和工厂企业教育培训双重机构。德国教育系统的特色十分鲜明,有七至八成的学生在十五六岁时就已区分各自的主攻方向,确定了自己一生的努力目标。由此产生的高度专业性也就成为德国工匠卓越技术的源泉。从世界范围来看,技师制度的确是德国特有的一项制度。以小汽车为例,组装完成的汽车从生产线上出来时,技师就上场工作了。整个装配工作的三分之一是由德才兼备的技师亲自处理的收尾工序,其产品的质量自然有了绝对的保证。尽管日本的汽车品质非常高超,但却始终难以超越德国汽车的水准,关键原因正在于此。因此,双重教育培训制度下形成的技师制度确实是德国企业文化的一大亮点。
4.注重创新研究开发。长期以来,德国企业高度重视开展创新活动,并为此提供了优越的条件、营造了良好的氛围。目前,德国研究经费占国民生产总值2.9%,位居世界前列。德国人始终相信一句话:真正决定企业未来的前途命运的应当是研究与开发,而不是别的不能人为把握的什么客观因素。不管经济如何不景气,德国企业始终不削减开发费用。事实证明,德国企业的这种战略眼光确实是非常高远的。在研究中重视高度的独创性和高度的专业性,最大限度地发挥个人的创造潜力,这正是德国研究与开发体制的一大长处。
三十六:日本企业怎样提倡团体精神？
日本企业一个突出的特点是:处处强调一个企业就是一个大家庭、一个命运共同体。企业为职工尽心尽力,职工为企业尽职尽责。在这样的大家庭里,“每个成员都是平等的”。他们创造了许多规范职工行为、调动职工为维护团体精神而努力的管理思想与方法。诸如:提倡“和为贵”的思想,彬彬有礼的言行;实行使职工有归属感的终身雇佣制与年功序列制、激励职工不断进取的选拔人才制度、发动职工献计献策的提案制度。在人事管理方面,还采取一些具体的办法。例如,“分析性训练”,分析每个人的性格和能力,激发其积极工作的欲望;“适应性训练”,协调人际关系,使组织处于联合状态;“感受性训练”,培训和训练管理人员调动下属人员工作积极性的能力。通过以上举措,使人们感受到,为团体的成长做出贡献的人会受到尊敬,反之则不会得到重视。
日本企业的经营者乃至董事会,几乎都把职工生活的安定作为维护团体精神的一个重要内容。例如,企业要裁减人员,也尽力对职工重新就业负责;凡能在本厂安排的,就在内部调动;内部安排不下的,有时连经理、厂长也出面负责联系调动其他企业。对失业职工,三年期内企业加以30%的退职金,再加上工会补助,使失业者在一定时间内实际收入不少于原工资的80%。
三十七:中国企业需要什么样的领导者
中国企业的领导者必须具备十种品德和十种能力。
十种品德是:（1）强烈的使命感;（2）无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念;（3）对同事和上下级信赖,保持良好的关系;（4）上下左右真诚相待;（5）具有高度的忍耐力,不随意在公众面前发脾气;（6）对工作认真负责;（7）对同事和下级热情体贴;(8)积极主动,进取向上,不满现状,始终具有勇往直前的精神;(9)公平处事,不徇私情;(10)勇于向困难挑战,对于危险工作亲自去做。
十种能力是:(1)思维和决策的能力;（2）规划的能力;（3）判断的能力;（4）创造的能力;（5）洞察的能力;（6）劝说的能力;（7）对人的理解能力;（8）解决问题的能力;（9）培养下属的能力;（10）调动积极性的能力。
三十八:美国企业怎样激发员工的积极性
一些享誉全球的美国企业非常注重为员工创造良好的工作环境,促使他们成为训练有素的人员,形成和谐愉快的工作精神,从而创造出非凡的工作成果,成功地实现企业的奋斗目标。例如,苹果电脑公司的“利润共享”、ARCO石油公司的“文化政策”、花旗银行的“功绩主义”、霍尔马克卡片公司的“福利平等”、明尼苏达矿业制造公司的“孕育创意”、奎德彩印公司的“品质训练”,都集中地体现了他们想方设法发掘人的潜力、激发人的热情所做的不懈努力。
美国是一个多元化的社会,其企业也是五花八门、各具特色。但从共性的角度来看,美国企业在激发员工的工作积极性方面又存在着共通之处。根据一些专家学者的研究成果,我们将美国企业管理的部分典范归纳为以下十二项共同信条:
信条1:必须让所有员工觉得,他们确实是集体中必不可少的一分子或大家庭中平等互助的一员。
信条2:倡导各种渠道的沟通,让员工随时了解企业大小事务的最新发展态势,并鼓励他们提出自己的独特建议和意见。
信条3:注重企业内部提升,在寻找新员工之前应先给予“旧”员工争取相关职位的足够的机会,以此增强员工的归属感。
信条4:强调提高产品或服务的品质,让员工对自己所制造的上乘产品和提供的优质服务感到由衷的自豪和骄傲。
信条5:推行利润分享或认股计划,让每一个员工都能依据自己的工作业绩、工作能力来共同分享公司的利润。
信条6:尽量淡化高级主管和基层员工之间的等级差异,严禁高级主管高人一等、不可一世,其平等的典型表现就是人人以名字而非职务相称。
信条7:投入各种优质资源,为每一个员工努力创造一个愉快舒适的工作环境,并协助每一个员工尽力做到精益求精。
信条8:鼓励员工积极参与所在社区的各项服务活动,公司也在可能的情况下大力资助员工参与活动的各类社区组织。
信条9:公司增拨部分基金,专门用于对员工及其家庭的特殊救助,平时主要帮助员工储蓄,关键时刻解决员工家人的困难。
信条10:即使员工表现不佳,按照规定必须被解雇,公司也会在解雇该员工之前,为该员工提供一个在公司内调职的机会。
信条11:随时关心全体员工的身心健康,公司努力提供健身中心、活动时间和医疗计划,并配备必要的心理医生,解除员工的心理压力。
信条12:实施卓有成效的培训计划,支持员工外出培训并支付大部分费用,鼓励员工不断扩充知识与技能。