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国内商业领域的市场结构已经发生了根本的改变，从而促使流通业态进入到战国时代。在巨大挑战面前，对企业而言，最难的是发现和保持一个可持续的竞争优势。产品的同质化日趋严重，价格竞争愈演愈烈，广告促销在资本的支撑下鏖战不休，企业的竞争优势究竟何在？于是，企业终于将眼球移向了许久被忽视的渠道，并且欣喜地发现，渠道优势正是一种可以在竞争中赢得的持久性优势。优秀的企业通过对销售渠道的创造性应用，快速发展业务，降低销售成本，并建立起一支令人满意的忠诚的顾客群体。
渠道的系统建设
明确渠道的规模
主要包括渠道市场容量和渠道成员的数量。调查了解所在市场的消费容量是企业确定渠道规模的开端，然后还需要了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。接下来，企业对零售商、批发商和经销商的销售额要进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平，根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出区域市场所需经销商和批发商的合理数量。
制订强有力的渠道政策
制定有挑战性的销售指标，将其分解到每个经销商，同时根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，用利益激励渠道成员。
另外，必须强化针对渠道成员的助销体系，要求销售人员协助经销商对渠道成员进行培训，协助厂家进行市场基础的建设，建立可靠的信息管理体系，对进销存数据进行管理，从而掌握市场的真实情况。
提升渠道成员的素质
主要内容包括：了解渠道成员的经营规模和产品结构，协助其提高管理水平和产品推广能力，同时培训其业务人员，提高营销水平；在网络建设方面，还需要协助经销商建立分销联合体，强化分销广度建设，同时建立终端网络生动化管理体系，提高对终端的掌控力；除此之外，企业还可以协助经销商提高综合的财务管理水准和资金运作能力，建立紧密的厂商联盟，推动渠道成员加深对厂家政策的配合程度。
对渠道提供充足的支持
有条件地提供费用支持，采取多样化的促销政策以刺激销售，提供足够的宣传品和礼品，为其销售人员进行专业的营销培训，提升渠道的综合能力。
建立渠道的评估体系
确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等，根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合，同时对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。
建立渠道反馈体系
对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，掌握各级渠道的特点；同时和渠道成员进行有效沟通，了解销售政策的实施状况，听取他们对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，从而掌握市场上的真实状况。
渠道的综合管理
渠道的组合
渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争，比如某一样产品可以既在大卖场中销售，也可以在便利店中销售。这种渠道组合形式的关键在于价格管理，必须根据不同流通业态的经营性质和特点，设定相应的价差空间，以满足不同渠道环节的利益，同时对渠道成员进行管理，以维护价格体系的稳定。分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。
渠道的整合
渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。
渠道的投资管理
确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模。
对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。
提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。
渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。
渠道效果的评价
确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、铺货率和客户服务等，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。
设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。
制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制订相应的标准，并使之规范化。
找出效果差距并制定渠道推广规划：利用效果评定制度对各级渠道在销售中的表现情况进行跟踪检测，以随时进行调整；同时也通过对渠道的整体推广规划，使销售人员掌握渠道管理的重点，从而更有效地提高渠道对销售业绩的推动力。
渠道的系统建设
明确渠道的规模
主要包括渠道市场容量和渠道成员的数量。调查了解所在市场的消费容量是企业确定渠道规模的开端，然后还需要了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。接下来，企业对零售商、批发商和经销商的销售额要进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平，根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出区域市场所需经销商和批发商的合理数量。
制订强有力的渠道政策
制定有挑战性的销售指标，将其分解到每个经销商，同时根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，用利益激励渠道成员。
另外，必须强化针对渠道成员的助销体系，要求销售人员协助经销商对渠道成员进行培训，协助厂家进行市场基础的建设，建立可靠的信息管理体系，对进销存数据进行管理，从而掌握市场的真实情况。
提升渠道成员的素质
主要内容包括：了解渠道成员的经营规模和产品结构，协助其提高管理水平和产品推广能力，同时培训其业务人员，提高营销水平；在网络建设方面，还需要协助经销商建立分销联合体，强化分销广度建设，同时建立终端网络生动化管理体系，提高对终端的掌控力；除此之外，企业还可以协助经销商提高综合的财务管理水准和资金运作能力，建立紧密的厂商联盟，推动渠道成员加深对厂家政策的配合程度。
对渠道提供充足的支持
有条件地提供费用支持，采取多样化的促销政策以刺激销售，提供足够的宣传品和礼品，为其销售人员进行专业的营销培训，提升渠道的综合能力。
建立渠道的评估体系
确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等，根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合，同时对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。
建立渠道反馈体系
对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，掌握各级渠道的特点；同时和渠道成员进行有效沟通，了解销售政策的实施状况，听取他们对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，从而掌握市场上的真实状况。
渠道的综合管理
渠道的组合
渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争，比如某一样产品可以既在大卖场中销售，也可以在便利店中销售。这种渠道组合形式的关键在于价格管理，必须根据不同流通业态的经营性质和特点，设定相应的价差空间，以满足不同渠道环节的利益，同时对渠道成员进行管理，以维护价格体系的稳定。分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。
渠道的整合
渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。
渠道的投资管理
确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模。
对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。
提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。
渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。
渠道效果的评价
确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、铺货率和客户服务等，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。
设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。
制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制订相应的标准，并使之规范化。
找出效果差距并制定渠道推广规划：利用效果评定制度对各级渠道在销售中的表现情况进行跟踪检测，以随时进行调整；同时也通过对渠道的整体推广规划，使销售人员掌握渠道管理的重点，从而更有效地提高渠道对销售业绩的推动力。