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铁矿石价格纷争、国内钢企强强联合,整个2009年中国钢铁产业都不消停。但在这种情况下,邢台钢铁有限责任公司(下称邢钢)逆市而上,利润比2008年增长了近五成。
2010年4月28日,在邢钢,邢钢董事长袁世臻、副总经理戴鹤祥接待了全国慕名而来的300多家流程制造业企业代表。这么多人都有一个问题,就是在行业整体利润下降的时候,邢钢是如何逆市增长的。
面对大家的疑问,邢钢的解释就是: 邢钢不图虚名,不看在业内位置,只求“做精做强”。什么是“做精做强”,袁世臻认为就是“成本最低,利润最高,可持续发展”。
袁世臻进一步解释说: “邢钢2009年实现利润比2008年增长46%,主要得益于我们的转型早。转型是国家战略方针,我们该如何落实?这是邢钢一直在思考的问题。通过产品转型、树立品牌,以及信息化作为支撑,这就是我们不降反升的原因。”
选型原则确定方向
邢钢在产量与规模上,都无法与国内钢铁巨头相比。更何况河北又是钢铁大省,大大小小的钢铁厂众多,竞争异常激烈,这都对邢钢的生存提出了考验。
近年来,邢钢之所以能够在这种竞争加包围的市场环境中不断突围、壮大,袁世臻认为是因为邢钢以“做精、做专、做强”为目标,形成了独特的市场竞争力,同时转型、品牌以及信息化,成为支撑邢钢快速发展的三大因素。
邢钢的信息化开始得很早,一体化项目从2002年开展以来已有八年时间,目前已经渗入到生产、销售、制造等各个环节,覆盖企业全局,可快速复制集团模式和制度,共享大集团资源。“邢钢的信息化建设,在帮助邢钢持续转型、在行业中异军突起上起到了关键作用。”袁世臻说。
邢钢主管信息化的副总经理戴鹤祥介绍,早在1998年,邢钢就集中实施了财务信息化,以一根电话线为连接,应用了财务管理软件,对总公司和下属14家分公司实现集中管理。
2002年,邢钢实现利润2亿元,这是连续第七年实现效益高速增长。有了资金作为后盾,邢钢开始考虑实施覆盖企业全流程的信息化项目。因为,邢钢产能在增加,管理在变化,必须要采取集约化的管理手段,所以在集团范围内全面推行ERP建设,以适应企业发展。
就如大多数企业的选型那样,邢钢在ERP选型的过程中也充满了艰辛。邢钢信息化团队曾去业内知名公司考察,深挖自我需求,前后用了一年多时间,最终确定了“能够为邢钢带来最大好处”的选型原则。该原则看重项目实施的风险性,强调与软件服务商的长期合作; 看重项目实施的总体成本,而不是单纯看软件实施费用。戴鹤祥认为,这是因为软件要用起来、用好,必定会“修修改改”,需要软件服务商的后续服务,这包括人员是否容易学习系统,投入的培训费用等。最后,还要考虑软件的管理特点、企业文化以及法律环境等。
2003年初,邢钢正式与用友签约,从此,邢钢走上了长达八年的信息化道路。
八年炼就信息化实力
回首过去八年的光阴,邢钢的信息化与企业发展可谓一脉相承。
袁世臻说,对于企业发展,邢钢的想法很朴素,企业的目标就是“做精、做专和做强”。这虽然看起来很“虚”,但实际上有邢钢自己的一套发展规律。“也就说,邢钢总是以客户为中心,以市场为中心,市场需要什么,我们就生产制造什么,最大化满足客户的需求。”袁世臻说,不过邢钢不会在“红海”里以价格获胜,邢钢走的是另外一条道路。
在2000年左右,钢材市场需求旺盛,建材用钢炙热。但在那个时候邢钢居安思危,谋划线材从建筑用材转向工业用材,寻找自己的“蓝海”。邢钢开始尝试将普钢转化为拉线材钢,并获得了市场的认可。“为什么呢,因为邢钢的品质好,有利于拉拔加工,产品具有优势,价格贵一点也能卖出去。”
此后几年,邢钢发现市场上开始热销制造拉线钢材,于是又开始琢磨新的利润点。“不能因为这个产品好卖就开足马力生产,产能总有过剩的一天,于是邢钢开始发展冷墩钢和预应力绞线用钢。”
就在那个时候,铁道部组团去德国考察高速铁路用的钢材后发现,德国高速铁路用的钢材竟然产自中国,几经辗转,发现生产厂商就是邢钢。而现在,用于高铁使用的预应力钢丝用钢已经是邢钢主要生产的特种钢材。
“企业既要利润,又要持续发展。那我们就要做精、做专和做强,以资本经营为手段,推进主体产业专业化,信息化能给我们这个保障。”戴鹤祥这样评价信息化在企业战略中的作用。
邢钢信息化项目是分阶段开展的,依据了“统一规划 分步实施”的原则进行推进。回头看这几年邢钢信息化的的实施历程,戴鹤祥总结说: “管理软件具有人文思想,它能将制度的东西固化到软件当中。所以,在选择、实施和后续改进的时候,必须考察管理软件背后的思想。软件本身是带有管理思想的,要发现和利用好这种管理思想。”
邢钢在刚开始实施信息化建设时,曾根据自己的特殊要求修改软件。后来发现这种改进方法有问题,软件失去了标准化和共性。所以后来在系统升级时,邢钢不再偏向强调个性化需要,而是要充分挖掘软件标准化功能。
邢钢的信息化应用之路很长,实施的模块很多。在这过程中,邢钢寻找到了自己的实施道路,除了内部各部门相互配合相互支持之外,项目组也和软件服务商相互理解,本着共同发展的原则,发现问题,解决问题,共同推进了企业的信息化发展。
戴鹤祥表示,邢钢的财务团队在实施中起到了关键性的作用。“原因很简单,财务是企业的命脉,如果业务信息与财务信息不能有机融合、顺畅流通,必然会影响集团的方方面面。更何况,企业一把手一般偏重听从财务人员的意见,IT人员若对财务和管理不太了解,出了问题,偏重于从IT技术上考虑,难以对管理业务问题进行深入分析。”
条码稳定产品质量
钢铁业近年来产能过剩,产业结构不合理,产业集中化低,属于资源密集型行业。但是在邢钢,信息化支撑转型成功,起到了稳定产品质量、推进管理创新的作用。
袁世臻说: “邢钢的产品结构调整比其他钢铁企业要早,定位做优特钢,做高端线材,这意味着产品质量是邢钢市场的保障。有了稳定的产品质量,等于有了一个好的品牌,自然会赢得市场。而利用信息化手段进行管理,邢钢则可以提前预知市场风险,调整产品生产结构,迅速做出反应。”
邢钢的信息化是如何稳定产品质量的?戴鹤祥解释说: “产品的稳定性贯穿于整个供应链,这就需要从原材料进入的时候就严格把关。原来检验产品的人排班是固定的,送原材料的私营企业小老板会通过各种手段蒙混过关,以次充好。我们将检验人员的顺序打乱,他们就不可能知道当天的检验员是谁,某种程度上保障了原料的质量,其实这也是企业在利用信息化手段加强内控。”
除了加强管理,邢钢也是钢铁行业中第一家实施产品条码识别系统的公司,该系统有助于追溯产品信息。众所周知,钢铁的生产过程比较复杂,每一个环节都需要控制好,其中包括原材料进厂、产品生产制造中的质量检测、冲压、轧制等,产品生产出来之后,又涉及提货、运输等环节。产品条码识别系统将信息贯穿到整个原材料输入、生产制造、产品流通等环节。一旦有产品出现问题,该系统可迅速定位,帮助邢钢判断究竟是产品本身还是制造工艺过程中什么环节出了问题。
邢钢为了稳定产品质量,不但上线了条形码系统,还实施了覆盖经营管理的财务系统、包括从财务核算到财务管理、从业务计划到执行控制与成本管理、从制造执行到质量控制分析等多个模块,构建了从计划到执行立体控制的完整供应链。
戴鹤祥说: “同样是一类产品,不同的工厂制造的就不一样,会在一定范围内存在正负差值。这些细微的产品质量会影响用户的使用,因为这些细微的不同造成了精细钢材的差异性。为了及时了解用户的这些需求,我们建立了一个网上客商服务系统,这在业内也是第一家建立。客户有什么需求或者对产品有什么感受,能立即反映给我们。我们可以针对每一个客户的不同需求,提供不同类别产品的性能,只有这样,才能让用户长期‘跟着’自己。”
袁世臻认为,邢钢没有靠扩大规模赢得市场,靠的是用户的忠诚度,而这个忠诚度则是建立在邢钢产品质量以及信息化做出的支撑基础上来实现的。“我们靠品质赢得用户。只要我们的产品质量搞好了,可以在每一个产品上增加几十元销售,一样能获得利润。有些企业也想学我们,觉得同样是拉丝产品,一样能销售出去,但并非如此。”袁世臻说,这是因为邢钢在生产中的每一个细节都精益求精。举例说,像0.65毫米这么细的钢材,外界只看到邢钢拔丝没有问题,没有看到邢钢在整个生产控制过程中的经验基础。邢钢将摸索出来的经验形成了数据库,客户有什么需求?产品有何不同?邢钢立即能调出原来的数据进行分析,按照要求控制生产。
精细化控制
经过八年的信息化应用,邢钢已经建设成覆盖全局,可快速复制集团模式和制度、共享大集团资源的信息化系统。
邢钢的信息化发展到现今阶段,戴鹤祥透露说,接下来工作是要将信息化与自动化结合起来,让自动化的数据直接流入到ERP当中,帮助邢钢的信息化更上一层楼。
除了在生产制造方面的信息化之外,邢钢在管理方面也做出了很多的调整,这是保障信息化实施成功的因素之一。比如,邢钢现在以“毛利润”为中心,将销售中心和采购中心合并,打通了信息流,保障了制定销售价格不亏本; 还将生产调度中心调整成一个岗位,整合了生产过程中的生产调度、生产计划、能源管理、环保管理、安全管理和设备管理等等,有利于资源调动。
邢钢信息化保障了生产的工艺,提高了管理水平,降低了费用,使经营过程中的精细化管理成为可能。据了解,邢钢现在正在实施基于企业数据仓库和商业智能技术的决策支撑管理系统,整合了MES、质量管理、财务、资产管理、采购、生产、库存和销售等等模块,这些业务系统和管理系统存储在4个不同的数据库当中,能够生成89张数据库表,方便公司高层根据需要查看数据。
按照邢钢的发展规划,他们下一步将要做好新能源方面的钢材,也就是特种钢材,比如风力发电和太阳能发电中的特殊钢材的需求等等。有了下一步的目标,相信邢钢信息化自然会紧随其后、如影随形,继续保障邢钢“做精做强”。
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邢钢ERP建设历程
邢钢的信息化不仅仅是建设一个ERP系统,还是一个横向业务层覆盖供、产、销,以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节,纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统,制造执行系统,向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。
2003年3月～11月是一期工程,满足了集团型企业的管理要求。其建设内容包括:财务会计,采购、财务业务一体化和销售、财务业务一体化等。
2003年12月～2004年10月是二期工程,实现了企业核心业务内容的完整的信息化管理体系的建立。其建设内容包括:生产制造、设备管理、固定资产管理、人力资源、成本管理模块等等。
2005年3月～2007年10月是三期工程。其建设内容主要包括产成品条码管理、电子商务系统等等。
2008年～2010年是邢钢信息化四期工程。其主要内容包括软件整体升级、预算管理系统、企业绩效管理系统、炼钢MES系统建设等等,目前正在构建企业的智能分析系统。
评论
CEO和CIO并肩作战
都说企业信息化当中,一把手重要,CIO也重要,究竟谁更重要?从邢钢朴实的“做精做强”的发展观念,以及长达八年的信息化建设中,可看出两者的关系甚为紧密,不能简单讲谁更重要。CEO掌舵、CIO锻炼内功,两者相互配合,才能搞好企业信息化。
从邢钢的信息化历程看,以下几个特点值得借鉴。首先,信息化从来不是孤立存在,它是依附企业的核心发展目标展开的。也只有理解了目标、了解了信息化的作用,企业才能发挥信息化的效果。这就如同做项目,方向不能错,所以,CIO要善于理解企业目标,要了解CEO的目的,要与他并肩作战。
其次,CIO这个职位,不能看“小”了。宽泛的CIO概念不是指一个人、一个职位,而是指IT部门、核心部门以及CEO、CFO等集合之力。也就是说,企业的CIO是企业信息化目的的象征,这是集企业经营理念、集体智慧以及IT技术的职位,CIO应该充分发挥协调功能。
第三,信息化是长期的、漫长的,不是简单上一个项目的问题。如邢钢的信息化花了八年时间,历经四个阶段,这可不是一朝一夕的事情,需要上下部门通力合作,克服种种具体困难,一步步发展。所以,在前提正确的目标下,企业要给CIO多点耐心,多点时间。
第四,信息化到了最后,应该是与自动化联系在一起,成为企业核心竞争力,真如“水电气”那样,随时可得,成为企业不可分割的一部分。最后,CIO对业务本身的理解很重要。戴鹤祥搞了30多年财务,对企业内制度如数家珍,这才让他有了用武之地,成为事实上的CIO。所以,CIO了解企业业务,远比了解IT技术重要一千倍。
所以,一个企业的信息化要想搞得好,CEO和CIO谁也离不开谁。(文/吴玉征)
2010年4月28日,在邢钢,邢钢董事长袁世臻、副总经理戴鹤祥接待了全国慕名而来的300多家流程制造业企业代表。这么多人都有一个问题,就是在行业整体利润下降的时候,邢钢是如何逆市增长的。
面对大家的疑问,邢钢的解释就是: 邢钢不图虚名,不看在业内位置,只求“做精做强”。什么是“做精做强”,袁世臻认为就是“成本最低,利润最高,可持续发展”。
袁世臻进一步解释说: “邢钢2009年实现利润比2008年增长46%,主要得益于我们的转型早。转型是国家战略方针,我们该如何落实?这是邢钢一直在思考的问题。通过产品转型、树立品牌,以及信息化作为支撑,这就是我们不降反升的原因。”
选型原则确定方向
邢钢在产量与规模上,都无法与国内钢铁巨头相比。更何况河北又是钢铁大省,大大小小的钢铁厂众多,竞争异常激烈,这都对邢钢的生存提出了考验。
近年来,邢钢之所以能够在这种竞争加包围的市场环境中不断突围、壮大,袁世臻认为是因为邢钢以“做精、做专、做强”为目标,形成了独特的市场竞争力,同时转型、品牌以及信息化,成为支撑邢钢快速发展的三大因素。
邢钢的信息化开始得很早,一体化项目从2002年开展以来已有八年时间,目前已经渗入到生产、销售、制造等各个环节,覆盖企业全局,可快速复制集团模式和制度,共享大集团资源。“邢钢的信息化建设,在帮助邢钢持续转型、在行业中异军突起上起到了关键作用。”袁世臻说。
邢钢主管信息化的副总经理戴鹤祥介绍,早在1998年,邢钢就集中实施了财务信息化,以一根电话线为连接,应用了财务管理软件,对总公司和下属14家分公司实现集中管理。
2002年,邢钢实现利润2亿元,这是连续第七年实现效益高速增长。有了资金作为后盾,邢钢开始考虑实施覆盖企业全流程的信息化项目。因为,邢钢产能在增加,管理在变化,必须要采取集约化的管理手段,所以在集团范围内全面推行ERP建设,以适应企业发展。
就如大多数企业的选型那样,邢钢在ERP选型的过程中也充满了艰辛。邢钢信息化团队曾去业内知名公司考察,深挖自我需求,前后用了一年多时间,最终确定了“能够为邢钢带来最大好处”的选型原则。该原则看重项目实施的风险性,强调与软件服务商的长期合作; 看重项目实施的总体成本,而不是单纯看软件实施费用。戴鹤祥认为,这是因为软件要用起来、用好,必定会“修修改改”,需要软件服务商的后续服务,这包括人员是否容易学习系统,投入的培训费用等。最后,还要考虑软件的管理特点、企业文化以及法律环境等。
2003年初,邢钢正式与用友签约,从此,邢钢走上了长达八年的信息化道路。
八年炼就信息化实力
回首过去八年的光阴,邢钢的信息化与企业发展可谓一脉相承。
袁世臻说,对于企业发展,邢钢的想法很朴素,企业的目标就是“做精、做专和做强”。这虽然看起来很“虚”,但实际上有邢钢自己的一套发展规律。“也就说,邢钢总是以客户为中心,以市场为中心,市场需要什么,我们就生产制造什么,最大化满足客户的需求。”袁世臻说,不过邢钢不会在“红海”里以价格获胜,邢钢走的是另外一条道路。
在2000年左右,钢材市场需求旺盛,建材用钢炙热。但在那个时候邢钢居安思危,谋划线材从建筑用材转向工业用材,寻找自己的“蓝海”。邢钢开始尝试将普钢转化为拉线材钢,并获得了市场的认可。“为什么呢,因为邢钢的品质好,有利于拉拔加工,产品具有优势,价格贵一点也能卖出去。”
此后几年,邢钢发现市场上开始热销制造拉线钢材,于是又开始琢磨新的利润点。“不能因为这个产品好卖就开足马力生产,产能总有过剩的一天,于是邢钢开始发展冷墩钢和预应力绞线用钢。”
就在那个时候,铁道部组团去德国考察高速铁路用的钢材后发现,德国高速铁路用的钢材竟然产自中国,几经辗转,发现生产厂商就是邢钢。而现在,用于高铁使用的预应力钢丝用钢已经是邢钢主要生产的特种钢材。
“企业既要利润,又要持续发展。那我们就要做精、做专和做强,以资本经营为手段,推进主体产业专业化,信息化能给我们这个保障。”戴鹤祥这样评价信息化在企业战略中的作用。
邢钢信息化项目是分阶段开展的,依据了“统一规划 分步实施”的原则进行推进。回头看这几年邢钢信息化的的实施历程,戴鹤祥总结说: “管理软件具有人文思想,它能将制度的东西固化到软件当中。所以,在选择、实施和后续改进的时候,必须考察管理软件背后的思想。软件本身是带有管理思想的,要发现和利用好这种管理思想。”
邢钢在刚开始实施信息化建设时,曾根据自己的特殊要求修改软件。后来发现这种改进方法有问题,软件失去了标准化和共性。所以后来在系统升级时,邢钢不再偏向强调个性化需要,而是要充分挖掘软件标准化功能。
邢钢的信息化应用之路很长,实施的模块很多。在这过程中,邢钢寻找到了自己的实施道路,除了内部各部门相互配合相互支持之外,项目组也和软件服务商相互理解,本着共同发展的原则,发现问题,解决问题,共同推进了企业的信息化发展。
戴鹤祥表示,邢钢的财务团队在实施中起到了关键性的作用。“原因很简单,财务是企业的命脉,如果业务信息与财务信息不能有机融合、顺畅流通,必然会影响集团的方方面面。更何况,企业一把手一般偏重听从财务人员的意见,IT人员若对财务和管理不太了解,出了问题,偏重于从IT技术上考虑,难以对管理业务问题进行深入分析。”
条码稳定产品质量
钢铁业近年来产能过剩,产业结构不合理,产业集中化低,属于资源密集型行业。但是在邢钢,信息化支撑转型成功,起到了稳定产品质量、推进管理创新的作用。
袁世臻说: “邢钢的产品结构调整比其他钢铁企业要早,定位做优特钢,做高端线材,这意味着产品质量是邢钢市场的保障。有了稳定的产品质量,等于有了一个好的品牌,自然会赢得市场。而利用信息化手段进行管理,邢钢则可以提前预知市场风险,调整产品生产结构,迅速做出反应。”
邢钢的信息化是如何稳定产品质量的?戴鹤祥解释说: “产品的稳定性贯穿于整个供应链,这就需要从原材料进入的时候就严格把关。原来检验产品的人排班是固定的,送原材料的私营企业小老板会通过各种手段蒙混过关,以次充好。我们将检验人员的顺序打乱,他们就不可能知道当天的检验员是谁,某种程度上保障了原料的质量,其实这也是企业在利用信息化手段加强内控。”
除了加强管理,邢钢也是钢铁行业中第一家实施产品条码识别系统的公司,该系统有助于追溯产品信息。众所周知,钢铁的生产过程比较复杂,每一个环节都需要控制好,其中包括原材料进厂、产品生产制造中的质量检测、冲压、轧制等,产品生产出来之后,又涉及提货、运输等环节。产品条码识别系统将信息贯穿到整个原材料输入、生产制造、产品流通等环节。一旦有产品出现问题,该系统可迅速定位,帮助邢钢判断究竟是产品本身还是制造工艺过程中什么环节出了问题。
邢钢为了稳定产品质量,不但上线了条形码系统,还实施了覆盖经营管理的财务系统、包括从财务核算到财务管理、从业务计划到执行控制与成本管理、从制造执行到质量控制分析等多个模块,构建了从计划到执行立体控制的完整供应链。
戴鹤祥说: “同样是一类产品,不同的工厂制造的就不一样,会在一定范围内存在正负差值。这些细微的产品质量会影响用户的使用,因为这些细微的不同造成了精细钢材的差异性。为了及时了解用户的这些需求,我们建立了一个网上客商服务系统,这在业内也是第一家建立。客户有什么需求或者对产品有什么感受,能立即反映给我们。我们可以针对每一个客户的不同需求,提供不同类别产品的性能,只有这样,才能让用户长期‘跟着’自己。”
袁世臻认为,邢钢没有靠扩大规模赢得市场,靠的是用户的忠诚度,而这个忠诚度则是建立在邢钢产品质量以及信息化做出的支撑基础上来实现的。“我们靠品质赢得用户。只要我们的产品质量搞好了,可以在每一个产品上增加几十元销售,一样能获得利润。有些企业也想学我们,觉得同样是拉丝产品,一样能销售出去,但并非如此。”袁世臻说,这是因为邢钢在生产中的每一个细节都精益求精。举例说,像0.65毫米这么细的钢材,外界只看到邢钢拔丝没有问题,没有看到邢钢在整个生产控制过程中的经验基础。邢钢将摸索出来的经验形成了数据库,客户有什么需求?产品有何不同?邢钢立即能调出原来的数据进行分析,按照要求控制生产。
精细化控制
经过八年的信息化应用,邢钢已经建设成覆盖全局,可快速复制集团模式和制度、共享大集团资源的信息化系统。
邢钢的信息化发展到现今阶段,戴鹤祥透露说,接下来工作是要将信息化与自动化结合起来,让自动化的数据直接流入到ERP当中,帮助邢钢的信息化更上一层楼。
除了在生产制造方面的信息化之外,邢钢在管理方面也做出了很多的调整,这是保障信息化实施成功的因素之一。比如,邢钢现在以“毛利润”为中心,将销售中心和采购中心合并,打通了信息流,保障了制定销售价格不亏本; 还将生产调度中心调整成一个岗位,整合了生产过程中的生产调度、生产计划、能源管理、环保管理、安全管理和设备管理等等,有利于资源调动。
邢钢信息化保障了生产的工艺,提高了管理水平,降低了费用,使经营过程中的精细化管理成为可能。据了解,邢钢现在正在实施基于企业数据仓库和商业智能技术的决策支撑管理系统,整合了MES、质量管理、财务、资产管理、采购、生产、库存和销售等等模块,这些业务系统和管理系统存储在4个不同的数据库当中,能够生成89张数据库表,方便公司高层根据需要查看数据。
按照邢钢的发展规划,他们下一步将要做好新能源方面的钢材,也就是特种钢材,比如风力发电和太阳能发电中的特殊钢材的需求等等。有了下一步的目标,相信邢钢信息化自然会紧随其后、如影随形,继续保障邢钢“做精做强”。
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邢钢ERP建设历程
邢钢的信息化不仅仅是建设一个ERP系统,还是一个横向业务层覆盖供、产、销,以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节,纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统,制造执行系统,向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。
2003年3月～11月是一期工程,满足了集团型企业的管理要求。其建设内容包括:财务会计,采购、财务业务一体化和销售、财务业务一体化等。
2003年12月～2004年10月是二期工程,实现了企业核心业务内容的完整的信息化管理体系的建立。其建设内容包括:生产制造、设备管理、固定资产管理、人力资源、成本管理模块等等。
2005年3月～2007年10月是三期工程。其建设内容主要包括产成品条码管理、电子商务系统等等。
2008年～2010年是邢钢信息化四期工程。其主要内容包括软件整体升级、预算管理系统、企业绩效管理系统、炼钢MES系统建设等等,目前正在构建企业的智能分析系统。
评论
CEO和CIO并肩作战
都说企业信息化当中,一把手重要,CIO也重要,究竟谁更重要?从邢钢朴实的“做精做强”的发展观念,以及长达八年的信息化建设中,可看出两者的关系甚为紧密,不能简单讲谁更重要。CEO掌舵、CIO锻炼内功,两者相互配合,才能搞好企业信息化。
从邢钢的信息化历程看,以下几个特点值得借鉴。首先,信息化从来不是孤立存在,它是依附企业的核心发展目标展开的。也只有理解了目标、了解了信息化的作用,企业才能发挥信息化的效果。这就如同做项目,方向不能错,所以,CIO要善于理解企业目标,要了解CEO的目的,要与他并肩作战。
其次,CIO这个职位,不能看“小”了。宽泛的CIO概念不是指一个人、一个职位,而是指IT部门、核心部门以及CEO、CFO等集合之力。也就是说,企业的CIO是企业信息化目的的象征,这是集企业经营理念、集体智慧以及IT技术的职位,CIO应该充分发挥协调功能。
第三,信息化是长期的、漫长的,不是简单上一个项目的问题。如邢钢的信息化花了八年时间,历经四个阶段,这可不是一朝一夕的事情,需要上下部门通力合作,克服种种具体困难,一步步发展。所以,在前提正确的目标下,企业要给CIO多点耐心,多点时间。
第四,信息化到了最后,应该是与自动化联系在一起,成为企业核心竞争力,真如“水电气”那样,随时可得,成为企业不可分割的一部分。最后,CIO对业务本身的理解很重要。戴鹤祥搞了30多年财务,对企业内制度如数家珍,这才让他有了用武之地,成为事实上的CIO。所以,CIO了解企业业务,远比了解IT技术重要一千倍。
所以,一个企业的信息化要想搞得好,CEO和CIO谁也离不开谁。(文/吴玉征)