李启煊总是迎接新的挑战。1980年参加贝尔实验室,在AT&T时机会不错，但中国的广阔前景被他所看重，1991年来到中国做市场，这时砖头块似的摩托罗拉手机被称为“大哥大”，是身份的象征。1995年摩托罗拉移动系统事业部要搞研发队伍，又是李启煊挑头，其后才有微软、爱立信、诺基亚蜂拥而至。他将只有它1个人的队伍带到离开时的300多人，他是中国少有的将CMM认证从CMM1带到CMM5的人（ＣＭＭ的全称是软件能力成熟模型，是美国卡内基梅隆大学的软件工程研究院用来评估一个组织开发软件能力的标准）。2000年，中国只有两家公司通过了这个认证，其中一家就是李启煊领导的中心。
　　但李启煊又坐不住了。他觉得在摩托罗拉这样的大公司工作，即使再出色也显不出自己的影响。到小公司去，接受更大的挑战，李启煊待机而发，这时“极富感染力”的丁亮出现了。两人第一次谈话后，李启煊就基本拿定了主意。
　　李启煊崇拜篮球巨星迈克尔·乔丹，因为乔丹的加盟，使以前没人看的芝加哥公牛队的比赛连票都难买到，对篮坛影响至大深远。李启煊5年内建立一支研发队伍，从无发展到CMM5级的境界，对于创智来说，不仅是绝好的造势，更是创智在走向国际化的道路上极重要的里程碑。
　　当年在摩托罗拉初创研发中心时，李启煊只有几位助手，后来扩大到300多人，几乎每一位研发人员的招聘他都要亲历亲为。现在，李启煊共有十多位原先在摩托罗拉的下属跟随着李启煊转投创智。
　　李启煊非常希望把自己在国外研发机构的良好风气带给年轻的创智，他对每一位加盟者都会有一番细致的考察。首要的是共同的价值观，“就像看有深度的电影时很多人都会感动，产生共鸣。”正如他来创智时，还没有签合约，但丁亮已经向他坦率地谈了许多创智的问题，所以来创智不是“友情加盟”，而是为了把创智变成“总部在中国的知名跨国公司”这个共同理想。其次是团队精神，分享（share）是李启煊常用的词。Windows 2000微软投入10亿美元，5500多研发人员协同作战；小小的创智没有这种大手笔，但合作是必不可少的，进一步把质量控制放在流程的最前端，这样才能尽可能减少程序失误。李启煊觉得自己在这群人中的角色是教练，他总是对手下的人说：“这件事你的想法是什么，分析是什么，和我分享一下。”最后是积极进取的精神。来创智之前李启煊已经料想到与摩托罗拉的差距，但他的眼高手也不低，李启煊不愿意当追随者，对别人亦步亦趋，“不能人家走三步，你走两步”，要把别人当成跳板，超越过去，这是对自己和手下员工最大的激励。
　　这位急先锋也深知欲速则不达，以前创智好多事情没有想清楚就做了，自己现在要把目前深受关注的CMM认证做扎实。李启煊痛感现在业界许多人，对CMM认证有些不切实际的想法，太过于注重宣传、不重实效。好比中国人考托福，分数最高，但实际应用的口语却不过关。李启煊的办公室里挂着自己设计的分五步走的战略部署。“要实至名归”，李启煊说。
　　其实他并不只是与CMM联系在一起，在他的名片上还印着创智通信和创智宽带两个公司，这一点李启煊又占了先，创智集团希望下属的一些事业部能够把步子迈得更大一些，成为独立子公司，并且争取上市，用期权这种国际通行的手段来激励员工。李启煊把通信这一块当作试验田，希望通过自己的运作把经验和整个创智“分享”。
　　“小公司一般来讲潜力大，你增长50%、60%、70%没有问题。”李启煊说。