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八国手机商角逐入世后的中国，
拼技术、拼资本还是拼人才？
靠规则、靠政治还是靠人性？
相同规则，不同文化背景下，
八大跨国企业如何展开一场关乎企业兴衰的人性管理大战？
本土化也是国际化
闭关还是开放，这是一个问题。
套用莎翁的名句，颇能说明过去的100多年里中国对于外来文化的态度。
其实，华夏文明并非固步自封的结果，惜大汉盛唐，乃至前清时期，中国就曾以无比宽大的胸怀接纳四方八面的文化使者。当是时也，不仅有嚼英咀华的心机，也有吐故纳新的胸怀，在这里文化的交流充满了互动性。
只是到了100年前，久病积弱的中国才失去了面对西来文化冲击勇气，当列强频频叩关之际，如同羸弱病夫遇到风吹草动格外敏感一般，关窗闭户，紧紧衣被，愈加封闭保守，以期苟且偷生。然而这种日子却是可望而不可求，即使借助遍地烈火般的义和团，清王朝终究抵挡不住八国联军的坚船利炮，一败涂地，给中国历史留下了耻辱的回忆。在那个时代的文明冲突中，由于中国本身的积弱，变成了列强单方面的欺凌。
时过境迁。为了加入WTO，中国人做了13年的艰苦努力，当多哈的一声槌响标志着全面开放的到来时，人们竟自兴高采烈。这13年的努力，莫如说是准备。因为我们已重新拥有了与地球村其他居民同场竞技的信心，重新拥有了与外来文化交融的胸怀。
是以本刊在体察八家在华跨国手机厂商的企业文化之时，不仅看到了他们各自的源流，也看到了他们与本土文化的互动，并且清晰地意识到，所谓国际化的繁纷复杂进程中，本土化也是一种主要的形式。
芬兰诺基亚 一骑绝尘
盟主易位
1991年，诺基亚公司似乎到了穷途末路——它想出卖自己，却没有买家。斯堪第纳维亚半岛上的另一家电信企业爱立信面对诺基亚摇曳的橄榄枝简直不屑一顾。
然而现在，在国际市场上，诺基亚与对手的位置已经发生了戏剧性的变化。手机市场上无可争议的老大，使诺基亚这个芬兰南部一条名不见经传的河流名扬天下，带着蓝色剔透荧光屏的诺基亚手机不仅是时尚，有时甚至会成为一种身份品味的象征。
2001年6月2日的央视对话节目将这场活剧的总导演——诺基亚公司董事长兼首席执行官的约玛·奥利拉推向前台。
1985年当诺基亚进入中国时，约玛·奥利拉进入诺基亚。这位来自于风格强势善于扩张的花旗银行的芬兰人一出手做的是减法，诺基亚所有的枝节公司都被删刈，甚至赚钱的也在所不惜，惟一经营的就是通信业。
有时候成功只需要一条简单的定律，用80%的精力做20%的事。诺基亚至此在全球手机市场的份额一路攀升，连续三年稳居世界最大移动电话生产商位置。
手机，成了芬兰浴之后这个北欧小国带给世界的最好礼物。
顺风顺水
通信业的寒冬猝不及防地来了，朗讯，北电网络，巨人的轰然倒地是严冬的最好征兆。
愁云惨淡中，诺基亚依旧高歌猛进。万马齐喑中，诺基亚依然敢说话，说“大话”。2001年12月5日诺基亚中国宣布对目前的总体形势保持乐观，并预计2002年全年，基础设施和移动电话业务的销售额增长率均为15%。
自信来自于诺基亚的处事之道，奥利拉说：“我们特别注意细节，做好小事情”。
1992年秋天，诺基亚的传媒部门对公司的核心理念提出了20条建议，奥利拉带着管理层逐条筛选，最后剩下了这条著名的“科技以人为本”。
在中国，人们已经知道这不再是一种空洞的口号，诺基亚在技术上无止境的追求是旨在契合个人的通信需求，也在于凸显特性鲜明的个人风范。即使在诺基亚财务最吃紧的时候，设计主管Frank也不用担心他的预算会被削减，因为他的工作对于诺基亚十分关键，就是让手机看起来更漂亮，更时尚。
而在电视节目里，奥利拉面对难题，表现出色，当场为一对个性迥异的双胞胎姐妹设计出个性十足的手机款式。
这不只是一种力臻完美的工程师文化。当中国成为诺基亚的第二大市场时，在这里搭建自己的人脉，意义远胜于一款性能卓越的手机的问世。
奥利拉说：“如果你想证明你自己，培养你自己并提高你自己，我们将给你实现这些设想的平台，诺基亚就是这样一个企业。”诺基亚一位高级员工以自己的亲身经历讲述了他怎样“过五关，斩六将”，成为奥利拉的同事，所有的应聘者都要接受长达8个小时的心理测试，接着回答了许多书面问题，再经3小时面试，见了几个人，最后还要过心理学家面试这一关才算获得诺基亚的试用资格，如果是基于人才知识、能力方面的筛选，就不必如此大动干戈，但诺基亚的标准并不止于此，用公司的话说是“价值观是否与公司类似”很关键。必须确保招进公司能够教化，亲和的人。这是诺基亚在中国立于不败之地的前提。
奥利拉的方式就是将人们团结在他周围形成团队的能力。在这个团队中，人们可以讨论问题，集思广益并归纳出一个结论，然后他担负起责任，并说：“OK，我们来做这个”。就是这么简单，却又令人惊异地富有吸引力，今天的诺基亚中国已有5500人之众，其中97%是中国人。
抢滩中国
2001年1月，康宇博出任诺基亚中国公司新任总裁，上任后的第一次新闻发布会上，这个精干的芬兰人宣布他的目标是使诺基亚在3年之内成为所参与的每个领域的领导者，诺基亚在中国的市场将超过美国。这不只是上任后例行的“放卫星”。诺基亚这个后发制人的行业领导者绝不希望自己重蹈当年行业领先者的覆辙，前方没有了对手，但要时刻提防背后已经猛醒的摩托罗拉们。
所以奥利拉到中国更加频繁了，中国的市场潜力，人才优势，极具竞争力的本地原材料和劳动力将大幅降低成本。这将使诺基亚全球价值链上的企业都将获益。
抢滩中国，刻不容缓，意义重大。诺基亚出手了，2001年11月22日，诺基亚网络与浙江省政府共同就诺基亚在杭州建立全球性研发中心签署备忘录，这个中心将致力于开发软件和面向诺基亚三代移动网络的平台技术。年底，总投资超过100亿人民币的星网（国际）工业园正式启动，这是目前北京最大的外商投资项目，年产值将达到500亿元人民币，并且创造1万个就业机会。
剪彩、香槟、闪光灯，这一切的背后是诺基亚又一次的全面发力，从不评价竞争对手的奥利拉从不会失去在商战中坚定的无情。
中国市场这块大蛋糕有越来越多的人希望来分享。2001年，中国本土手机厂商整体兴起，想要借助本地化的优势重新划分势力版图。
但是诺基亚似乎已经陈兵列阵，接受挑战了。
“生活就是这样，当你是第一的时候，你就会处于一种压力之下，因为别人在追赶你。”奥利拉说。
美国摩托罗拉 攻心有术
摩托罗拉病了？
2001年11月8日，在央视的《新闻联播》中，不少人都看到了这样的镜头：国家主席江泽民接见了远道而来的摩托罗拉十名董事会成员。随后，摩托罗拉发布了这样的信息——在未来5年内，摩托罗拉将在本土采购金额达100亿美元，到2006年，在华年产值达到100亿美元，累计在华投资达到100亿美元，这样，摩托罗拉从研发到芯片供应、到生产都将在中国完成，此举一出，舆论哗然，连美国人都惊呼“摩托罗拉疯了”。摩托罗拉真的疯了吗？
也许从摩托罗拉2001年全球的财务情况中，我们便可以窥出端倪：去年摩托罗拉宣布首季亏损2亿美元，第二季度半导体销售和订单分别严重缩水了38％和51％，导致当季运营亏损3.81亿美元，公司第三季度和第四季度可能还会亏损，而且还有可能出现40多年来首次财年亏损。在全球大势俱下的情况下，摩托罗拉（中国）有限公司却保持着强劲的增长势头：在手机领域几乎与诺基亚打成平手；GPRS手机推出市场后将获得较丰富的前期利润；在中国联通CDMA网络第一期招标中拿到了33.8亿人民币的最大额订单。
培训对手
早在几年前，摩托罗拉（中国）电子有限公司现任董事长赖炳荣在北大演讲时就明确表示：摩托罗拉要结盟国企，打败其他竞争对手。这不仅仅是口号，摩托罗拉投巨资与国家计委联合建立了企业优化中心，截止目前，该中心已经培训400多家企业的1400多名总经理、经理和技术人员，已把200多家企业发展成为供应商，仅2000年一年就帮助他们出口了价值２亿美元的产品。
不可否认的是，摩托罗拉将是国内企业主要的竞争对手，也就是说，今天的朋友会成为明天最大的敌人，那摩托罗拉为什么还要这样做呢？赖炳荣表示：中国通讯业存在着庞大的潜在市场，不可能被少数企业垄断，现在国企困难是国家最大的负担，国企不能起飞，人们的采购能力也受到限制，对摩托罗拉也是不利的。摩托罗拉从自己的利益出发，考虑的是双赢。即摩托罗拉带来资金和先进的管理经验，国企则拥有政策上的优势和丰富的人力资源，两者互帮互助，一起走向国际市场。在这一点上，摩托罗拉已先竞争对手一步，占了先机。
本土化几乎是所有外企的口号，而真正有多少家外企做到了呢？中国人在捧出市场的同时，换来了多少核心的技术？记得有人曾问步步高老总段永平：“你的核心技术是什么？”段永平反问道：“中国的企业中，哪一家有核心技术？”是啊，提起核心技术，中国的电子制造企业，哪一家没有一把辛酸泪？为什么没有核心技术呢？原因是搞半导体芯片的10多亿美元的巨额投资和长期的磨练非一家中国企业所能承受得起。而摩托罗拉目前正在把这项最基础、也最核心的技术引入中国。赖炳荣说：我们要派100多名工程师到美国接受培训，这得花多少钱啊！
外企党委
在摩托罗拉中国公司初创前后，党组织基本上还是“地下党”，虽然参加公司筹建的７名中方员工中就有５名是共产党员，他们在公司成立了党支部，但是党组织还处于不公开的状态，新来的党员不敢亮明身份，怕影响个人前程。1994年，公司规模扩大，党员数量增加，在天津开发区党委负责同志与外方的坦诚沟通中，外方才惊讶地得知，公司的管理和技术骨干大多是共产党员，外方当即表示支持公司党组织提出的由支部组建成为党总支，并于1997年2月，在全国外商企业中第一个建立了基层党委，到如今，摩托罗拉已有4个党总支，13个党支部，富有成效的党建工作已成为投资环境、企业文化的重要内容。
1997年，当中美双方在知识产权问题上产生分歧时，摩托罗拉及时发表了自己的立场。
1995年5月8日，美国袭击中国驻南斯拉夫大使馆，赖炳荣说他的第一反应是不应该向总部请示，就讲出了“这是令人愤怒的，是不能原谅的错误”这样的话。他说：“请示什么呢？我应该讲我该讲的话，请示了就不是我自己的话了。”他说当时也和其他外企通了电话，大家的意见是：我们都是外企，少发言，躲一下吧。赖炳荣说，摩托罗拉要本土化，这么大的事能躲得掉吗？
在谈到未来接班人的问题上，赖炳荣表示一定要是亚洲人，一定要把业已深入的本土化事业继续下去。
瑞典爱立信 投资感情
“我们正在与中国的运营商在全球最大并且增长最快的通信市场上全面合作，进展顺利。”爱立信（中国）有限公司总裁杨迈说。
爱立信的所有竞争对手都在中国建立了自己的基地，但是就移动基础设施而言，爱立信在全球拥有最大的市场份额，在中国也是。
一组呈现上升趋势的数字表明爱立信在兑现它的承诺。爱立信用有声和无声的语言巧妙地传达着这样一个信息：中国对我很重要，而我对中国也很重要。
2000年12月，基于中国第十个五年计划，爱立信在北京宣布了2001年至2005年爱立信公司在中国的五年发展计划，在增加对中国高科技、人才投资、本地采购和就业机会等方面开出了诱人的单子，并由爱立信公司前董事长兼首席执行官阮魁森呈递给朱 基总理，这在进入中国的跨国公司中绝无仅有。
爱立信与中国高层进行合作沟通的能力往往令它的竞争对手钦羡。爱立信与众不同之处在于它创立的爱立信中国学院，“旨在培养中国未来信息通信产业领导人”。1999年，从那里出炉了中国第一批信息管理硕士。
此举使爱立信现实能形成保障其业务和市场发展的人才库，在未来，随着一批又一批爱立信系人才成为中国电信和信息业的精英和主流，爱立信还有可能借此保持它在这个全球最大市场的领导者地位。
此外，爱立信在对中国的“感情投资”上也不遗余力。在中国一些引人注目的社会公益事业中都活跃着爱立信的身影：希望小学、体育赛事、赈灾活动、环保等等，展示出成熟和成功企业的社会责任感，媒体曾予广泛报道。其中最抓人眼球的是它参与为中国争取奥运举办权的游说工作，期间还特地搬来了老家人瓦尔德内尔。为迎接2008年奥运会，中国将加大对通信设备的投资，爱立信届时获得的回报是否亦会最抓人眼球？
在经济触角不断延伸的同时，爱立信更希望尽可能地融入中国社会。爱立信（中国）公司副总裁牛艳娜说：“某些商务实践也许在发达市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。我们必须充分理解中国的国情。”
爱立信中国公司的4500名员工中，只有3%是“老外”，爱立信制定了开发利用这些当地的聪明大脑的计划。虽然爱立信招聘的都是中国的优秀人才，但在爱立信他们必须挑战自己的惯性思维方式，尤其是克服工作中的被动保守。牛艳娜介绍说，爱立信的价值观跟它在世界上其他地方一样，在中国没有认同上的困难。在比较爱立信“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的三个价值观时，牛艳娜认为从执行和实践的角度讲，做到其中的专业进取比较难。因此公司将工作的主动性纳入绩效评估，直接关系员工的工资和晋升。“员工有价值的发言是他们的思考和思想得到了团队和公司的认同和响应，他们的价值将得到肯定，不断被肯定的员工是成长最快的。”
爱立信在全球的10万名员工平均年龄35岁，每7名经理中就有1名是女性，并立项鼓励提升女性担任高层职务。
爱立信每年用于员工国内培训的费用就高达4000万元，牛艳娜说：“从市场成功的角度看，我认为中国公司的本地员工与总部员工相比不存在任何差距，如果说本地人才有哪些优势，那么是他们既了解国际运作又熟知本地市场，他们是把这两方面结合得更好的人才。”
拼技术、拼资本还是拼人才？
靠规则、靠政治还是靠人性？
相同规则，不同文化背景下，
八大跨国企业如何展开一场关乎企业兴衰的人性管理大战？
本土化也是国际化
闭关还是开放，这是一个问题。
套用莎翁的名句，颇能说明过去的100多年里中国对于外来文化的态度。
其实，华夏文明并非固步自封的结果，惜大汉盛唐，乃至前清时期，中国就曾以无比宽大的胸怀接纳四方八面的文化使者。当是时也，不仅有嚼英咀华的心机，也有吐故纳新的胸怀，在这里文化的交流充满了互动性。
只是到了100年前，久病积弱的中国才失去了面对西来文化冲击勇气，当列强频频叩关之际，如同羸弱病夫遇到风吹草动格外敏感一般，关窗闭户，紧紧衣被，愈加封闭保守，以期苟且偷生。然而这种日子却是可望而不可求，即使借助遍地烈火般的义和团，清王朝终究抵挡不住八国联军的坚船利炮，一败涂地，给中国历史留下了耻辱的回忆。在那个时代的文明冲突中，由于中国本身的积弱，变成了列强单方面的欺凌。
时过境迁。为了加入WTO，中国人做了13年的艰苦努力，当多哈的一声槌响标志着全面开放的到来时，人们竟自兴高采烈。这13年的努力，莫如说是准备。因为我们已重新拥有了与地球村其他居民同场竞技的信心，重新拥有了与外来文化交融的胸怀。
是以本刊在体察八家在华跨国手机厂商的企业文化之时，不仅看到了他们各自的源流，也看到了他们与本土文化的互动，并且清晰地意识到，所谓国际化的繁纷复杂进程中，本土化也是一种主要的形式。
芬兰诺基亚 一骑绝尘
盟主易位
1991年，诺基亚公司似乎到了穷途末路——它想出卖自己，却没有买家。斯堪第纳维亚半岛上的另一家电信企业爱立信面对诺基亚摇曳的橄榄枝简直不屑一顾。
然而现在，在国际市场上，诺基亚与对手的位置已经发生了戏剧性的变化。手机市场上无可争议的老大，使诺基亚这个芬兰南部一条名不见经传的河流名扬天下，带着蓝色剔透荧光屏的诺基亚手机不仅是时尚，有时甚至会成为一种身份品味的象征。
2001年6月2日的央视对话节目将这场活剧的总导演——诺基亚公司董事长兼首席执行官的约玛·奥利拉推向前台。
1985年当诺基亚进入中国时，约玛·奥利拉进入诺基亚。这位来自于风格强势善于扩张的花旗银行的芬兰人一出手做的是减法，诺基亚所有的枝节公司都被删刈，甚至赚钱的也在所不惜，惟一经营的就是通信业。
有时候成功只需要一条简单的定律，用80%的精力做20%的事。诺基亚至此在全球手机市场的份额一路攀升，连续三年稳居世界最大移动电话生产商位置。
手机，成了芬兰浴之后这个北欧小国带给世界的最好礼物。
顺风顺水
通信业的寒冬猝不及防地来了，朗讯，北电网络，巨人的轰然倒地是严冬的最好征兆。
愁云惨淡中，诺基亚依旧高歌猛进。万马齐喑中，诺基亚依然敢说话，说“大话”。2001年12月5日诺基亚中国宣布对目前的总体形势保持乐观，并预计2002年全年，基础设施和移动电话业务的销售额增长率均为15%。
自信来自于诺基亚的处事之道，奥利拉说：“我们特别注意细节，做好小事情”。
1992年秋天，诺基亚的传媒部门对公司的核心理念提出了20条建议，奥利拉带着管理层逐条筛选，最后剩下了这条著名的“科技以人为本”。
在中国，人们已经知道这不再是一种空洞的口号，诺基亚在技术上无止境的追求是旨在契合个人的通信需求，也在于凸显特性鲜明的个人风范。即使在诺基亚财务最吃紧的时候，设计主管Frank也不用担心他的预算会被削减，因为他的工作对于诺基亚十分关键，就是让手机看起来更漂亮，更时尚。
而在电视节目里，奥利拉面对难题，表现出色，当场为一对个性迥异的双胞胎姐妹设计出个性十足的手机款式。
这不只是一种力臻完美的工程师文化。当中国成为诺基亚的第二大市场时，在这里搭建自己的人脉，意义远胜于一款性能卓越的手机的问世。
奥利拉说：“如果你想证明你自己，培养你自己并提高你自己，我们将给你实现这些设想的平台，诺基亚就是这样一个企业。”诺基亚一位高级员工以自己的亲身经历讲述了他怎样“过五关，斩六将”，成为奥利拉的同事，所有的应聘者都要接受长达8个小时的心理测试，接着回答了许多书面问题，再经3小时面试，见了几个人，最后还要过心理学家面试这一关才算获得诺基亚的试用资格，如果是基于人才知识、能力方面的筛选，就不必如此大动干戈，但诺基亚的标准并不止于此，用公司的话说是“价值观是否与公司类似”很关键。必须确保招进公司能够教化，亲和的人。这是诺基亚在中国立于不败之地的前提。
奥利拉的方式就是将人们团结在他周围形成团队的能力。在这个团队中，人们可以讨论问题，集思广益并归纳出一个结论，然后他担负起责任，并说：“OK，我们来做这个”。就是这么简单，却又令人惊异地富有吸引力，今天的诺基亚中国已有5500人之众，其中97%是中国人。
抢滩中国
2001年1月，康宇博出任诺基亚中国公司新任总裁，上任后的第一次新闻发布会上，这个精干的芬兰人宣布他的目标是使诺基亚在3年之内成为所参与的每个领域的领导者，诺基亚在中国的市场将超过美国。这不只是上任后例行的“放卫星”。诺基亚这个后发制人的行业领导者绝不希望自己重蹈当年行业领先者的覆辙，前方没有了对手，但要时刻提防背后已经猛醒的摩托罗拉们。
所以奥利拉到中国更加频繁了，中国的市场潜力，人才优势，极具竞争力的本地原材料和劳动力将大幅降低成本。这将使诺基亚全球价值链上的企业都将获益。
抢滩中国，刻不容缓，意义重大。诺基亚出手了，2001年11月22日，诺基亚网络与浙江省政府共同就诺基亚在杭州建立全球性研发中心签署备忘录，这个中心将致力于开发软件和面向诺基亚三代移动网络的平台技术。年底，总投资超过100亿人民币的星网（国际）工业园正式启动，这是目前北京最大的外商投资项目，年产值将达到500亿元人民币，并且创造1万个就业机会。
剪彩、香槟、闪光灯，这一切的背后是诺基亚又一次的全面发力，从不评价竞争对手的奥利拉从不会失去在商战中坚定的无情。
中国市场这块大蛋糕有越来越多的人希望来分享。2001年，中国本土手机厂商整体兴起，想要借助本地化的优势重新划分势力版图。
但是诺基亚似乎已经陈兵列阵，接受挑战了。
“生活就是这样，当你是第一的时候，你就会处于一种压力之下，因为别人在追赶你。”奥利拉说。
美国摩托罗拉 攻心有术
摩托罗拉病了？
2001年11月8日，在央视的《新闻联播》中，不少人都看到了这样的镜头：国家主席江泽民接见了远道而来的摩托罗拉十名董事会成员。随后，摩托罗拉发布了这样的信息——在未来5年内，摩托罗拉将在本土采购金额达100亿美元，到2006年，在华年产值达到100亿美元，累计在华投资达到100亿美元，这样，摩托罗拉从研发到芯片供应、到生产都将在中国完成，此举一出，舆论哗然，连美国人都惊呼“摩托罗拉疯了”。摩托罗拉真的疯了吗？
也许从摩托罗拉2001年全球的财务情况中，我们便可以窥出端倪：去年摩托罗拉宣布首季亏损2亿美元，第二季度半导体销售和订单分别严重缩水了38％和51％，导致当季运营亏损3.81亿美元，公司第三季度和第四季度可能还会亏损，而且还有可能出现40多年来首次财年亏损。在全球大势俱下的情况下，摩托罗拉（中国）有限公司却保持着强劲的增长势头：在手机领域几乎与诺基亚打成平手；GPRS手机推出市场后将获得较丰富的前期利润；在中国联通CDMA网络第一期招标中拿到了33.8亿人民币的最大额订单。
培训对手
早在几年前，摩托罗拉（中国）电子有限公司现任董事长赖炳荣在北大演讲时就明确表示：摩托罗拉要结盟国企，打败其他竞争对手。这不仅仅是口号，摩托罗拉投巨资与国家计委联合建立了企业优化中心，截止目前，该中心已经培训400多家企业的1400多名总经理、经理和技术人员，已把200多家企业发展成为供应商，仅2000年一年就帮助他们出口了价值２亿美元的产品。
不可否认的是，摩托罗拉将是国内企业主要的竞争对手，也就是说，今天的朋友会成为明天最大的敌人，那摩托罗拉为什么还要这样做呢？赖炳荣表示：中国通讯业存在着庞大的潜在市场，不可能被少数企业垄断，现在国企困难是国家最大的负担，国企不能起飞，人们的采购能力也受到限制，对摩托罗拉也是不利的。摩托罗拉从自己的利益出发，考虑的是双赢。即摩托罗拉带来资金和先进的管理经验，国企则拥有政策上的优势和丰富的人力资源，两者互帮互助，一起走向国际市场。在这一点上，摩托罗拉已先竞争对手一步，占了先机。
本土化几乎是所有外企的口号，而真正有多少家外企做到了呢？中国人在捧出市场的同时，换来了多少核心的技术？记得有人曾问步步高老总段永平：“你的核心技术是什么？”段永平反问道：“中国的企业中，哪一家有核心技术？”是啊，提起核心技术，中国的电子制造企业，哪一家没有一把辛酸泪？为什么没有核心技术呢？原因是搞半导体芯片的10多亿美元的巨额投资和长期的磨练非一家中国企业所能承受得起。而摩托罗拉目前正在把这项最基础、也最核心的技术引入中国。赖炳荣说：我们要派100多名工程师到美国接受培训，这得花多少钱啊！
外企党委
在摩托罗拉中国公司初创前后，党组织基本上还是“地下党”，虽然参加公司筹建的７名中方员工中就有５名是共产党员，他们在公司成立了党支部，但是党组织还处于不公开的状态，新来的党员不敢亮明身份，怕影响个人前程。1994年，公司规模扩大，党员数量增加，在天津开发区党委负责同志与外方的坦诚沟通中，外方才惊讶地得知，公司的管理和技术骨干大多是共产党员，外方当即表示支持公司党组织提出的由支部组建成为党总支，并于1997年2月，在全国外商企业中第一个建立了基层党委，到如今，摩托罗拉已有4个党总支，13个党支部，富有成效的党建工作已成为投资环境、企业文化的重要内容。
1997年，当中美双方在知识产权问题上产生分歧时，摩托罗拉及时发表了自己的立场。
1995年5月8日，美国袭击中国驻南斯拉夫大使馆，赖炳荣说他的第一反应是不应该向总部请示，就讲出了“这是令人愤怒的，是不能原谅的错误”这样的话。他说：“请示什么呢？我应该讲我该讲的话，请示了就不是我自己的话了。”他说当时也和其他外企通了电话，大家的意见是：我们都是外企，少发言，躲一下吧。赖炳荣说，摩托罗拉要本土化，这么大的事能躲得掉吗？
在谈到未来接班人的问题上，赖炳荣表示一定要是亚洲人，一定要把业已深入的本土化事业继续下去。
瑞典爱立信 投资感情
“我们正在与中国的运营商在全球最大并且增长最快的通信市场上全面合作，进展顺利。”爱立信（中国）有限公司总裁杨迈说。
爱立信的所有竞争对手都在中国建立了自己的基地，但是就移动基础设施而言，爱立信在全球拥有最大的市场份额，在中国也是。
一组呈现上升趋势的数字表明爱立信在兑现它的承诺。爱立信用有声和无声的语言巧妙地传达着这样一个信息：中国对我很重要，而我对中国也很重要。
2000年12月，基于中国第十个五年计划，爱立信在北京宣布了2001年至2005年爱立信公司在中国的五年发展计划，在增加对中国高科技、人才投资、本地采购和就业机会等方面开出了诱人的单子，并由爱立信公司前董事长兼首席执行官阮魁森呈递给朱 基总理，这在进入中国的跨国公司中绝无仅有。
爱立信与中国高层进行合作沟通的能力往往令它的竞争对手钦羡。爱立信与众不同之处在于它创立的爱立信中国学院，“旨在培养中国未来信息通信产业领导人”。1999年，从那里出炉了中国第一批信息管理硕士。
此举使爱立信现实能形成保障其业务和市场发展的人才库，在未来，随着一批又一批爱立信系人才成为中国电信和信息业的精英和主流，爱立信还有可能借此保持它在这个全球最大市场的领导者地位。
此外，爱立信在对中国的“感情投资”上也不遗余力。在中国一些引人注目的社会公益事业中都活跃着爱立信的身影：希望小学、体育赛事、赈灾活动、环保等等，展示出成熟和成功企业的社会责任感，媒体曾予广泛报道。其中最抓人眼球的是它参与为中国争取奥运举办权的游说工作，期间还特地搬来了老家人瓦尔德内尔。为迎接2008年奥运会，中国将加大对通信设备的投资，爱立信届时获得的回报是否亦会最抓人眼球？
在经济触角不断延伸的同时，爱立信更希望尽可能地融入中国社会。爱立信（中国）公司副总裁牛艳娜说：“某些商务实践也许在发达市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。我们必须充分理解中国的国情。”
爱立信中国公司的4500名员工中，只有3%是“老外”，爱立信制定了开发利用这些当地的聪明大脑的计划。虽然爱立信招聘的都是中国的优秀人才，但在爱立信他们必须挑战自己的惯性思维方式，尤其是克服工作中的被动保守。牛艳娜介绍说，爱立信的价值观跟它在世界上其他地方一样，在中国没有认同上的困难。在比较爱立信“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的三个价值观时，牛艳娜认为从执行和实践的角度讲，做到其中的专业进取比较难。因此公司将工作的主动性纳入绩效评估，直接关系员工的工资和晋升。“员工有价值的发言是他们的思考和思想得到了团队和公司的认同和响应，他们的价值将得到肯定，不断被肯定的员工是成长最快的。”
爱立信在全球的10万名员工平均年龄35岁，每7名经理中就有1名是女性，并立项鼓励提升女性担任高层职务。
爱立信每年用于员工国内培训的费用就高达4000万元，牛艳娜说：“从市场成功的角度看，我认为中国公司的本地员工与总部员工相比不存在任何差距，如果说本地人才有哪些优势，那么是他们既了解国际运作又熟知本地市场，他们是把这两方面结合得更好的人才。”