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在霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的跨文化研究中，他将中国人归类为崇尚集体主义，且权力距离指数较高的族群。同时，中国企业家和中国人的企业家精神从本质上来说，又是个人主义的。类似的对立存在于人们的日常生活之中（例如，全球化与本土化、效率与效果、交易与关系，以及集中化与分权化等），而如何化解这些对立，一直是哲学及组织问题的核心。由于商业互动日趋复杂，战略学者已经注意到这类情况，并且认为，“最优秀的公司已经学会如何管理这些对立事件”。然而，大多数管理者们还是倾向于用“二选一”的思维方式处理对立事件。
竞争与合作两大策略是厂商经营策略的主轴，因此，竞争与合作这一对立问题对企业经营决策者和战略研究学者都是核心命题。内勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布兰登勃格（A. M. Brandenburger）在其1996年的著作中强调“竞合”（co-opetition，由网威公司创始人雷 · 努尔达（Ray Noorda）创造）观念，而一些大型企业也与竞争对手签订协议，争取合作共赢。我们可以用超越对立（transparadox）的视角去理解竞争与合作的关系，不必只做“二选一”的策略。
理解对立的三种思路
对立源自于希腊文的para（指超越或相反）及doxa（指意见），其涵义已经逐渐引申为暗示超越合理性或逻辑性的状况或关系。西方文化倾向于将对立解释为两个独立甚至敌对的个体；由于呈现着明显的相反状态，竞争与合作便成为显著的一个对立性组织现象。东方哲学中的中庸思维具有整体性、包容性，与西方分析思维互补，鼓励超越对立思维。超越对立的观念并非统一或综合，而是意味着包容范式的差异性、相似度以及交互关系。
西方思维与研究
西方组织研究已经增加了对对立问题的分析及其在经营领域的应用。刘易斯强调，若想创造管理及组织科学的重大突破，理论家必需寻求一些方法来处理人类及组织固有的一些对立矛盾等问题。莫尼加恩（Murnighan）与康伦（Conlon）的一项实证研究（研究中的组织为管弦四重奏乐团）发现，愈成功的组织，愈不会公开讨论对立的问题，他们只会以含蓄的方式来体认这种固有的矛盾现象。其他学者的研究包括，将对立问题进行时间、空间上的分割，发现对立在冲突性之外还有相互关联性，等等。
尽管如此，管理及组织研究领域大都仍把对立理解为“二选一”的问题，也就是说，对立所包含的两种事物被认为是相互独立的，并且在一个特定时间或情况下，两者仅有一个能够运作。刘易斯这样解释这种现象：当人类尝试去解释愈来愈复杂、模糊、不断改变的世界时，往往会忽视复杂的互动关系，做出“二选一”的极端选择。根据亚里士多德、笛卡尔、牛顿的哲学，正式逻辑需要将现象切割为更小的、截然不同的片段，从而进行语法分析。这种逻辑架构在“二选一”的思维方式中，无法将对立的复杂状况融会贯通。
东方中庸之道
一项关于各国文化解决矛盾冲突方式的研究（Peng & Nisbett ，1999）发现，美国的参与者在面对两种显著对立的论点时，会出现极端的观点，然而华人则倾向于同时接受两种论点。作者对此结果的解释认为，中国人在处理矛盾或冲突的情况时，倾向采取妥协或折衷的办法；相反的，源自于亚里士多德学派逻辑的西方思想，在面临选择时，通常会出现极端的对立论述。威廉 · 纽曼（William H. Newman）认为：“西方文化的长处之一，就是其分析能力；相对而言，中国式思想的优点之一，就是将不同事物予以整合。西方人对于商业活动之研究，整合行动的分析较少，因此，西方世界对于整合议题，仍有极大的改善空间。” 相对于将整体事物拆散成为个体的分析思维，中国人则是采取整合性的思考模式，评估所有事物的关联性，包括社会、经济及生物等层面。中庸之道是强调整体性的一种动态观念，寻求事物的和解与包容，特别是平衡对立的趋势；中庸之道的另一面是对立，著名的“阴阳图形”最能够贴切描述这一点。一些常用的汉语词汇也能体现这种“两者皆可”的观点，比如内外、矛盾、多少、古今、存亡、危机，等等。
超越对立视角
已有研究把竞争与合作的交互关系分为三类：竞合（co-opetition，内勒巴夫和布兰登勃格将竞合定义为“无须扼杀对立者的竞争，以及无须忽略自身利益之合作”），竞争导向的合作（competition-oriented cooperation，如合资企业或战略联盟的合作协议），合作导向的竞争（cooperation-oriented competition，合作关系成为竞争水准的测量方式，如利用历史事件分析竞争如何侵蚀战略联盟等）。之前的研究基于不同理论，在不同层面上探讨竞争与合作问题，存在两个问题：一、不同定义之间存在不一致性；二、竞争与合作的逻辑关系不对等。我认为，假设竞争与合作有一定范围的动态交互影响，才可避免“二选一”的思维。结合东西方思维模式的差异，我们提出超越对立的视角。
在这种超越对立的观念中，两种对立的事物或许在本质上是相互依赖的，并构成一个整体。这种超越对立的架构可以容纳三种对立的关系：独立（independent）、相互关联（interrelated）、相互依赖（interdependent）。独立对立是指两个共同存在但具有排他性的主题，比如你跟一位陌生人之间的关系；相互关联对立是指部分受到其他观点影响的主题，如同星群中两颗星之间的关系；相互依赖，指两个息息相关、相伴出现的概念，如黑暗与光明。西方传统观念将对立的事物视为“两个”（也就是分离的事物，尽管它们可能相关，例如双胞胎），而中国思维认为，对立是由两个相互依赖的相反事物构成。它们由彼此定义，是构成一个完整整体的、两个相互作用的组件。
然而，传统西方思想中并非完全没有相互依赖对立的观念。在希腊神话中，依卡洛斯（Icarus）用羽毛和蜡制的翅膀升空飞行，企图逃脱克里特岛的监禁；然而，当他飞近太阳，蜡开始融化，翅膀突然散落，依卡洛斯因此坠海身亡。翅膀使他可以飞行，也最终使他丧命。在企业经营环境中，成功的企业往往会因为过去的成就而制定鲁莽的决策，严重破坏公司的经营。英特尔董事长安迪 · 格鲁夫（Andrew Grove）针对这种矛盾曾表示：企业的成功也隐藏了自我毁灭的种子。莎士比亚在《奥赛罗》中表示，极端理性的品质会转变为暴力的、恐怖的非理性狂热；并且，一项行为包含着其对立面的根源。由超越对立架构所引申出的相互依赖对立概念，强调在矛盾之中的极端对比并非仅是纠缠在紧张关系中而已，实际上是构成完整状态中的重要成分。 竞争、合作的三种关系
用集合方式表达竞争、合作的三种关系，可以得出图1所示的三种状态。在这个平台上，我们可以用多种方式、从多重层面来考虑二者的互动性，从“二选一”到“两者皆可”。
独立对立（independent opposites，如图1-1所示）代表竞争与合作相互独立，甚至相互对立的情况。“将这两股力量区分开来相当重要。如同水与油一样，竞争与合作无法融合。相反地，他们必须平行运作，一个接着一个，或者一个覆盖在另一个之上。”此观念假设这两股力量会相互抵销，是一种典型的“零和博弈”的思维。这种观念存在于寡头垄断市场研究中。在寡头垄断市场的厂商关系中，两股相反的势力，决定了竞争与合作之间的平衡：第一股力量为两家公司（或更多）相互合作、追求共同利润极大化之企业间共同利益，第二股力量是每家企业追求自身利益的努力，这也意味着这些厂商可能会采取竞争行为来增加他们的利润。从这个角度讲，唯有一家企业降低他们合作的行为时，竞争行动才会升高，反之亦然。
相互关联对立（interconnected opposites，如图1-2所示）强调了二者之间可能存在模棱两可的关联。例如，通用汽车提供了1000美元的汽车零件购买折价券，而这种折价券却可在任何竞争对手的店铺使用。此时，该公司的竞争者（例如福特）应该将通用汽车的这项方案视为是合作的举动（因为此举可提升福特的销售）还是竞争的动作？竞争与合作的力量往往相互牵连，并可能互相影响，形成厂商之间相互竞争（或合作）的特质。交会区域中存在着两种对立的根源，如同中国的阴阳哲学。
在这种高风险及不确定性的情况之下，关系不对称（公司对于他们的关系有不同之解读）将攸关厂商间动态。如果厂商对于这种微妙状况未能善加管理，则他们所采取的行动可能会产生适得其反的结果。以网络公司之间的交互影响为例，当某家公司发明了一套标准时，他们需要与其他公司合作去建设此标准，并创造出一个用户专属的单一网络兼容系统（例如传真机网络、银行提款机网络、高画质电视网络、手机网络等）。因此，发明并建立此标准的行动同时具有合作与竞争的特性。当一套标准建立之后，该网络内同业竞争者之间的竞争便会升温（新加入者也会带来竞争压力），然而所有的公司都必须共同维持这套标准，以避免造成他们的巨额投资浪费，这种相反事物之间的相互关联性，以及管理这种微妙策略双重性的压力，在这种状况中格外显著。
全部包含的相互依赖对立（all-inclusive interdependent opposites，如图1-3所示）包含了厂商间动态的所有可能状况（竞争、合作，及超越此两者）。竞争与合作形成了两个圆圈的组合，某些行动及关系在本质上具有竞争性，某些则具有合作性。重叠的区域包括了那些相互关联的对立，在本质上具有混合及含糊不清的现象。与此同时，竞争与合作不明朗的状况也存在，它们可能是潜在的、无形的互动关系。这种研究有两个极重要的相关主题：竞争与合作关系是厂商间往来的基础，而组织相互依存的概念对于理解企业组织的生存及绩效，极为重要（厂商的决策及行动取决于其他公司的决策及行动）。
在全部包含的概念中，厂商间动态是属于全方位的，而竞争行动与竞争响应则是厂商间许多错综复杂策略往来中的一环。一项竞争行动可能会引起对方希望合作的响应。相同地，两家公司的合作也往往会招致竞争性的报复措施（此关系也自然可能会吸引其他厂商加入合作的阵营）。因此，竞争-合作隐含着多重的交互影响。依据此论点，图1-3不仅包含两家厂商的竞争合作互动与可能行动，同时也纳入两家公司无任何竞争或合作关系的状况（此状况超越了我们对于竞争合作思考的范畴）。这一观念让我们可考虑到既非竞争亦非合作的公司，以及其他尚未发现的潜在组成要素。或许会有人质疑思考这些状况是否具有实用性。事实上，这种建构允许我们考虑那些尚未观察到的可能性，是一种相当保守的思维。这种建构提醒我们：任何行动或关系均可能含有对立的根源，不论这项行动在某一个时点是否显著，是否具有相互关联性。某项措施表面上可能并无关联性，然而从较晚的时点来观察，却可能具有某些意义。
竞、合存在多种可能性
这种全部包含的对立观念，如同一种新的包容架构，具有潜在的深远意义。根据此观念的直接应用结果，可发现厂商间动态存在于多种形式。在厂商组织间的层面中，两家公司的关系可以区分为竞争性、合作性、混合性（竞争及合作），或两者皆无。一项竞争行动可能会招致一项合作性的响应（由此行动进行地点的相同产业或不同产业的公司所提出），而两家厂商的合作往往会招致竞争性的行动。这种结合也延伸到混合或两者皆无之状况。策略互动及厂商之间的关系实际上包含多项层面，而不同的研究模式应如何去处理这种事实，依然成为一项重大挑战。
在目前的商业活动中，越来越多的厂商发现他们身处在复杂的竞争与合作交互关系之网络中。当商业的国际化持续进行，且商业活动发展逐渐复杂之际，一个具有弹性、包容性的策略架构将更为重要。在一个全球化的世界中，管理多层面的关系已经成为了杰克 · 韦尔奇（Jack Welch，通用电气前董事长与首席执行官）所形容的“斯芬克斯之谜”的挑战：“谁是我今天早上的客户？谁是我今天下午的对手？谁是我今天晚上的供货商？”对管理层来说，理解竞争、合作的多种可能性，并在此基础上建立策略也变得更为重要。
竞争与合作两大策略是厂商经营策略的主轴，因此，竞争与合作这一对立问题对企业经营决策者和战略研究学者都是核心命题。内勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布兰登勃格（A. M. Brandenburger）在其1996年的著作中强调“竞合”（co-opetition，由网威公司创始人雷 · 努尔达（Ray Noorda）创造）观念，而一些大型企业也与竞争对手签订协议，争取合作共赢。我们可以用超越对立（transparadox）的视角去理解竞争与合作的关系，不必只做“二选一”的策略。
理解对立的三种思路
对立源自于希腊文的para（指超越或相反）及doxa（指意见），其涵义已经逐渐引申为暗示超越合理性或逻辑性的状况或关系。西方文化倾向于将对立解释为两个独立甚至敌对的个体；由于呈现着明显的相反状态，竞争与合作便成为显著的一个对立性组织现象。东方哲学中的中庸思维具有整体性、包容性，与西方分析思维互补，鼓励超越对立思维。超越对立的观念并非统一或综合，而是意味着包容范式的差异性、相似度以及交互关系。
西方思维与研究
西方组织研究已经增加了对对立问题的分析及其在经营领域的应用。刘易斯强调，若想创造管理及组织科学的重大突破，理论家必需寻求一些方法来处理人类及组织固有的一些对立矛盾等问题。莫尼加恩（Murnighan）与康伦（Conlon）的一项实证研究（研究中的组织为管弦四重奏乐团）发现，愈成功的组织，愈不会公开讨论对立的问题，他们只会以含蓄的方式来体认这种固有的矛盾现象。其他学者的研究包括，将对立问题进行时间、空间上的分割，发现对立在冲突性之外还有相互关联性，等等。
尽管如此，管理及组织研究领域大都仍把对立理解为“二选一”的问题，也就是说，对立所包含的两种事物被认为是相互独立的，并且在一个特定时间或情况下，两者仅有一个能够运作。刘易斯这样解释这种现象：当人类尝试去解释愈来愈复杂、模糊、不断改变的世界时，往往会忽视复杂的互动关系，做出“二选一”的极端选择。根据亚里士多德、笛卡尔、牛顿的哲学，正式逻辑需要将现象切割为更小的、截然不同的片段，从而进行语法分析。这种逻辑架构在“二选一”的思维方式中，无法将对立的复杂状况融会贯通。
东方中庸之道
一项关于各国文化解决矛盾冲突方式的研究（Peng & Nisbett ，1999）发现，美国的参与者在面对两种显著对立的论点时，会出现极端的观点，然而华人则倾向于同时接受两种论点。作者对此结果的解释认为，中国人在处理矛盾或冲突的情况时，倾向采取妥协或折衷的办法；相反的，源自于亚里士多德学派逻辑的西方思想，在面临选择时，通常会出现极端的对立论述。威廉 · 纽曼（William H. Newman）认为：“西方文化的长处之一，就是其分析能力；相对而言，中国式思想的优点之一，就是将不同事物予以整合。西方人对于商业活动之研究，整合行动的分析较少，因此，西方世界对于整合议题，仍有极大的改善空间。” 相对于将整体事物拆散成为个体的分析思维，中国人则是采取整合性的思考模式，评估所有事物的关联性，包括社会、经济及生物等层面。中庸之道是强调整体性的一种动态观念，寻求事物的和解与包容，特别是平衡对立的趋势；中庸之道的另一面是对立，著名的“阴阳图形”最能够贴切描述这一点。一些常用的汉语词汇也能体现这种“两者皆可”的观点，比如内外、矛盾、多少、古今、存亡、危机，等等。
超越对立视角
已有研究把竞争与合作的交互关系分为三类：竞合（co-opetition，内勒巴夫和布兰登勃格将竞合定义为“无须扼杀对立者的竞争，以及无须忽略自身利益之合作”），竞争导向的合作（competition-oriented cooperation，如合资企业或战略联盟的合作协议），合作导向的竞争（cooperation-oriented competition，合作关系成为竞争水准的测量方式，如利用历史事件分析竞争如何侵蚀战略联盟等）。之前的研究基于不同理论，在不同层面上探讨竞争与合作问题，存在两个问题：一、不同定义之间存在不一致性；二、竞争与合作的逻辑关系不对等。我认为，假设竞争与合作有一定范围的动态交互影响，才可避免“二选一”的思维。结合东西方思维模式的差异，我们提出超越对立的视角。
在这种超越对立的观念中，两种对立的事物或许在本质上是相互依赖的，并构成一个整体。这种超越对立的架构可以容纳三种对立的关系：独立（independent）、相互关联（interrelated）、相互依赖（interdependent）。独立对立是指两个共同存在但具有排他性的主题，比如你跟一位陌生人之间的关系；相互关联对立是指部分受到其他观点影响的主题，如同星群中两颗星之间的关系；相互依赖，指两个息息相关、相伴出现的概念，如黑暗与光明。西方传统观念将对立的事物视为“两个”（也就是分离的事物，尽管它们可能相关，例如双胞胎），而中国思维认为，对立是由两个相互依赖的相反事物构成。它们由彼此定义，是构成一个完整整体的、两个相互作用的组件。
然而，传统西方思想中并非完全没有相互依赖对立的观念。在希腊神话中，依卡洛斯（Icarus）用羽毛和蜡制的翅膀升空飞行，企图逃脱克里特岛的监禁；然而，当他飞近太阳，蜡开始融化，翅膀突然散落，依卡洛斯因此坠海身亡。翅膀使他可以飞行，也最终使他丧命。在企业经营环境中，成功的企业往往会因为过去的成就而制定鲁莽的决策，严重破坏公司的经营。英特尔董事长安迪 · 格鲁夫（Andrew Grove）针对这种矛盾曾表示：企业的成功也隐藏了自我毁灭的种子。莎士比亚在《奥赛罗》中表示，极端理性的品质会转变为暴力的、恐怖的非理性狂热；并且，一项行为包含着其对立面的根源。由超越对立架构所引申出的相互依赖对立概念，强调在矛盾之中的极端对比并非仅是纠缠在紧张关系中而已，实际上是构成完整状态中的重要成分。 竞争、合作的三种关系
用集合方式表达竞争、合作的三种关系，可以得出图1所示的三种状态。在这个平台上，我们可以用多种方式、从多重层面来考虑二者的互动性，从“二选一”到“两者皆可”。
独立对立（independent opposites，如图1-1所示）代表竞争与合作相互独立，甚至相互对立的情况。“将这两股力量区分开来相当重要。如同水与油一样，竞争与合作无法融合。相反地，他们必须平行运作，一个接着一个，或者一个覆盖在另一个之上。”此观念假设这两股力量会相互抵销，是一种典型的“零和博弈”的思维。这种观念存在于寡头垄断市场研究中。在寡头垄断市场的厂商关系中，两股相反的势力，决定了竞争与合作之间的平衡：第一股力量为两家公司（或更多）相互合作、追求共同利润极大化之企业间共同利益，第二股力量是每家企业追求自身利益的努力，这也意味着这些厂商可能会采取竞争行为来增加他们的利润。从这个角度讲，唯有一家企业降低他们合作的行为时，竞争行动才会升高，反之亦然。
相互关联对立（interconnected opposites，如图1-2所示）强调了二者之间可能存在模棱两可的关联。例如，通用汽车提供了1000美元的汽车零件购买折价券，而这种折价券却可在任何竞争对手的店铺使用。此时，该公司的竞争者（例如福特）应该将通用汽车的这项方案视为是合作的举动（因为此举可提升福特的销售）还是竞争的动作？竞争与合作的力量往往相互牵连，并可能互相影响，形成厂商之间相互竞争（或合作）的特质。交会区域中存在着两种对立的根源，如同中国的阴阳哲学。
在这种高风险及不确定性的情况之下，关系不对称（公司对于他们的关系有不同之解读）将攸关厂商间动态。如果厂商对于这种微妙状况未能善加管理，则他们所采取的行动可能会产生适得其反的结果。以网络公司之间的交互影响为例，当某家公司发明了一套标准时，他们需要与其他公司合作去建设此标准，并创造出一个用户专属的单一网络兼容系统（例如传真机网络、银行提款机网络、高画质电视网络、手机网络等）。因此，发明并建立此标准的行动同时具有合作与竞争的特性。当一套标准建立之后，该网络内同业竞争者之间的竞争便会升温（新加入者也会带来竞争压力），然而所有的公司都必须共同维持这套标准，以避免造成他们的巨额投资浪费，这种相反事物之间的相互关联性，以及管理这种微妙策略双重性的压力，在这种状况中格外显著。
全部包含的相互依赖对立（all-inclusive interdependent opposites，如图1-3所示）包含了厂商间动态的所有可能状况（竞争、合作，及超越此两者）。竞争与合作形成了两个圆圈的组合，某些行动及关系在本质上具有竞争性，某些则具有合作性。重叠的区域包括了那些相互关联的对立，在本质上具有混合及含糊不清的现象。与此同时，竞争与合作不明朗的状况也存在，它们可能是潜在的、无形的互动关系。这种研究有两个极重要的相关主题：竞争与合作关系是厂商间往来的基础，而组织相互依存的概念对于理解企业组织的生存及绩效，极为重要（厂商的决策及行动取决于其他公司的决策及行动）。
在全部包含的概念中，厂商间动态是属于全方位的，而竞争行动与竞争响应则是厂商间许多错综复杂策略往来中的一环。一项竞争行动可能会引起对方希望合作的响应。相同地，两家公司的合作也往往会招致竞争性的报复措施（此关系也自然可能会吸引其他厂商加入合作的阵营）。因此，竞争-合作隐含着多重的交互影响。依据此论点，图1-3不仅包含两家厂商的竞争合作互动与可能行动，同时也纳入两家公司无任何竞争或合作关系的状况（此状况超越了我们对于竞争合作思考的范畴）。这一观念让我们可考虑到既非竞争亦非合作的公司，以及其他尚未发现的潜在组成要素。或许会有人质疑思考这些状况是否具有实用性。事实上，这种建构允许我们考虑那些尚未观察到的可能性，是一种相当保守的思维。这种建构提醒我们：任何行动或关系均可能含有对立的根源，不论这项行动在某一个时点是否显著，是否具有相互关联性。某项措施表面上可能并无关联性，然而从较晚的时点来观察，却可能具有某些意义。
竞、合存在多种可能性
这种全部包含的对立观念，如同一种新的包容架构，具有潜在的深远意义。根据此观念的直接应用结果，可发现厂商间动态存在于多种形式。在厂商组织间的层面中，两家公司的关系可以区分为竞争性、合作性、混合性（竞争及合作），或两者皆无。一项竞争行动可能会招致一项合作性的响应（由此行动进行地点的相同产业或不同产业的公司所提出），而两家厂商的合作往往会招致竞争性的行动。这种结合也延伸到混合或两者皆无之状况。策略互动及厂商之间的关系实际上包含多项层面，而不同的研究模式应如何去处理这种事实，依然成为一项重大挑战。
在目前的商业活动中，越来越多的厂商发现他们身处在复杂的竞争与合作交互关系之网络中。当商业的国际化持续进行，且商业活动发展逐渐复杂之际，一个具有弹性、包容性的策略架构将更为重要。在一个全球化的世界中，管理多层面的关系已经成为了杰克 · 韦尔奇（Jack Welch，通用电气前董事长与首席执行官）所形容的“斯芬克斯之谜”的挑战：“谁是我今天早上的客户？谁是我今天下午的对手？谁是我今天晚上的供货商？”对管理层来说，理解竞争、合作的多种可能性，并在此基础上建立策略也变得更为重要。