创新需要机会窗口

　　20世纪70年代和80年代初，很多劳动力专家预测，美国经济即使以最快的速度发展，也无法提供足够的就业机会，满足所有在70年代与80年代初期达到就业年龄的男青年。实际上，尽管这段时间是美国的“零增长”时期，但将削减与增加中和以后，实际情况却与专家的预测大为不同——美国经济实际创造出了4000万个工作岗位，满足了当时的就业需求。
　　后来德鲁克发现，岗位的增加，内在是企业家经济在发挥作用，它成功抵消了康德拉季耶夫周期的影响。像中国四十年来的改革开放取得的巨大成就，除了国家政策的改变、人们思想观念的变化、社会积极性的释放，还有一个很重要的因素就是中国出现了企业家群体，他们在中国改革开放四十多年的高速发展中是功不可没的。
　　因为企业家群体的核心特质就是创新，而创新的定义是创造了新的价值。
　　1948年，奶昔机销售员雷·克拉克注意到，一家位于加利福尼亚的快餐厅一次就要制作40份奶昔。好奇心驱使他拜访了这家餐馆。他发现那里应用了类似装配流水线的设备为顾客提供快餐，这给了他深刻的印象，他与店主麦当劳家族合作，开始生产品质统一的汉堡包快餐。克拉克从汉堡包生产以及客户对最终产品的价值认知开始，重新设计了流程并将其自动化。同时他还设计了每种食材的加工工具，确保了品质统一。接着克拉克开始培训员工，培训他们进行标准化操作，保持设备卫生，以及礼貌对待顾客。就这样，雷·克拉克提高了知识的生产力，也为企业和顾客双方都带来了巨大的价值。
　　我们由此可以发现，创新其实遍布人类生活的方方面面，如思想观念、商业模式、工作流程、生活形态、学习方式、起居饮食、社交通信等领域，而不仅仅是技术或科技方面的创新。创新是一种可以使企业资产再增添新价值的活动。当前普遍推动的持续改革，也可以被视为一种“创新”，亦即创新活动在本质上就包含持续改善产品、流程和服务等。
　　对于全球经济的持续增长来说，创新毫无疑问是生命之源。那么企业家要如何寻找到创新的机会呢？
　　在管理学经典《创新与企业家精神》中，管理大师彼得·德鲁克一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要每隔6—12个月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，指出这七扇天窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。它们分别是：
　　1.意外事件；
　　2.不协调事件；
　　3.流程的需要；
　　4.行业和市场结构的变化；
　　5.人口统计数据的变化；
　　6.观念的变化；
　　7.新知识创新。
　　对于大企业来说，创新应该是有意识、有目的寻求机会的结果。而这七扇窗子的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。在接下来的内容中，我们得以在这样的探索中学习，回归创新本源，审视可能带来创新的七个机会。

创新的第一扇窗——意外事件

　　没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了，而且它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。
　　假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其他产品，大大出乎管理层预料，管理者的反应会是什么呢？假如某个竞争对手在某特定的细分市场中取得意料之外的成功，管理者又会有什么反应呢？克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中这样描述：当北美小型钢铁厂进军钢筋这一细分市场并取得成功时，大型钢铁企业一直袖手旁观并乐于放弃低毛利率的钢筋市场。小型钢铁厂得以继续向高端市场转移，不断占领角钢市场、条钢市场、棒钢市场，甚至是结构钢的市场，最后导致钢铁业传统巨头伯利恒钢铁公司破产。
　　一个相反的案例来自万豪酒店。当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐到飞机上吃，于是，他们与航空公司开始联手——航空餐饮由此诞生。
　　意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。每个人都知道福特的“埃德赛尔”是新车型的失败典型，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。当此款汽车遭遇失败时，福特的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称的“生活方式”。福特由此做出的反应是推出野马——一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。
　　无论是意外的成功还是失败，在德鲁克看来，都是非常可靠的创新来源。

创新的第二扇窗——不协调事件

　　不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇产生的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。
　　集装箱的首次出现就源于行业的假设与现实之间的不协调。20世纪50年代，航运业濒临消亡，关于这个行業，一个重要的假定是效率来自更快的货船和更加努力能干的船员，而事实上，主要成本来自轮船在海港闲置等待卸货再装货的过程。货运集装箱由此出现，航运总成本因此下降了60%，从而彻底改变了航运业。
　　一个行业与经济现实不一致的例子来自宝洁。20世纪90年代中期，宝洁发现自己已经花费了15亿美元投入研发，但成果只被应用了10%。显然，这是一个不协调事件。于是，宝洁在一个名为yet2的网站进行在线知识产权转让，并努力从别人那里获得可用的专利，不仅利用闲置的专利赚到大笔资金，同时也从外部获得了创新产品。

创新的第三扇窗——程序需求

　　实质上，流程需求这方面的创新主要是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含糊也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。
　　比如，巴西阿苏尔航空公司，他们以机票低廉而著称，但却没有多少巴西人愿意搭乘他们的航班。经过研究发现，原因在于乘客还需要从家里乘出租车到机场，而这笔费用可能要占到机票价格的40%—50%，同时又没什么公交系统或者火车线路可以提供这样一个行程的支持。换言之，“从家到机场”是顾客流程的一部分，但卻没有得到满足。于是，阿苏尔航空决定为乘客提供到机场的免费大巴。如今，每天有3万名乘客预订阿苏尔航空的机场大巴车，阿苏尔航空也成为巴西成长最快的航空公司。
　　另一个案例来自复印机行业。直到20世纪80年代初期，当人们需要复印文件时，都只能带上原件去公司的复印中心，由技术人员操作。复印人员必须懂得技术，因为施乐的高速复印机非常复杂，经常需要调校，这给客户的“程序”带来了极大的不便，大家普遍认为“应该有更好的办法”。于是，佳能和理光推出了更好的办法：台式复印机。尽管速度慢，分辨率低，无法放大和缩小，也不能分页，但是却因为其廉价易用而广为人们所接受，进入各家公司的办公室。后来随着佳能机器的改进，所有的办公场所都能够方便地使用到高质量、全功能的复印机了。

创新的第四扇窗——行业和市场变化

　　行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外，特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。
　　在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切都来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过90%，不得不于2012年在美国申请破产保护。
　　历史悠久的公司往往会保护自己已经拥有的，且不会对新手的挑战进行反击。当市场或行业结构发生变化，传统的行业领先企业会一次又一次地忽略快速增长的细分市场。就好像历史上所有的古代帝国、公司和个人，一旦创造出一件美好的事物，机制或身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。但与此同时，新的创新机遇也隐藏在其中，虽然其很少符合传统的市场方式、界定方式和服务方式。

创新的第五扇窗——人口结构的变化

　　在创新机遇的外部来源中，人口结构通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其他来源，人口结构的变化是最可靠的一个来源。
　　历史上，中国人口一直占世界人口较大比例。1959—2020年中国人口数量在不断增长，但占世界的比重却呈下降趋势。尤其自2017年以来，中国人口出生率逐年下降，至2020年跌破10‰，仅为8.52‰，较2001年下降4.86‰。
　　智研咨询发布的《2021—2027年中国人口老龄化行业市场发展调研及发展趋势预测报告》数据显示：中国人口呈现“五化”新特征新趋势：老龄化、少子化、不婚化、城市群化、阶层固化。
　　应用德鲁克的概念，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，这些数据提供的是一个又一个庞大的细分市场。

创新的第六扇窗——认知上的变化

　　意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把计算机看作一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看作可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两年的时间。
　　美国汽车工业时代，亨利·福特根据消费者的反馈，制造出了至今仍占据汽车销量排行榜首位的T型车。但很可惜，他的后人慢慢忘记了什么是消费者。一直到20世纪90年代中期丰田猛攻美国市场的时候，底特律还天真地以为买车的都是男人，他们更喜欢马达轰鸣的声音。而丰田早已根据消费者的观念进行转变，生产乘坐舒适度更高、噪音更小的家用轿车了。

创新的第七扇窗——新知识

　　在德鲁克看来，在所有创新的来源中，对新知识的利用所需要花费的时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。另外，新知识创新从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。
　　一个典型的案例是喷气式发动机。这一发明早在1930年就取得了专利，但直到1941年才首次进行军事实验，而首架商业喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司最终研发出了波音707客机是1958年，也就是喷气发动机取得专利的28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学、新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。
　　创新与风险从来就是结伴而行的，但是如果企业通过挖掘已经发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事情，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动小多了。
　　在这七扇天窗中，前四个来源存在于组织的内部，后三个存在于组织的外部。但无论如何，对于任何一个方面的变化，企业都可以把它看作一个征兆，是只需少许努力就能发生变化的可靠信号，推动企业创新行为的发生，并提高创新成功的概率。
　　值得注意的是，这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。但它们如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗口——每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从临近窗口看到，但每一扇窗口的中心所呈现的景色却截然不同，甚至别有洞天。如果你不停地打开每一扇窗，最终就可以看到整个世界。
　　当然，相邻的模糊也会带来福利——一旦对窗户的边界进行新的探索，之前的边界就会重新扩展，有些来源可能就会重叠，新的组合演变为另一些变化和风景，这就提供了进入可能空间的钥匙。另外，这七扇天窗在风险程度、困难度、复杂程度以及创新的潜力上也存在着不同，而且在一段时期内，其中一项可能会比另外一项表现得更为突出。但总体来说，这些构成了所有创新机遇的大部分来源。对比这些截然不同的风景，我们都需要扪心自问：
　　★对于我们来说，这是创新的机会吗？需要开发不同的产品、服务或流程吗？
　　★它是否预示着新的和不同的市场或客户即将出现？
　　★它是否预示着新的和不同的技术即将出现？
　　★它是否预示着新的和不同的销售渠道即将出现？
　　作者单位 北京彼得·德鲁克管理学院