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摘要：电力企业是我国经济发展和国民生活稳定的重要保障，企业员工是电力企业可持续发展的关键。通过培训开发活动提高员工的工作态度和工作技能是电力企业管理工作的重点之一。为此，在分析电力企业培训现状的基础上，提出了提高电力企业培训效果的策略，期望为我国电力企业的长远发展提供参考。
关键词：电力企业；培训；培训方法；培训效果
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.17.048
1电力企业员工培训的重要性
1.1培训是知识经济实现的必由之路
知识经济强调的是持续发展的、以无形资产投入为主的经济，其作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起，知识、科技先导型企业是当代经济活动中最活跃的经济组织形式，代表了未来经济发展的方向。而电力企业是典型的技术、知识密集型组织机构，如何把现有的先进知识传递下去，并不断衍生出新的知识体系，是电力企业培训工作的首要职责。
1.2培训是电力企业生命力的保证
电力稳定持续生产是电力企业赖以生存的生命线，电力生产过程中涉及到物理、化学、数学等多项精尖前沿知识，行业内每一次电力电子技术的突破都将电力生产推向一个新的台阶。通过多种培训方式使电力企业获取行业最新技术，并有效应用于电力生产过程中，能够确保电力企业生产工作的长期持续性。
1.3培训是电力企业竞争软实力的体现
电力企业作为一种生产型、服务型企业，通过为客户提供高质量的服务实现企业价值。如何达到低成本、高效率的企业绩效目标，是电力企业长期的探索方向。企业每一项工作改进，都对基层员工提出了更高的要求。通过培训开发工作，提升企业员工的工作技能和工作态度，能够保持电力企业的长期竞争力。
1.4培训是电力企业员工自我实现的动力
自我实现是指员工在充分发挥自身潜力的基础上，实现个体成长目标，并最终获得巨大的满足感。员工的自我实现需要各方因素的共同支持，尤其是企业的后方支撑。充分发挥企业培训工作的有效性，为员工创建规范合理、乐于参与的培训环境，使员工不断成长，通过管理、专业技术、技能等多通道发展，从而达到自我实现。
2电力企业员工培训现状分析
目前，电力企业培训模式多种多样，主要有以下几种典型模式。
2.1“传帮带”模式
“传帮带”模式是电力企业长期以来开展的一种新员工培训模式，是指老员工在技术技能、经验经历等方面给予新员工亲自指导。从最早的无制度化、无计划性、少控制、无闭环评估，逐渐发展为如今的“星带新”新员工成长体系。它提倡的是一种分享体系，建立以“问题”为核心的学习成长方向，知识、经验通过传帮教师的培训技能使受帮对象理解接受，传帮和受帮两者在这一过程中缺一不可，需要建立以受帮对象成长发展为核心的一致目标。
2.2外来引进模式
近十年来，外聘教师或专家授课是电力企业培训的一个主要方向。从实际应用效果来看，其解决了电力企业内部师资无法解决的一系列难题，如中层管理人员、直线经理管理技能提升等。外聘教师专业知识牢固、培训技能娴熟，大部分人员教学内容丰富，教学手段多样，不拘泥于教材，能激发员工的学习兴趣，但其在培训实施前需开展完备的培训调查，并制定有针对性的培训教材。
2.3指导成长模式
指导成长模式常應用于传教者和受教对象工作地点不在同一个地方的情况，大部分为行业内出类拔萃的企业或个人与整体水平落后的企业或个人形成帮扶结对。培训形式一般分为两个层次开展，一种情况是通过平时电话或邮箱联系方式开展帮扶指导，为问题即时解决型；另一种情况是集中面授帮扶指导，即无法通过电话或邮箱有效解决的问题，可积累多个问题后统一解决，也可通过现场指导受教者开展一项完整工作的模式综合开展培训。
2.4自我学习模式
员工可根据自身知识结构开展自我学习，一般采用“木桶理论”，结合工作中发现的自身的不足，主动通过网络、教材搜集相应知识进行自我学习。完整的自我学习以制定计划、管理进度、自我评估为核心开展，过程中穿插资源投入、时间管理等多个自我管理技能。
现有培训模式虽然多种多样，但总体来说乏善可陈，要么存在脱离生产的问题，抑或存在系统性不强的问题，大部分培训的目的在于解决当前的单个问题，系统性、持续性欠缺，错误的将培训演变成一个盲目的应急式、救火式工作，最终“治病”而未“强身”。
3提高电力企业员工培训效果的策略
3.1设立可以衡量的目标
“目标管理”概念最先是由管理专家彼得·德鲁克提出的，其理论认为并不是有了工作才有目标，相反是有了目标才能确定要开展的工作，培训工作同样也不能偏离这一要求。德鲁克的“SMART”原则包括S-具体、M-可衡量、A-可实现、R-相关性、T-有时限五个维度，其中目标的“可衡量”要求要有明确的数据来作为目标是否达成的依据，同时要求培训组织者与参加培训者对目标的理解必须一致，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
3.2确定适合员工需求的培训师资
目前电力企业培训工作使用外部资源越来越多，大致可以分为学院派、江湖派、咨询派、实战派等四种类型，他们各有各的特点和长处，如学院派理论知识较强，江湖派擅长激励，咨询派把“标准化”、“质量管理”玩弄于股掌之间，实战派则善于解决实际问题。但上述都不是理想的培训师资，理想的培训师资应该来自企业内部，扎根于生产基层，清楚的知道员工需要什么，存在什么问题，可以及时发现和解决，具有使命感和责任感，善于思考，注重细节，喜欢分享，甘做人梯，勇于创新和实践，敢于挑战权威。这类培训师资是难得的，企业需要建立制度去培养、保护他们，使其能长期开展培训工作。
3.3有效的培训方法
能统计出的培训方式多达几十种，选择出一个适合企业员工的培训方式需要不断的摸索，每个企业的人力资源管理部一直在寻求最优的途径来解决培训带来的诸多问题。“参与型培训法”有其它方法不可替代的优势，区别于“实践型培训法”，常以团队培训开展，把解决问题和知识传授揉和在一起，学员的参与性强，可以相互启发，变被动为主动，同时提高员工的竞争意识。
3.4闭环的评估手段
培训工作的闭环管理用于检查培训效果，评估每个学员的受训成果。对培训效果的评估包括效果性评估和效益型评估两个方面。效果性评估包括反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四个部分，综合考虑四个方面的培训效果是对培训工作成果的有效检验。在对培训效果评估的基础上，组合采用薪酬福利政策激励相关人员，能够达到更好的管理效果。采用闭环的培训管理工作，能够通过培训效果评估，为下次的培训开发工作提供决策建议，为企业未来的持续发展提供人才支持。
参考文献
[1]刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].北京：清华大学出版社，2011.
关键词：电力企业；培训；培训方法；培训效果
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.17.048
1电力企业员工培训的重要性
1.1培训是知识经济实现的必由之路
知识经济强调的是持续发展的、以无形资产投入为主的经济，其作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起，知识、科技先导型企业是当代经济活动中最活跃的经济组织形式，代表了未来经济发展的方向。而电力企业是典型的技术、知识密集型组织机构，如何把现有的先进知识传递下去，并不断衍生出新的知识体系，是电力企业培训工作的首要职责。
1.2培训是电力企业生命力的保证
电力稳定持续生产是电力企业赖以生存的生命线，电力生产过程中涉及到物理、化学、数学等多项精尖前沿知识，行业内每一次电力电子技术的突破都将电力生产推向一个新的台阶。通过多种培训方式使电力企业获取行业最新技术，并有效应用于电力生产过程中，能够确保电力企业生产工作的长期持续性。
1.3培训是电力企业竞争软实力的体现
电力企业作为一种生产型、服务型企业，通过为客户提供高质量的服务实现企业价值。如何达到低成本、高效率的企业绩效目标，是电力企业长期的探索方向。企业每一项工作改进，都对基层员工提出了更高的要求。通过培训开发工作，提升企业员工的工作技能和工作态度，能够保持电力企业的长期竞争力。
1.4培训是电力企业员工自我实现的动力
自我实现是指员工在充分发挥自身潜力的基础上，实现个体成长目标，并最终获得巨大的满足感。员工的自我实现需要各方因素的共同支持，尤其是企业的后方支撑。充分发挥企业培训工作的有效性，为员工创建规范合理、乐于参与的培训环境，使员工不断成长，通过管理、专业技术、技能等多通道发展，从而达到自我实现。
2电力企业员工培训现状分析
目前，电力企业培训模式多种多样，主要有以下几种典型模式。
2.1“传帮带”模式
“传帮带”模式是电力企业长期以来开展的一种新员工培训模式，是指老员工在技术技能、经验经历等方面给予新员工亲自指导。从最早的无制度化、无计划性、少控制、无闭环评估，逐渐发展为如今的“星带新”新员工成长体系。它提倡的是一种分享体系，建立以“问题”为核心的学习成长方向，知识、经验通过传帮教师的培训技能使受帮对象理解接受，传帮和受帮两者在这一过程中缺一不可，需要建立以受帮对象成长发展为核心的一致目标。
2.2外来引进模式
近十年来，外聘教师或专家授课是电力企业培训的一个主要方向。从实际应用效果来看，其解决了电力企业内部师资无法解决的一系列难题，如中层管理人员、直线经理管理技能提升等。外聘教师专业知识牢固、培训技能娴熟，大部分人员教学内容丰富，教学手段多样，不拘泥于教材，能激发员工的学习兴趣，但其在培训实施前需开展完备的培训调查，并制定有针对性的培训教材。
2.3指导成长模式
指导成长模式常應用于传教者和受教对象工作地点不在同一个地方的情况，大部分为行业内出类拔萃的企业或个人与整体水平落后的企业或个人形成帮扶结对。培训形式一般分为两个层次开展，一种情况是通过平时电话或邮箱联系方式开展帮扶指导，为问题即时解决型；另一种情况是集中面授帮扶指导，即无法通过电话或邮箱有效解决的问题，可积累多个问题后统一解决，也可通过现场指导受教者开展一项完整工作的模式综合开展培训。
2.4自我学习模式
员工可根据自身知识结构开展自我学习，一般采用“木桶理论”，结合工作中发现的自身的不足，主动通过网络、教材搜集相应知识进行自我学习。完整的自我学习以制定计划、管理进度、自我评估为核心开展，过程中穿插资源投入、时间管理等多个自我管理技能。
现有培训模式虽然多种多样，但总体来说乏善可陈，要么存在脱离生产的问题，抑或存在系统性不强的问题，大部分培训的目的在于解决当前的单个问题，系统性、持续性欠缺，错误的将培训演变成一个盲目的应急式、救火式工作，最终“治病”而未“强身”。
3提高电力企业员工培训效果的策略
3.1设立可以衡量的目标
“目标管理”概念最先是由管理专家彼得·德鲁克提出的，其理论认为并不是有了工作才有目标，相反是有了目标才能确定要开展的工作，培训工作同样也不能偏离这一要求。德鲁克的“SMART”原则包括S-具体、M-可衡量、A-可实现、R-相关性、T-有时限五个维度，其中目标的“可衡量”要求要有明确的数据来作为目标是否达成的依据，同时要求培训组织者与参加培训者对目标的理解必须一致，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
3.2确定适合员工需求的培训师资
目前电力企业培训工作使用外部资源越来越多，大致可以分为学院派、江湖派、咨询派、实战派等四种类型，他们各有各的特点和长处，如学院派理论知识较强，江湖派擅长激励，咨询派把“标准化”、“质量管理”玩弄于股掌之间，实战派则善于解决实际问题。但上述都不是理想的培训师资，理想的培训师资应该来自企业内部，扎根于生产基层，清楚的知道员工需要什么，存在什么问题，可以及时发现和解决，具有使命感和责任感，善于思考，注重细节，喜欢分享，甘做人梯，勇于创新和实践，敢于挑战权威。这类培训师资是难得的，企业需要建立制度去培养、保护他们，使其能长期开展培训工作。
3.3有效的培训方法
能统计出的培训方式多达几十种，选择出一个适合企业员工的培训方式需要不断的摸索，每个企业的人力资源管理部一直在寻求最优的途径来解决培训带来的诸多问题。“参与型培训法”有其它方法不可替代的优势，区别于“实践型培训法”，常以团队培训开展，把解决问题和知识传授揉和在一起，学员的参与性强，可以相互启发，变被动为主动，同时提高员工的竞争意识。
3.4闭环的评估手段
培训工作的闭环管理用于检查培训效果，评估每个学员的受训成果。对培训效果的评估包括效果性评估和效益型评估两个方面。效果性评估包括反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四个部分，综合考虑四个方面的培训效果是对培训工作成果的有效检验。在对培训效果评估的基础上，组合采用薪酬福利政策激励相关人员，能够达到更好的管理效果。采用闭环的培训管理工作，能够通过培训效果评估，为下次的培训开发工作提供决策建议，为企业未来的持续发展提供人才支持。
参考文献
[1]刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].北京：清华大学出版社，2011.