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任何事情，都不会一蹴而就，既要突破常规，更要尊重常识。突破常规，是指不因循守旧，敢于挑战现状，快速将“想”转化为“做”；尊重常识，是坚信在学校变革的所有要素中，“人”是核心要素，没有全体教师的努力，任何事情都不能成功。
北京十一学校一分校是2014年春在群英小学与206中学的基础上合并成的一所九年一贯制学校。两所基础薄弱老校，由第三方优质学校承办，三支队伍、三股力量、三校文化如何跨越差异，形成一个团队，凝成一股力量，创生一校文化，快速改变学校落后面貌，对我们来说，是一个极其艰巨的挑战。
两年时间，从硬件建设看，学校办学条件大幅度改善，更令教师骄傲、学生兴奋、家长肯定的是，学校1—9年级的课程变革成果逐步显现。因为课程改变，学校才能改变，而片区内生源的100%回流是基于家长对学校快速变革成果的肯定和信赖。许多人开始追问这样一个问题：对合并校，两年时间能够完成师资队伍的基本稳定已属不易，为什么还实现了课程建设、治理结构调整、管理机制重建等一系列变革？
在学校的改变中，“人”是核心要素，要构建一支勇于自我更新的九年一贯制的教师队伍，暂且归纳为“三内三外”。
一、“内归因”与“外归功”
内归因是说，领导者尤其是校长不要总把问题归结到教师身上，首先要反思自己，是否知道教师面临的困难和当前的需求，能为教师成长提供什么帮助。
1.内归因，让管理变简单
思维方式的改变，让我们很快找到了工作的切入点—先建感情再变革，即先人后事，要力所能及地为教师办实事。比如，改善食堂伙食，为教室添置打印机，按照教师意愿购买图书，为学科划拨活动经费，设立“金点子”奖等，让教师在情感上逐步消除对新学校的陌生感和恐慌感，慢慢地接受两校合并的事实。而且，一些骨干教师开始跟着学校的领导团队一起思考学校未来。美国著名领导力大师约翰·P.科特在《领导变革》一书中说：在进行大规模变革的时候，组织所面临的最核心问题不是战略、结构、文化或者系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。实践证明，信赖是人际关系的基石，是团队事业进步的起点。
通过我们的多次研讨，最后一致确定学校面向未来的战略目标：建设一所受人尊敬的家门口的好学校。明确了战略目标，下面就是要寻找抵达目标的路径，梳理关乎学校发展的关键成功要素，排在前四位的是：教师、课程、资源、机制。四大要素彼此咬合，课程是学校改变的关键，教师是课程的设计者、研发者与实施者，资源配置是课程实施的物质保障，良好的学校运行机制才能激发教师良好的职业状态和生命状态。
建立教师的课程意识，并不是一件容易的事情。遵循内归因的方法，通过一件小事的处理，让教师开始意识到学校课程对学生的重大意义。2014年春，我刚到学校时，发现厕所没有门，也没放卫生纸。询问相关部门，得到的回答是“安了也白安，因为许多孩子会把厕所门和卫生纸当玩具，在门上荡秋千，把卫生纸弹得满天花板都是……”我们不能指责干部没有学生观，批评教师对学生教育不到位，或抱怨学生素质太低，这是外归因，无法解决问题。于是，我与总务处约定，分头在一个星期内搞定一件事：他们负责安装厕所门和放置卫生纸，我让教导处协同教师购买大量图书和乐高玩具，每班开设阅读课和乐高课程。结果发现，学生很快被图书、乐高迷住，很少会注意厕所门和卫生纸的再次出现。因此，我们接受了这样的事实：如果学校有更好玩的课程，学生们不会与厕所门、卫生纸较劲！学校必须提供丰富多彩的课程，满足学生多样化的成长需求。
在1—2年级的小学低段，我们实施弱化学科界限的全课程，课程主题化，内容生活化，实施游戏化，教室资源化，两位教师包班，将数学、语文、科学、品德、音乐、美术、舞蹈、戏剧等课程在一个个主题下进行重新架构、整合，给学生一个完整的世界和一段完整的生活。这符合六七岁学生的认知规律和心理特点，符合教育本质，会让他们在完整的课程体验中认识自己，感知世界，建立自己与外界的友好连接。
3—5年级实施主题下的分科 综合课程，6—9年级根据学生情况实施不同程度的选课走班，给学生更大的课程选择权。这时，资源配置问题成为课程落地的关键点。如何实现资源的最佳配置？最好的办法是将资源从学校仓库转移到学科教室，让教师、课程、学生、资源实现全面对接。
2.外归功，让教师看到自我价值
管理学大师杰克·韦尔奇这样说：“在你成为领导之前，你的成功只和自己的成长有关，当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”每个人都希望凸显自己在组织中的“重要性”，渴望个人的才干、能力和贡献得到团队的认可。领导者是否能够及时肯定每个成员的付出与创造，支撑他们走到前面享受鲜花和掌声，需要外归功。我们带领教师进行教育教学探索，不仅是让每个孩子获得更好的成长，也是为了成就每位教师的成长与成功。
第一，言行一致，做永远胜于说。当我们希望教师创设出更好的课程服务学生成长时，首先要做到为教师的教育教学做好服务，校长要做好“首席服务官”。第二，不与教师争名利，远离教育以外的诱惑。“凭什么我做的，都成了他的了，闹了半天，我们都是在为他干！”如果组织中响起这样的声音，确实值得领导者反思。抢功型的领导，容易失去部属的信任和尊重，团队人心涣散，人浮于事。当教师发现自己的努力与付出会得到相应的肯定和回报时，自然愿意参与到学校的变革中。也就是说，只有教师成为学校事业发展的受益者，才可能真心实意地担负起推动学校发展的职责。第三，做简单的人，办纯粹的教育。两校合并，教师、干部队伍重组，成立之初，学校面临诸多挑战，尤其是在治理结构、课程、教学等诸多方面的变革产生的冲突，一旦处理不好，势必会影响学校的稳定与发展。通过“聚焦学生成长”这一纯粹而又高尚的教育实践，引导教师将时间、精力和智慧倾注在我们最核心的工作上，心无旁骛，一心办学，会让他们将注意力从两校合并后的茫然无措、胡思乱想中快速抽离，投入崭新的工作。拒绝复杂，走向简单，与孩子一起快乐成长。 只有归功于他人，才能赢得尊重和支持，舍就是得。
二、内分享与外连接
许多到学校参观的校长说，教师多干点活就要加班费，怎么办？他们一遇到问题就抱怨，总是出现职业倦怠，不愿创新变革……怎么办？深入研究这些问题的背后，不难发现都是“人性的弱点”在作祟。了解人性，满足需求，是解决这类问题的黄金钥匙。
1.内分享，让团队每个人更优秀
理解、尊重并尽量满足教师的基本需求，点燃教师对更高层次的需求，即团队归属感、被重视和自我价值的实现。如何点燃？主要有四个方面：发现长处，唤醒潜能，成就梦想，分享带动。
人是靠长处创造业绩的。每位教师都有闪光点，都有可以挖掘的未知潜能，而学校就是要帮助教师能够实现教育梦，通过分享机制，让他们的创造性实践带动更多的教师行动起来。
分享是学习型组织的一个重要特质。如何建立组织的分享文化呢？
首先，领导者要关注奔跑的人，善于并及时发现那些奔跑者，珍视他们的教育教学探索，建立相应的平台推动这些成果的交流与分享。比如，每周举行读书沙龙、教学沙龙、教育沙龙、名师讲堂、青年教师大课堂及每学期的教育峰会等。这些平台的设立，就是鼓励勇于实践的教师能够及时将自己的所做、所思、所想进行分享。但我们不做强行要求，提倡教师自愿。
其次，领导者要勇于退居幕后。话语权是一个具有魔力的东西，对许多领导者来说，具有太大的吸引力，似乎成为权力和地位的象征。但如果领导者贪恋这个象征物，牢牢地将它掌控在手中，看似安全，实则存在极大风险。因为权力意味着责任，专权就别指望部属能够担责，因此，要让每位教师成为责权利的统一体，以校长为首的领导者要勇于退居幕后，将教师托举出来，让他们的声音在学校响起。这是一个智慧众筹的过程，一个风险共担的过程，也是一所学校文化入股的过程。学校文化是教师共同创造出来的。
2.外连接，让教师看到更大的世界
仅仅内部分享还不够，需要帮助教师打开广阔视野进行“外连接”。互联网时代，是一个凸显个体连接的时代。谁拥有的连接点多，谁就会赢得更多的资源支撑，获得更大更快的发展。因此，学校要帮助教师构建个体连接，与全国各个学科的优秀教师、校外各级各类教育平台、各个领域各个专业的前沿资讯、国内外的优质教育资源等进行连接。在连接中，影响教师成长的关键事件、关键人物或关键书籍，才可能最大程度地涌现。这是将激励外包的好做法，是运用学校以外的力量激励教师成长。
教师看到的世界越大，他们对学生的研究就会越多维；接触的人物越杰出，他们对教育的思考就越深刻；对资源的连接越多，对学生的帮助能力就会越强大。
三、内置动力与外化成长
目前，市场上的许多手机、电脑品牌会印有“Intel inside”标识。这是在告知用户，本台机器已经“内置”了英特尔处理器，保障软硬件成功运行。由此联想，我们能够给教师内置什么，才能激发他们的生命能动性，更好地规划职业和人生。其实，是要为教师安装一台自我成长的发动机，即“内置动力”。
1.内置动力，从构建外部机制开始
如果仅仅是单方面地要求教师进步、勇于创新没有意义，也是徒劳的，这是因为教师的职业状态不仅受个人因素的影响，更主要是学校管理要素综合作用的结果。其中，学校是否拥有激励教师不断自我更新的机制文化，非常关键。在一个缺失公平与信任的组织中，成员很难自觉自愿地萌发进取心，为组织发展奉献智慧与力量。面对走进办公室想要徇私的教师，我们不能简单地责怪其觉悟低，而要想一想他们为什么认定“这事校长说了算”？问题不在教师身上，而在于学校是否建立了好的制度。
当然，有了制度未必就能解决问题，需要学校领导层带头遵守，把权力关进制度的笼子，才能让好的制度真正发挥好的作用，建立学校良性运行机制，保障每位教职工的切身利益。学校制度是学校的基本运行规则，让每个人自觉自愿遵守的前提是“契约精神”，共同制定，共同遵守，任何人都没有权力擅自篡改，无权凌驾于制度之上。学校文件的落地，让学校运行有了基本规则，相互咬合的关键成功要素先后在机制的保障下安全落地。比如，组织结构扁平化，确立以一线教育教学为核心的去中心化学校组织；双向聘任制，让合适的人做适合的事，激活教职工的工作积极性……
这么多的文件，如何保证能够获得广大教职工的认同并遵守？关键词是“参与”。组织文化要支持员工参与，允许有不同的声音，鼓励大家充分发表意见，直到基本达成共识为止。其实，我们是通过成员的广泛参与来减弱变革阻力的。个人很难拒绝由自己参与做出的变革决定，这是管理学中所说的“不挥舞权杖的决策”。良好的机制下，全体教师会在实践中共同创造出学校的优良文化。随着学校的发展、教师的成长，文化的引领力量越来越凸显，以化解制度解决不了的问题。
在构建外部动力机制时，也应启动教师的内在动力机制。内置动力，关键是要内置一个核心元件—成就动机。它是内在驱动力的体现，能够直接影响人的行为活动和思考方式，并且是一种长期状态。一个人在事业上取得多大成就，归根结底，不是由智商高低、才华大小和机会多少等因素决定的，而是成就动机的强弱，而教师的成就定位是否准确，关乎教育价值观是否正确。
2.外化成长，将教师职业成就外化为学生成长
北京十一学校《行动纲要》中有这样一句话，“我们不欢迎穿着闪亮鞋子却走不快的人”，作为学校，有责任帮助教师明晰自己的职业成就通过什么来体现。《行动纲要》第13条指出：学生在你心目中的地位有多高，那么你在学校中的价值就有多大，任何一位教师都可以有自己的个性甚至缺憾，但都不可以轻慢学生，忽视教学。我们可以原谅许多，但是永远不能原谅的是对学生和教学的轻慢态度。由此可见，对教师来说，最重要的评价来自学生。毫无疑问，教师最大的成就就是学生的成长。
为了帮助教师更好地成长，学校成立了教师发展中心和课程研究中心。这两个学术机构，通过分级分类的课程设置和多元多样的发展平台，以学术的力量引领教师发展，以职业成就激发教师的内在动力。
当教师的一切教育教学行为开始聚焦学生成长时，内在的职业动力因努力方向清晰而被大大激发，不断出现的职业挑战推动教师自我更新，来自学生的成长反馈亦会不断坚定教师的职业追求。
内置动力，并把自己的教育教学实践研究外化为学生成长，教师自然而然地会获得真实的成长。
这两年中，学校全体教师智慧众筹，运用教育智慧与管理智慧，着重解决了“三内三外”的关系：内归因与外归功、内分享与外连接、内置动力与外化成长。具体策略虽各不相同，但背后的规律是相通的：顺应人性，满足需求，尊重常识，突破常规，“人”永远在学校的最中央。
（作者系北京十一学校一分校校长）
责任编辑：孙建辉
sunjh@zgjszz.cn
北京十一学校一分校是2014年春在群英小学与206中学的基础上合并成的一所九年一贯制学校。两所基础薄弱老校，由第三方优质学校承办，三支队伍、三股力量、三校文化如何跨越差异，形成一个团队，凝成一股力量，创生一校文化，快速改变学校落后面貌，对我们来说，是一个极其艰巨的挑战。
两年时间，从硬件建设看，学校办学条件大幅度改善，更令教师骄傲、学生兴奋、家长肯定的是，学校1—9年级的课程变革成果逐步显现。因为课程改变，学校才能改变，而片区内生源的100%回流是基于家长对学校快速变革成果的肯定和信赖。许多人开始追问这样一个问题：对合并校，两年时间能够完成师资队伍的基本稳定已属不易，为什么还实现了课程建设、治理结构调整、管理机制重建等一系列变革？
在学校的改变中，“人”是核心要素，要构建一支勇于自我更新的九年一贯制的教师队伍，暂且归纳为“三内三外”。
一、“内归因”与“外归功”
内归因是说，领导者尤其是校长不要总把问题归结到教师身上，首先要反思自己，是否知道教师面临的困难和当前的需求，能为教师成长提供什么帮助。
1.内归因，让管理变简单
思维方式的改变，让我们很快找到了工作的切入点—先建感情再变革，即先人后事，要力所能及地为教师办实事。比如，改善食堂伙食，为教室添置打印机，按照教师意愿购买图书，为学科划拨活动经费，设立“金点子”奖等，让教师在情感上逐步消除对新学校的陌生感和恐慌感，慢慢地接受两校合并的事实。而且，一些骨干教师开始跟着学校的领导团队一起思考学校未来。美国著名领导力大师约翰·P.科特在《领导变革》一书中说：在进行大规模变革的时候，组织所面临的最核心问题不是战略、结构、文化或者系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。实践证明，信赖是人际关系的基石，是团队事业进步的起点。
通过我们的多次研讨，最后一致确定学校面向未来的战略目标：建设一所受人尊敬的家门口的好学校。明确了战略目标，下面就是要寻找抵达目标的路径，梳理关乎学校发展的关键成功要素，排在前四位的是：教师、课程、资源、机制。四大要素彼此咬合，课程是学校改变的关键，教师是课程的设计者、研发者与实施者，资源配置是课程实施的物质保障，良好的学校运行机制才能激发教师良好的职业状态和生命状态。
建立教师的课程意识，并不是一件容易的事情。遵循内归因的方法，通过一件小事的处理，让教师开始意识到学校课程对学生的重大意义。2014年春，我刚到学校时，发现厕所没有门，也没放卫生纸。询问相关部门，得到的回答是“安了也白安，因为许多孩子会把厕所门和卫生纸当玩具，在门上荡秋千，把卫生纸弹得满天花板都是……”我们不能指责干部没有学生观，批评教师对学生教育不到位，或抱怨学生素质太低，这是外归因，无法解决问题。于是，我与总务处约定，分头在一个星期内搞定一件事：他们负责安装厕所门和放置卫生纸，我让教导处协同教师购买大量图书和乐高玩具，每班开设阅读课和乐高课程。结果发现，学生很快被图书、乐高迷住，很少会注意厕所门和卫生纸的再次出现。因此，我们接受了这样的事实：如果学校有更好玩的课程，学生们不会与厕所门、卫生纸较劲！学校必须提供丰富多彩的课程，满足学生多样化的成长需求。
在1—2年级的小学低段，我们实施弱化学科界限的全课程，课程主题化，内容生活化，实施游戏化，教室资源化，两位教师包班，将数学、语文、科学、品德、音乐、美术、舞蹈、戏剧等课程在一个个主题下进行重新架构、整合，给学生一个完整的世界和一段完整的生活。这符合六七岁学生的认知规律和心理特点，符合教育本质，会让他们在完整的课程体验中认识自己，感知世界，建立自己与外界的友好连接。
3—5年级实施主题下的分科 综合课程，6—9年级根据学生情况实施不同程度的选课走班，给学生更大的课程选择权。这时，资源配置问题成为课程落地的关键点。如何实现资源的最佳配置？最好的办法是将资源从学校仓库转移到学科教室，让教师、课程、学生、资源实现全面对接。
2.外归功，让教师看到自我价值
管理学大师杰克·韦尔奇这样说：“在你成为领导之前，你的成功只和自己的成长有关，当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”每个人都希望凸显自己在组织中的“重要性”，渴望个人的才干、能力和贡献得到团队的认可。领导者是否能够及时肯定每个成员的付出与创造，支撑他们走到前面享受鲜花和掌声，需要外归功。我们带领教师进行教育教学探索，不仅是让每个孩子获得更好的成长，也是为了成就每位教师的成长与成功。
第一，言行一致，做永远胜于说。当我们希望教师创设出更好的课程服务学生成长时，首先要做到为教师的教育教学做好服务，校长要做好“首席服务官”。第二，不与教师争名利，远离教育以外的诱惑。“凭什么我做的，都成了他的了，闹了半天，我们都是在为他干！”如果组织中响起这样的声音，确实值得领导者反思。抢功型的领导，容易失去部属的信任和尊重，团队人心涣散，人浮于事。当教师发现自己的努力与付出会得到相应的肯定和回报时，自然愿意参与到学校的变革中。也就是说，只有教师成为学校事业发展的受益者，才可能真心实意地担负起推动学校发展的职责。第三，做简单的人，办纯粹的教育。两校合并，教师、干部队伍重组，成立之初，学校面临诸多挑战，尤其是在治理结构、课程、教学等诸多方面的变革产生的冲突，一旦处理不好，势必会影响学校的稳定与发展。通过“聚焦学生成长”这一纯粹而又高尚的教育实践，引导教师将时间、精力和智慧倾注在我们最核心的工作上，心无旁骛，一心办学，会让他们将注意力从两校合并后的茫然无措、胡思乱想中快速抽离，投入崭新的工作。拒绝复杂，走向简单，与孩子一起快乐成长。 只有归功于他人，才能赢得尊重和支持，舍就是得。
二、内分享与外连接
许多到学校参观的校长说，教师多干点活就要加班费，怎么办？他们一遇到问题就抱怨，总是出现职业倦怠，不愿创新变革……怎么办？深入研究这些问题的背后，不难发现都是“人性的弱点”在作祟。了解人性，满足需求，是解决这类问题的黄金钥匙。
1.内分享，让团队每个人更优秀
理解、尊重并尽量满足教师的基本需求，点燃教师对更高层次的需求，即团队归属感、被重视和自我价值的实现。如何点燃？主要有四个方面：发现长处，唤醒潜能，成就梦想，分享带动。
人是靠长处创造业绩的。每位教师都有闪光点，都有可以挖掘的未知潜能，而学校就是要帮助教师能够实现教育梦，通过分享机制，让他们的创造性实践带动更多的教师行动起来。
分享是学习型组织的一个重要特质。如何建立组织的分享文化呢？
首先，领导者要关注奔跑的人，善于并及时发现那些奔跑者，珍视他们的教育教学探索，建立相应的平台推动这些成果的交流与分享。比如，每周举行读书沙龙、教学沙龙、教育沙龙、名师讲堂、青年教师大课堂及每学期的教育峰会等。这些平台的设立，就是鼓励勇于实践的教师能够及时将自己的所做、所思、所想进行分享。但我们不做强行要求，提倡教师自愿。
其次，领导者要勇于退居幕后。话语权是一个具有魔力的东西，对许多领导者来说，具有太大的吸引力，似乎成为权力和地位的象征。但如果领导者贪恋这个象征物，牢牢地将它掌控在手中，看似安全，实则存在极大风险。因为权力意味着责任，专权就别指望部属能够担责，因此，要让每位教师成为责权利的统一体，以校长为首的领导者要勇于退居幕后，将教师托举出来，让他们的声音在学校响起。这是一个智慧众筹的过程，一个风险共担的过程，也是一所学校文化入股的过程。学校文化是教师共同创造出来的。
2.外连接，让教师看到更大的世界
仅仅内部分享还不够，需要帮助教师打开广阔视野进行“外连接”。互联网时代，是一个凸显个体连接的时代。谁拥有的连接点多，谁就会赢得更多的资源支撑，获得更大更快的发展。因此，学校要帮助教师构建个体连接，与全国各个学科的优秀教师、校外各级各类教育平台、各个领域各个专业的前沿资讯、国内外的优质教育资源等进行连接。在连接中，影响教师成长的关键事件、关键人物或关键书籍，才可能最大程度地涌现。这是将激励外包的好做法，是运用学校以外的力量激励教师成长。
教师看到的世界越大，他们对学生的研究就会越多维；接触的人物越杰出，他们对教育的思考就越深刻；对资源的连接越多，对学生的帮助能力就会越强大。
三、内置动力与外化成长
目前，市场上的许多手机、电脑品牌会印有“Intel inside”标识。这是在告知用户，本台机器已经“内置”了英特尔处理器，保障软硬件成功运行。由此联想，我们能够给教师内置什么，才能激发他们的生命能动性，更好地规划职业和人生。其实，是要为教师安装一台自我成长的发动机，即“内置动力”。
1.内置动力，从构建外部机制开始
如果仅仅是单方面地要求教师进步、勇于创新没有意义，也是徒劳的，这是因为教师的职业状态不仅受个人因素的影响，更主要是学校管理要素综合作用的结果。其中，学校是否拥有激励教师不断自我更新的机制文化，非常关键。在一个缺失公平与信任的组织中，成员很难自觉自愿地萌发进取心，为组织发展奉献智慧与力量。面对走进办公室想要徇私的教师，我们不能简单地责怪其觉悟低，而要想一想他们为什么认定“这事校长说了算”？问题不在教师身上，而在于学校是否建立了好的制度。
当然，有了制度未必就能解决问题，需要学校领导层带头遵守，把权力关进制度的笼子，才能让好的制度真正发挥好的作用，建立学校良性运行机制，保障每位教职工的切身利益。学校制度是学校的基本运行规则，让每个人自觉自愿遵守的前提是“契约精神”，共同制定，共同遵守，任何人都没有权力擅自篡改，无权凌驾于制度之上。学校文件的落地，让学校运行有了基本规则，相互咬合的关键成功要素先后在机制的保障下安全落地。比如，组织结构扁平化，确立以一线教育教学为核心的去中心化学校组织；双向聘任制，让合适的人做适合的事，激活教职工的工作积极性……
这么多的文件，如何保证能够获得广大教职工的认同并遵守？关键词是“参与”。组织文化要支持员工参与，允许有不同的声音，鼓励大家充分发表意见，直到基本达成共识为止。其实，我们是通过成员的广泛参与来减弱变革阻力的。个人很难拒绝由自己参与做出的变革决定，这是管理学中所说的“不挥舞权杖的决策”。良好的机制下，全体教师会在实践中共同创造出学校的优良文化。随着学校的发展、教师的成长，文化的引领力量越来越凸显，以化解制度解决不了的问题。
在构建外部动力机制时，也应启动教师的内在动力机制。内置动力，关键是要内置一个核心元件—成就动机。它是内在驱动力的体现，能够直接影响人的行为活动和思考方式，并且是一种长期状态。一个人在事业上取得多大成就，归根结底，不是由智商高低、才华大小和机会多少等因素决定的，而是成就动机的强弱，而教师的成就定位是否准确，关乎教育价值观是否正确。
2.外化成长，将教师职业成就外化为学生成长
北京十一学校《行动纲要》中有这样一句话，“我们不欢迎穿着闪亮鞋子却走不快的人”，作为学校，有责任帮助教师明晰自己的职业成就通过什么来体现。《行动纲要》第13条指出：学生在你心目中的地位有多高，那么你在学校中的价值就有多大，任何一位教师都可以有自己的个性甚至缺憾，但都不可以轻慢学生，忽视教学。我们可以原谅许多，但是永远不能原谅的是对学生和教学的轻慢态度。由此可见，对教师来说，最重要的评价来自学生。毫无疑问，教师最大的成就就是学生的成长。
为了帮助教师更好地成长，学校成立了教师发展中心和课程研究中心。这两个学术机构，通过分级分类的课程设置和多元多样的发展平台，以学术的力量引领教师发展，以职业成就激发教师的内在动力。
当教师的一切教育教学行为开始聚焦学生成长时，内在的职业动力因努力方向清晰而被大大激发，不断出现的职业挑战推动教师自我更新，来自学生的成长反馈亦会不断坚定教师的职业追求。
内置动力，并把自己的教育教学实践研究外化为学生成长，教师自然而然地会获得真实的成长。
这两年中，学校全体教师智慧众筹，运用教育智慧与管理智慧，着重解决了“三内三外”的关系：内归因与外归功、内分享与外连接、内置动力与外化成长。具体策略虽各不相同，但背后的规律是相通的：顺应人性，满足需求，尊重常识，突破常规，“人”永远在学校的最中央。
（作者系北京十一学校一分校校长）
责任编辑：孙建辉
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