论文部分内容阅读
沈阳玫瑰大酒店创建于1985年，是沈阳市第一家合资企业、第一家旅游涉外饭店、第一家高星级酒店。
酒店建筑面积15800平方米，客房170套，是一家综合性的四星级商务酒店。在岗员工180人。年营业额在三千万元。
玫瑰大酒店从开业到现在的24年间，走过了一条风风雨雨、坎坎坷坷的不寻常之路。这24年，经历了“辉煌起步”“艰难运行”“提速前进”“稳步发展”四个阶段。
1988年开业之初，玫瑰大酒店是沈阳改革开放的窗口，有着得天独厚的背景。作为当时沈阳最高星级的酒店，曾经创造过辉煌，外事活动频繁、名流云集。但随着沈阳经济的迅速发展，玫瑰大酒店逐渐失去了光彩。在之后的十余年的时间里，酒店面临着体制不顺、产权不清、债务重重、设施陈旧、消防隐患突出等问题与矛盾，举步维艰，经营一路下滑，员工人心浮动，社会形象也受到影响。在2002年，借着十五年合资期满清算之际，酒店转变体制，理清债务，减轻人债，各项工作都步入了正轨。今天的玫瑰大酒店经济效益和社会效益都取得了良好的成绩。先后荣获“全国用户满意服务”称号，全国、省、市“最佳、优秀星级饭店”，“全国企业文化建设先进单位”等荣誉称号。
酒店的平均房价、出租率、上缴利税、节能降耗、人均劳效等指标均位于全市旅游行业前列水平。
玫瑰大酒店作为一个老企业，能取得这些成绩，因素是多方面的，其中，企业文化是助推我们发展壮大的重要力量。多年来，我们结合企业实际，把企业文化融汇到企业经营、管理、服务的全过程，形成了独具特色的企业文化，使一个先天不足的老店焕发了青春和活力。
7S管理工作是企业文化建设的有效载体。企业文化建设又对7S管理的有效开展起到了推动作用。
一、“7S管理”理论的提出
2004年玫瑰大酒店围绕打造具有玫瑰特色的“玫瑰品牌”提出了“品牌行动计划”。05年在进一步深化“玫瑰品牌”，并争创“四星级酒店”的大背景下，我们创造性地提出了“7S管理”理论，以环境管理为切入点，提升酒店整体管理水平。7S即：“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养”七项内容。“7S”来源于日本的“5S”，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大工业法宝之一。在移植5S的基础上我们与时俱进提出了安全（Safety）、节约（Save）两项内容。 安全与节约是现代企业的两大主题。安全是一切工作的前提，没有安全一切将归于零。节能降耗低碳经济，则是“功在当代，利在千秋”的事业。
“7S管理”思想，就是从物品定置化切入，实际是清理了人们旧有的不良习惯。是一个很有效的以人为本的管理方法。通过对物品的定置化、行为的规范化是实现一次自我改造自我提高的过程，实现员工由被动管理向自我管理的一种转变。
二、“7S管理”理论的导入
我们在推行“7S管理”的过程中，从思想导入入手，开展了 “7S管理”工作启动仪式，让员工从思想上知道“7S” ，接纳“7S”。
“7S管理”要达到的目的， 就是要革除马虎之心，重视细节环节，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的习惯及文明礼貌的习惯。让员工知道“7S”要纳入到每个人的日常工作当中，是工作的一部分。知道“7S”是对工作场所的检查和改善，打扫卫生只是其中的一小部分。知道“7S”是一个日常工作习惯的体现，提高工作效率，就是提高经济效益。知道“7S”是提升员工素质的一个过程。在导入的过程中，我们相继开展了“用心做事”活动、“再学7S”活动、“7S点对点”三十问自评活动等。在“用心做事”活动中，我们提倡“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”，每一位员工用心做事、用心服务，不断为客人带来惊喜和感动。我们将感人的事迹收录进《玫瑰人的博客——优质服务案例集》中，让大家共同分享。在开展的“再学7S”活动中，让员工对“7S”应达到的目的、意义、具体实施步骤和关键点不断深化理解。在开展的“7S点对点”三十问自评活动中，通过自问自答，自我测评，激发了员工参与“7S”活动的积极性和工作的紧迫感，实现了员工自我监督管理。
三、“7S管理”工作的实施
为更好地落实7S管理工作，由总经理亲自指挥安排，由酒店质量管理委员会具体负责此项工作，部门经理层层抓落实，把整理、整顿、清扫作为员工日常工作的规定动作，每日整理、整顿清洁工作现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置，以提高设备、物品、原物料的使用效能。按部门和岗位制定工作流程，将企业经营管理的理念标准化、规范化、制度化，并有保证执行的措施，以提高工作质量和效率。将安全与节约做为员工开展7S的前提原则，成为员工必须具备的职业修养，自觉养成7S活动的良好习惯。
为使7S环境管理推向深入，我们又开展了细节决定品质提升计划。细节决定品质提升计划的关键点是在细节管理上，我们提出了“规范服务是底线，超越规范服务才是优秀”。对照7S环境管理标准，对照客人的需求，对产品质量做了一次大扫荡。
我们又提出了“两整理、两整顿”思想，即围绕产品、思想和队伍，整理思想、整理心态，整顿环境、整顿产品。使“7S环境管理”工作在前期的基础上做得更加深入，更加细致，更加专业。
首先是整理思想、整理心态。一是改变思维方式。用问题做起点去思考，做反向思维，从最易引起客人投诉的问题点作为切入点，杜绝投诉做细节。二是思维要完整。把认识转变为实际操作，转换成工作能力，使细节管理向纵深发展。酒店质量督查组加大检查力度，由每月一次加密到每周一次大检查，并采取手段，强力推进。如：通过照片可视做回头看，并做出质量产品点评和要求，各部门拿出整改办法并立即落实。各部门从观念上改变了对质量检查的态度，由以往的被动接受检查演变成主动要求酒店质量督查组检查、指导。餐饮部在食品卫生等级A级单位的评审中在酒店检查组的大力指导帮助下，得以顺利通过，这充分反映出只要各部门质量意识到位了，工作就会到位。 其次是整顿环境。实施大管家对全店的环境管理，以三个统一为原则，科学态度与严格管理相结合，提高环境质量标准，提升环境管理控制能力。对公共区域环境卫生特别是大堂地面日常保养列出详细操作细则，适时的跟踪监督检查和相应的培训指导，避免黑线、黑边、黑角的产生。对餐厅地毯进行计划清洁，同时加强对员工如何撤餐，杜绝二次污染及污染如何及时处理的培训，在全年接待大量婚宴的情况下，地毯清洁工作跟进到位，效果明显。全店整体营造出了一个整洁度、舒适度较高的四维环境，包括气味的排放，温度的设置，管理水平真正上了一个专业化管理新台阶。
我们在实施“7S管理”的过程中，采取点、线、面相结合的监督检查方式。点，就是指部门结合“7S”的每日自查改进。线，就是酒店质管部的每周预告性例行检查，并发布《质量管理周讯》以及酒店质量管理委员会的每月“7S环境管理全面大检查”，发布《7S环境管理大检查综述》。每月底的质量大检查，采取了检查与测评相结合的方式，由主管老总亲自挂帅，各部门经理亲自参与，部门交叉检查，现场打分，拍照记录，并在店务会上公布打分排序、点评问题，播放前后对比照片，收效很好。通过一次次的多角度检查不断发现问题，不断通过完善工作流程加以解决，并不断补充到《玫瑰大酒店SOP手册》中，将流程固化下来，成为指导工作的指南。
四、实施“7S管理”工作的成效
从05年正式提出“7S管理”，已有了近7年的时间。7年来，酒店紧紧围绕“以管理上水平、经营上效益、产品求精细、队伍求提高”的路径，来实现打造“品牌店、特色店、个性店” 的发展目标。用系统化的管理思想构造玫瑰大酒店的管理框架和流程，形成了以营销为中心，追求市场最大化的营销体系；以财务为核心，追求的是效益最大化的管理体系；以人力求齐心，追求核心竞争力的最大化；以保障求放心，追求安全绝对化的保障体系的四大管理体系等四大管理体系落实到每个岗位上都形成标准和规范，而标准和规范的高度总结就是“7S管理”。
7年来，虽然员工不断更迭，但“7S管理”的思想已深植于玫瑰人的处事态度和办事方法中，已成为玫瑰企业文化重要组成部分。“7S管理”方法体现在每一个工作流程中，并已转化成一系列标准和制度，书写成了《玫瑰大酒店SOP手册》，成为玫瑰人工作的标准化指南。“7S管理”的运用让玫瑰人做事更有规范，更有标准，人员素质得到提升。“7S管理”的运用让酒店的工作更有效率，资金使用更加合理，人员编制更加科学，降低了成本，降低了费用，提高了劳动效率，提高了酒店效益，虽然每年各种成本都在增长，但酒店效益还能保持稳定，并稳步提升。
在人力成本方面：由于工作流程清晰，职责清晰，岗位清晰，每个员工的工作量都控制在科学合理的范围内，人员控制在合理的编制内，人力成本得到了合理的节省。酒店的人均创效及人房配比都居于国内外同星级酒店先进水平。
在资金运用方面：每日控制资金流向，使运转资金控制在最低位置。提高资金周转率，将库存控制在最好水平，全店实现一级库零库存，二级库少库存，也使资金占用率更合理。
在物料使用方面：物料使用计划设计科学化，物料管理标准化，变盲目为有计划性，最大限度地延长了物料的使用寿命。如客房布草原来3年一投入，通过合理投放，适时养生保养，延长至5年一投入，结果就是降低成本，降低费用，提高效益。
在维护保养方面：工程部由被动维修变为主动保养，这是工作职能的一次大转变，房间养护使全店170间客房全年365天无报修。
在节能降耗方面：对大型设备控制运行，向精确度推进，躲峰运行、分时分段控制。实行每日各部门电耗报告制度。使各部门随时掌握电耗，随时调整。
在人员素质方面：员工们都知道了什么是标准，什么是规范，并能自觉地实践“7S管理”。员工思想上认识，观念上接受，意识上赞同，行为上自觉，达到了行为自觉，知行合一。
当然在工作实践中我们还有许多不到位和不尽如人意的地方。我们深切知道“7S管理”工作任重而道远，因为我们清楚管理工作是企业的生命，怎么强化都不过分。
五、实施“7S管理”工作的体会
1、“7S管理”实施的主体是员工。实践告诉我们，要想实施好“7S管理”，一定要全员共同参与。清洁的环境是员工创造的，一些物品的管理办法、岗位的工作流程也是员工创造总结的，也只有员工理解和实践了“7S”，才能喜爱它，运用它，才能够自觉地维护自己创造的工作环境，自觉地执行自己创造总结的岗位制度流程，并且能够持续巩固和不断创新。
2、有一套有效的措施来保证“7S管理”的巩固提高是不可缺少的。将“7S管理”作为新员工的基本培训内容，有实施的检查奖惩制度，有负责人和检查人等。企业高层领导和全体员工认识到位，行动到位，在培训学习、检查督促、履行职责、持之以恒、形成良好习惯上下功夫。
3、实施“7S管理”导入简单，巩固不易，贵在坚持。在导入过程中，要有计划、监督、考核、奖惩制度等来确保实施工作顺利推进。领导挂帅，全员参与是关键。巩固的秘诀就是培训员工和激发员工的能动性、创造性，因为广大员工才是7S环境管理的真正实践者。
4、企业内检是不可缺少的环节。通过内检，发现问题和解决问题，起到相互检查、相互学习、相互促进、共同提高的作用，达到持之以恒、长效管理的目的。
可以说“7S管理”工作同企业文化建设工作一样，是一个需要循序渐进、潜移默化的过程。它的创立和发展是一个持续的过程，是需要经过多年的培育、巩固形成的，并且还要在实践中与时俱进，不断创新，不断丰富。
回顾多年的企业文化建设工作实践，我们有以下几点感受：
第一，开展企业文化建设，要在企业特色上下功夫。作为一个酒店企业，而且又是一个老企业，必须从实际出发，这样企业文化才有自己的特色和个性。比如，我们提出的“诚信为本，报效为荣”，就是结合企业实际和员工的情况形成的。
第二，企业文化建设贵在创新，创新才有生命力和凝聚力。企业文化的内容也应体现与时俱进，要根据时代的发展和企业的变化，不断赋予新的内容，这样企业文化建设才能彰显强大的生命力。
第三，企业文化建设要注重连续性，要常抓不懈。企业在文化建设是一个系统工程，工作上要一环扣一环，不能时紧时松，更不能抓抓停停，这样企业文化才能渗透到各个环节中。
第四，企业文化建设要在落实上狠下功夫。企业文化不能写在纸上，也不能编写个手册就完事大吉。在落实上，要狠抓了四个环节：一是宣传发动，提高员工的认识。二是培训灌输，使企业文化入耳入脑。三是典型引路，搞好示范，以点带面，推动落实。四是精心组织，一个部门一个部门，一个环节一个环节地抓落实。
酒店建筑面积15800平方米，客房170套，是一家综合性的四星级商务酒店。在岗员工180人。年营业额在三千万元。
玫瑰大酒店从开业到现在的24年间，走过了一条风风雨雨、坎坎坷坷的不寻常之路。这24年，经历了“辉煌起步”“艰难运行”“提速前进”“稳步发展”四个阶段。
1988年开业之初，玫瑰大酒店是沈阳改革开放的窗口，有着得天独厚的背景。作为当时沈阳最高星级的酒店，曾经创造过辉煌，外事活动频繁、名流云集。但随着沈阳经济的迅速发展，玫瑰大酒店逐渐失去了光彩。在之后的十余年的时间里，酒店面临着体制不顺、产权不清、债务重重、设施陈旧、消防隐患突出等问题与矛盾，举步维艰，经营一路下滑，员工人心浮动，社会形象也受到影响。在2002年，借着十五年合资期满清算之际，酒店转变体制，理清债务，减轻人债，各项工作都步入了正轨。今天的玫瑰大酒店经济效益和社会效益都取得了良好的成绩。先后荣获“全国用户满意服务”称号，全国、省、市“最佳、优秀星级饭店”，“全国企业文化建设先进单位”等荣誉称号。
酒店的平均房价、出租率、上缴利税、节能降耗、人均劳效等指标均位于全市旅游行业前列水平。
玫瑰大酒店作为一个老企业，能取得这些成绩，因素是多方面的，其中，企业文化是助推我们发展壮大的重要力量。多年来，我们结合企业实际，把企业文化融汇到企业经营、管理、服务的全过程，形成了独具特色的企业文化，使一个先天不足的老店焕发了青春和活力。
7S管理工作是企业文化建设的有效载体。企业文化建设又对7S管理的有效开展起到了推动作用。
一、“7S管理”理论的提出
2004年玫瑰大酒店围绕打造具有玫瑰特色的“玫瑰品牌”提出了“品牌行动计划”。05年在进一步深化“玫瑰品牌”，并争创“四星级酒店”的大背景下，我们创造性地提出了“7S管理”理论，以环境管理为切入点，提升酒店整体管理水平。7S即：“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养”七项内容。“7S”来源于日本的“5S”，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大工业法宝之一。在移植5S的基础上我们与时俱进提出了安全（Safety）、节约（Save）两项内容。 安全与节约是现代企业的两大主题。安全是一切工作的前提，没有安全一切将归于零。节能降耗低碳经济，则是“功在当代，利在千秋”的事业。
“7S管理”思想，就是从物品定置化切入，实际是清理了人们旧有的不良习惯。是一个很有效的以人为本的管理方法。通过对物品的定置化、行为的规范化是实现一次自我改造自我提高的过程，实现员工由被动管理向自我管理的一种转变。
二、“7S管理”理论的导入
我们在推行“7S管理”的过程中，从思想导入入手，开展了 “7S管理”工作启动仪式，让员工从思想上知道“7S” ，接纳“7S”。
“7S管理”要达到的目的， 就是要革除马虎之心，重视细节环节，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的习惯及文明礼貌的习惯。让员工知道“7S”要纳入到每个人的日常工作当中，是工作的一部分。知道“7S”是对工作场所的检查和改善，打扫卫生只是其中的一小部分。知道“7S”是一个日常工作习惯的体现，提高工作效率，就是提高经济效益。知道“7S”是提升员工素质的一个过程。在导入的过程中，我们相继开展了“用心做事”活动、“再学7S”活动、“7S点对点”三十问自评活动等。在“用心做事”活动中，我们提倡“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”，每一位员工用心做事、用心服务，不断为客人带来惊喜和感动。我们将感人的事迹收录进《玫瑰人的博客——优质服务案例集》中，让大家共同分享。在开展的“再学7S”活动中，让员工对“7S”应达到的目的、意义、具体实施步骤和关键点不断深化理解。在开展的“7S点对点”三十问自评活动中，通过自问自答，自我测评，激发了员工参与“7S”活动的积极性和工作的紧迫感，实现了员工自我监督管理。
三、“7S管理”工作的实施
为更好地落实7S管理工作，由总经理亲自指挥安排，由酒店质量管理委员会具体负责此项工作，部门经理层层抓落实，把整理、整顿、清扫作为员工日常工作的规定动作，每日整理、整顿清洁工作现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置，以提高设备、物品、原物料的使用效能。按部门和岗位制定工作流程，将企业经营管理的理念标准化、规范化、制度化，并有保证执行的措施，以提高工作质量和效率。将安全与节约做为员工开展7S的前提原则，成为员工必须具备的职业修养，自觉养成7S活动的良好习惯。
为使7S环境管理推向深入，我们又开展了细节决定品质提升计划。细节决定品质提升计划的关键点是在细节管理上，我们提出了“规范服务是底线，超越规范服务才是优秀”。对照7S环境管理标准，对照客人的需求，对产品质量做了一次大扫荡。
我们又提出了“两整理、两整顿”思想，即围绕产品、思想和队伍，整理思想、整理心态，整顿环境、整顿产品。使“7S环境管理”工作在前期的基础上做得更加深入，更加细致，更加专业。
首先是整理思想、整理心态。一是改变思维方式。用问题做起点去思考，做反向思维，从最易引起客人投诉的问题点作为切入点，杜绝投诉做细节。二是思维要完整。把认识转变为实际操作，转换成工作能力，使细节管理向纵深发展。酒店质量督查组加大检查力度，由每月一次加密到每周一次大检查，并采取手段，强力推进。如：通过照片可视做回头看，并做出质量产品点评和要求，各部门拿出整改办法并立即落实。各部门从观念上改变了对质量检查的态度，由以往的被动接受检查演变成主动要求酒店质量督查组检查、指导。餐饮部在食品卫生等级A级单位的评审中在酒店检查组的大力指导帮助下，得以顺利通过，这充分反映出只要各部门质量意识到位了，工作就会到位。 其次是整顿环境。实施大管家对全店的环境管理，以三个统一为原则，科学态度与严格管理相结合，提高环境质量标准，提升环境管理控制能力。对公共区域环境卫生特别是大堂地面日常保养列出详细操作细则，适时的跟踪监督检查和相应的培训指导，避免黑线、黑边、黑角的产生。对餐厅地毯进行计划清洁，同时加强对员工如何撤餐，杜绝二次污染及污染如何及时处理的培训，在全年接待大量婚宴的情况下，地毯清洁工作跟进到位，效果明显。全店整体营造出了一个整洁度、舒适度较高的四维环境，包括气味的排放，温度的设置，管理水平真正上了一个专业化管理新台阶。
我们在实施“7S管理”的过程中，采取点、线、面相结合的监督检查方式。点，就是指部门结合“7S”的每日自查改进。线，就是酒店质管部的每周预告性例行检查，并发布《质量管理周讯》以及酒店质量管理委员会的每月“7S环境管理全面大检查”，发布《7S环境管理大检查综述》。每月底的质量大检查，采取了检查与测评相结合的方式，由主管老总亲自挂帅，各部门经理亲自参与，部门交叉检查，现场打分，拍照记录，并在店务会上公布打分排序、点评问题，播放前后对比照片，收效很好。通过一次次的多角度检查不断发现问题，不断通过完善工作流程加以解决，并不断补充到《玫瑰大酒店SOP手册》中，将流程固化下来，成为指导工作的指南。
四、实施“7S管理”工作的成效
从05年正式提出“7S管理”，已有了近7年的时间。7年来，酒店紧紧围绕“以管理上水平、经营上效益、产品求精细、队伍求提高”的路径，来实现打造“品牌店、特色店、个性店” 的发展目标。用系统化的管理思想构造玫瑰大酒店的管理框架和流程，形成了以营销为中心，追求市场最大化的营销体系；以财务为核心，追求的是效益最大化的管理体系；以人力求齐心，追求核心竞争力的最大化；以保障求放心，追求安全绝对化的保障体系的四大管理体系等四大管理体系落实到每个岗位上都形成标准和规范，而标准和规范的高度总结就是“7S管理”。
7年来，虽然员工不断更迭，但“7S管理”的思想已深植于玫瑰人的处事态度和办事方法中，已成为玫瑰企业文化重要组成部分。“7S管理”方法体现在每一个工作流程中，并已转化成一系列标准和制度，书写成了《玫瑰大酒店SOP手册》，成为玫瑰人工作的标准化指南。“7S管理”的运用让玫瑰人做事更有规范，更有标准，人员素质得到提升。“7S管理”的运用让酒店的工作更有效率，资金使用更加合理，人员编制更加科学，降低了成本，降低了费用，提高了劳动效率，提高了酒店效益，虽然每年各种成本都在增长，但酒店效益还能保持稳定，并稳步提升。
在人力成本方面：由于工作流程清晰，职责清晰，岗位清晰，每个员工的工作量都控制在科学合理的范围内，人员控制在合理的编制内，人力成本得到了合理的节省。酒店的人均创效及人房配比都居于国内外同星级酒店先进水平。
在资金运用方面：每日控制资金流向，使运转资金控制在最低位置。提高资金周转率，将库存控制在最好水平，全店实现一级库零库存，二级库少库存，也使资金占用率更合理。
在物料使用方面：物料使用计划设计科学化，物料管理标准化，变盲目为有计划性，最大限度地延长了物料的使用寿命。如客房布草原来3年一投入，通过合理投放，适时养生保养，延长至5年一投入，结果就是降低成本，降低费用，提高效益。
在维护保养方面：工程部由被动维修变为主动保养，这是工作职能的一次大转变，房间养护使全店170间客房全年365天无报修。
在节能降耗方面：对大型设备控制运行，向精确度推进，躲峰运行、分时分段控制。实行每日各部门电耗报告制度。使各部门随时掌握电耗，随时调整。
在人员素质方面：员工们都知道了什么是标准，什么是规范，并能自觉地实践“7S管理”。员工思想上认识，观念上接受，意识上赞同，行为上自觉，达到了行为自觉，知行合一。
当然在工作实践中我们还有许多不到位和不尽如人意的地方。我们深切知道“7S管理”工作任重而道远，因为我们清楚管理工作是企业的生命，怎么强化都不过分。
五、实施“7S管理”工作的体会
1、“7S管理”实施的主体是员工。实践告诉我们，要想实施好“7S管理”，一定要全员共同参与。清洁的环境是员工创造的，一些物品的管理办法、岗位的工作流程也是员工创造总结的，也只有员工理解和实践了“7S”，才能喜爱它，运用它，才能够自觉地维护自己创造的工作环境，自觉地执行自己创造总结的岗位制度流程，并且能够持续巩固和不断创新。
2、有一套有效的措施来保证“7S管理”的巩固提高是不可缺少的。将“7S管理”作为新员工的基本培训内容，有实施的检查奖惩制度，有负责人和检查人等。企业高层领导和全体员工认识到位，行动到位，在培训学习、检查督促、履行职责、持之以恒、形成良好习惯上下功夫。
3、实施“7S管理”导入简单，巩固不易，贵在坚持。在导入过程中，要有计划、监督、考核、奖惩制度等来确保实施工作顺利推进。领导挂帅，全员参与是关键。巩固的秘诀就是培训员工和激发员工的能动性、创造性，因为广大员工才是7S环境管理的真正实践者。
4、企业内检是不可缺少的环节。通过内检，发现问题和解决问题，起到相互检查、相互学习、相互促进、共同提高的作用，达到持之以恒、长效管理的目的。
可以说“7S管理”工作同企业文化建设工作一样，是一个需要循序渐进、潜移默化的过程。它的创立和发展是一个持续的过程，是需要经过多年的培育、巩固形成的，并且还要在实践中与时俱进，不断创新，不断丰富。
回顾多年的企业文化建设工作实践，我们有以下几点感受：
第一，开展企业文化建设，要在企业特色上下功夫。作为一个酒店企业，而且又是一个老企业，必须从实际出发，这样企业文化才有自己的特色和个性。比如，我们提出的“诚信为本，报效为荣”，就是结合企业实际和员工的情况形成的。
第二，企业文化建设贵在创新，创新才有生命力和凝聚力。企业文化的内容也应体现与时俱进，要根据时代的发展和企业的变化，不断赋予新的内容，这样企业文化建设才能彰显强大的生命力。
第三，企业文化建设要注重连续性，要常抓不懈。企业在文化建设是一个系统工程，工作上要一环扣一环，不能时紧时松，更不能抓抓停停，这样企业文化才能渗透到各个环节中。
第四，企业文化建设要在落实上狠下功夫。企业文化不能写在纸上，也不能编写个手册就完事大吉。在落实上，要狠抓了四个环节：一是宣传发动，提高员工的认识。二是培训灌输，使企业文化入耳入脑。三是典型引路，搞好示范，以点带面，推动落实。四是精心组织，一个部门一个部门，一个环节一个环节地抓落实。