企业最难处理的永远是内部的人际关系。
　　任何企业的第一批元老，一定是强关系。早到三个月的就是老人，早到两年的就是元老。
　　很快你就会发现，元老很难受，他们忠心耿耿，但他们排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡？
　　我是1983年到的深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人与老人的关系，平衡各种派系。这是个很烦人的工作。于是，这么多年过去了，万科形成了另一种文化，叫做弱关系文化。
　　弱关系怎么维系呢？就是契约。
　　契约有几个要求，自愿、公平、执行。
　　按我现在的年纪，外甥、子女辈的有一大堆了，算下来有很多亲戚，但在万科，我一个亲戚也没让进来。我当过兵，但万科没有我的部队战友，也没有儿时的玩伴、机关干部。
　　所以你才有平等公平。
　　万科有很多清华、北大毕业的员工。你不用和董事长认识，你只要能干就行。
　　有人说，创业公司刚开始时什么资源都没有，所以那个时期需要强关系，大家一起往前走。当渐渐有名气和资源了，再慢慢转换为弱关系。
　　这个说法有道理，但它的逻辑其实涉及一个问题——究竟应该按西方的制度，即透明的方式管理；还是按照传统的中国思想来进行管理？其核心，就是最后谁来裁定你究竟是错了还是对了。
　　西方有行业协会、律师协会来裁定，但在中国就是官本位，靠职务高低。中国缺乏契约精神，或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。所以，在公司开始的时候，你就要想好未来究竟用什么样的制度来管理。
　　大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最后他们派不出总经理来。因为这个总经理首先要懂房地产，其次还要了解万科，至少会讲英文、有海外生活的经历。我们在万科内部找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的人，最后发现找不到，或者说符合条件的人都不愿意出国。没办法，只能在外面招。招回总经理后，项目进行得异常顺利，这就是弱关系文化的好处——契约精神。这是个成熟的市场，市场各个方面信息透明。
　　那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城，曼哈顿67大街，这个项目就是我梦想的项目。
　　我心目中想的东西怎么就这么立在这里？这或许跟我们的弱关系文化有关。
　　所以，一旦公司内部形成强关系，要转变的时候，会非常难。如何把强关系转成弱关系？如何把传统企业优良地继承下来？如果不解决这个问题，你的企业未来不可能持久。
　　这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。
　　解析：企业管理中的弱关系
　　清华大学社会学系教授罗家德提出了一个类似的概念——“关系管理”。
　　罗教授认为，“搞关系”（即强关系）很容易形成封闭性小圈子，即便战斗力很强，但其小团队的议价权也会越来越多，最后导致管理者难以驾驭，从而影响企业管理秩序。在他看来，企业的关系管理要义是建立有弹性的人脉网，经营出一大群人的相互信任关系（弱关系），然后以一套治理机制（即王石所言的契约精神），大家只需要遵守共同的游戏规则，就可以建立自己的班底，调动每个人的积极性，主动开拓市场。
　　原则上，你一旦建立了信任感，再建立一些基本的制度与规范，企业的关系管理就不会乱。