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员工是执行的主体，一个企业执行力的最终结果是通过员工的行为表达的。对于企业而言，存在的根本意义是盈利而且是持续盈利。强调和强化执行力就是为了保证企业盈利能力的稳定和持续提高，这已经成为广大经营者的共识。但是，为什么在一个企业里、在不同的时间、不同的职位，执行力差别巨大呢？我认为出现这种问题的根本原因是企业忽略了员工的价值差异，经营者仅仅关心自身或者企业的需求，企图用一种价值观统领全体员工，自然不能达到满意的执行效果。
无论什么体制的企业，员工的价值需求都可以简单地分为四种类型：学习价值、工作价值、职业价值和就业价值。员工需求价值的差异，强烈地体现在他的日常行为之中，如果视而不见，必定会降低工作热情和效率，同时对企业的稳定与管理手段产生巨大地冲击。
学习价值
一个民营企业的老板最近遇到一件自己无法理解的事情：一个大学毕业才两年的部门经理突然辞职了，转投到一家合资公司做普通职员，每月工资降低了将近一千元，辞职的理由是希望得到系统的学习和锻炼的机会。企业老板多次挽留也无济于事，因此感到十分的不解。这是典型的学习型人才跳槽现象，尤其是在刚刚走出校门2-5五年的大学生中非常普遍。
所谓学习型人才关注的价值主体是继续学习的能力能否得到延伸。这种“学习能力延伸”一般包含两层意思：现有的知识与兴趣能否与实际工作紧密相联、公司能否提供继续学习的空间与途径。这类员工如果这种内心的“学习价值”不能被发现和满足，其他的条件（如高工资、受重视等）只是暂时的，一旦企业在管理上出现强制性压力（如强调执行）或者员工找到机遇，一定会立刻走人。
对于学习型员工，最好的管理手段是创造边工作边学习的氛围和机会，比如成立课题小组、组织培训、参加行业竞赛等。
工作价值
一个地处省城的国有企业，由于企业的发展需要派人到外地分公司工作，虽然工资待遇比在省城工作同比每月增加50%，但是三个多月过去了，报名的人却很少。通过员工访谈发现：这家企业80%以上的员工是“工作型”，即“稳定和安逸”是工作的目的和首要条件，对以“承担新的责任或者破坏已有生活状态”为代价得到更多的收入及个人发展，他们往往说不。这种价值取向的员工，最关心三件事情：第一，工作地点和环境；第二，工资水平和福利待遇；第三，工作强度和管理压力。如果在一个企业或者组织里，这样的员工占据了主流，平均执行力是有的，但是过分强调或者短时间内提高某种执行力度绝对是奢望，而且弄不好原有的执行力还会大打折扣。
如果你的企业或组织中工作价值观的员工过多，而你又想尽快提高执行力，出路只有一个：引进淘汰机制，拉大收入差距，建立新型企业文化。
职业价值
员工与老板的区别在于：员工通过受雇出卖自己的价值得到报酬，老板通过雇佣员工创造利润。对于员工而言，自身价值实现通常有两种途径，一种是职务发展：随着能力和经验的提升，职位和权利随之升迁，价值得到体现；另一种是职业发展：锁定某个职位或职能，如营销，通过工作和学习，从知识、经验到技能不断积累，争取得到行业甚至社会的认可，从而实现自身价值。所谓的“职业价值”型的员工就是将职业发展看作自身价值的实现方式，因而它与职务发展型是完全不同的。当企业标准与行业或者职业标准的差距拉大时，如果企业标准低于外界标准，这种员工的稳定性就会较差，但是职业素养使他们的执行力是有保障的；如果企业标准大于行业或者社会标准，员工不会轻易跳槽，所以我们经常看到国际公司市场或营销总监很少流动，销售总监却到处乱跑，道理很简单：营销总监相比销售总监要职业化的多，因为销售是要销量的，甚至只看重销量。
在一个企业里，职务型的员工很容易调动积极性，企业也有很多办法提高执行力，比如与业绩挂钩、职务升降考核相连等；但是对于职业型的员工，这些激励措施和办法的效果不明显，因为职业是这种人的生命，对于他们而言，正在就职的企业对自己专业能力的认可最重要。
就业价值
如果一个人选择工作时的所有考虑只是为了谋生的手段，他就是典型的就业价值取向。这种员工的要求层次低，只要有份工作、能够赚到钱就可以，农民工大多如此。对于这样的员工，企业不能抱有很大的能力期待，更不能有专业上的过高要求，但是，这种人的执行力是可怕的，只要你肯奖励，不管是物质的还是精神上的。事实上，很多民营企业和外贸加工企业就是利用这种执行力得到了快速发展，有的甚至成为了主要竞争能力。
一个企业执行力的高低，除了经营者的认识与重视之外，还与很多因素相关，有无执行力主要是一个公司的执行文化和做事经验问题，很多公司可能出在公司战略从决策层到具体执行层的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少理解偏差导致积极性挫折等等。 但重视、体察和满足员工的价值需求是关键之一。不同的员工、不同的职位导致需求的差异，如果经营者忽视甚至漠视这种差异，一味地笼统强化执行力，结果只能是：新的执行力没有产生，反而原有的工作热情和执行力打了折扣。
无论什么体制的企业，员工的价值需求都可以简单地分为四种类型：学习价值、工作价值、职业价值和就业价值。员工需求价值的差异，强烈地体现在他的日常行为之中，如果视而不见，必定会降低工作热情和效率，同时对企业的稳定与管理手段产生巨大地冲击。
学习价值
一个民营企业的老板最近遇到一件自己无法理解的事情：一个大学毕业才两年的部门经理突然辞职了，转投到一家合资公司做普通职员，每月工资降低了将近一千元，辞职的理由是希望得到系统的学习和锻炼的机会。企业老板多次挽留也无济于事，因此感到十分的不解。这是典型的学习型人才跳槽现象，尤其是在刚刚走出校门2-5五年的大学生中非常普遍。
所谓学习型人才关注的价值主体是继续学习的能力能否得到延伸。这种“学习能力延伸”一般包含两层意思：现有的知识与兴趣能否与实际工作紧密相联、公司能否提供继续学习的空间与途径。这类员工如果这种内心的“学习价值”不能被发现和满足，其他的条件（如高工资、受重视等）只是暂时的，一旦企业在管理上出现强制性压力（如强调执行）或者员工找到机遇，一定会立刻走人。
对于学习型员工，最好的管理手段是创造边工作边学习的氛围和机会，比如成立课题小组、组织培训、参加行业竞赛等。
工作价值
一个地处省城的国有企业，由于企业的发展需要派人到外地分公司工作，虽然工资待遇比在省城工作同比每月增加50%，但是三个多月过去了，报名的人却很少。通过员工访谈发现：这家企业80%以上的员工是“工作型”，即“稳定和安逸”是工作的目的和首要条件，对以“承担新的责任或者破坏已有生活状态”为代价得到更多的收入及个人发展，他们往往说不。这种价值取向的员工，最关心三件事情：第一，工作地点和环境；第二，工资水平和福利待遇；第三，工作强度和管理压力。如果在一个企业或者组织里，这样的员工占据了主流，平均执行力是有的，但是过分强调或者短时间内提高某种执行力度绝对是奢望，而且弄不好原有的执行力还会大打折扣。
如果你的企业或组织中工作价值观的员工过多，而你又想尽快提高执行力，出路只有一个：引进淘汰机制，拉大收入差距，建立新型企业文化。
职业价值
员工与老板的区别在于：员工通过受雇出卖自己的价值得到报酬，老板通过雇佣员工创造利润。对于员工而言，自身价值实现通常有两种途径，一种是职务发展：随着能力和经验的提升，职位和权利随之升迁，价值得到体现；另一种是职业发展：锁定某个职位或职能，如营销，通过工作和学习，从知识、经验到技能不断积累，争取得到行业甚至社会的认可，从而实现自身价值。所谓的“职业价值”型的员工就是将职业发展看作自身价值的实现方式，因而它与职务发展型是完全不同的。当企业标准与行业或者职业标准的差距拉大时，如果企业标准低于外界标准，这种员工的稳定性就会较差，但是职业素养使他们的执行力是有保障的；如果企业标准大于行业或者社会标准，员工不会轻易跳槽，所以我们经常看到国际公司市场或营销总监很少流动，销售总监却到处乱跑，道理很简单：营销总监相比销售总监要职业化的多，因为销售是要销量的，甚至只看重销量。
在一个企业里，职务型的员工很容易调动积极性，企业也有很多办法提高执行力，比如与业绩挂钩、职务升降考核相连等；但是对于职业型的员工，这些激励措施和办法的效果不明显，因为职业是这种人的生命，对于他们而言，正在就职的企业对自己专业能力的认可最重要。
就业价值
如果一个人选择工作时的所有考虑只是为了谋生的手段，他就是典型的就业价值取向。这种员工的要求层次低，只要有份工作、能够赚到钱就可以，农民工大多如此。对于这样的员工，企业不能抱有很大的能力期待，更不能有专业上的过高要求，但是，这种人的执行力是可怕的，只要你肯奖励，不管是物质的还是精神上的。事实上，很多民营企业和外贸加工企业就是利用这种执行力得到了快速发展，有的甚至成为了主要竞争能力。
一个企业执行力的高低，除了经营者的认识与重视之外，还与很多因素相关，有无执行力主要是一个公司的执行文化和做事经验问题，很多公司可能出在公司战略从决策层到具体执行层的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少理解偏差导致积极性挫折等等。 但重视、体察和满足员工的价值需求是关键之一。不同的员工、不同的职位导致需求的差异，如果经营者忽视甚至漠视这种差异，一味地笼统强化执行力，结果只能是：新的执行力没有产生，反而原有的工作热情和执行力打了折扣。