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【摘要】 当前我国很多小企业失败的原因很大程度上是由于缺乏内部控制或内部控制不健全造成的。文章列举了当前小企业内部控制的主要缺陷，分析了小企业内部控制问题产生的外部和内部原因，提出为了健全小企业内部控制、提升小企业的整体管理水平，必须加快建立针对小企业的内部控制规范体系等一些措施。
【关键词】 小企业； 内部控制； 现状； 原因； 措施
据统计，目前全国中小企业数量超过1亿户，占企业总数的99%，其中300人以下的小企业占95.8%。小企业占有相当大的比重，在国民经济中处于十分重要的地位。但是，近日，民建中央发布的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，与一些发达国家中小企业的平均寿命相比短很多。调查认为小企业过分追求增长的高速度、跨越性，给企业带来资金链紧张、管理资源不足等问题，使企业忽视潜在威胁，最终被带入危险经营境地。笔者认为出现上述问题的主要原因是我国很多小企业缺乏内部控制或内部控制不完善，没有进行全面的风险控制而导致的。
一、小企业内部控制现状
（一）内部控制环境欠佳
1.内部机构设置不科学
主要表现在：第一，缺乏对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程的书面说明和规定，从而导致某些职能缺失或权限不清；第二，因人设岗，任人唯亲。由于大部分小企业属于民营企业，在所有权和经营权没有分离的情况下，使得企业在设置岗位时，不是看能力、看实际需要，而是看亲疏、看关系。
2.战略目标定位不准确
很多小企业缺乏长远的、明确的发展目标，做一天和尚撞一天钟。有些企业虽然有自己的战略目标，但在制定发展目标时不是建立在充分调查研究、科学分析的基础上，而是靠拍脑袋，导致企业主业不突出、盲目发展，经营失控，最后危及企业的生存和持续发展。
3.社会责任不重视
不少企业将利润最大化或是股东财富最大化作为企业追求的唯一目标，根本无视社会责任，从而导致安全、产品质量、环境、员工权益等问题频出，有些企业最终因此走向衰败甚至破产。
4.企业文化建设不注重
现实中，很多小企业之所以经营不成功，往往是在企业文化建设方面存在严重的问题，企业没有塑造核心价值观，没有打造以主业为核心的品牌，没有以人为本，从而使得员工对企业丧失信心，没有认同感，没有团队协作精神，最终导致企业目标无法实现。
（二）控制活动欠规范
1.不相容职务未完全分离
小企业往往出于降低成本及提高效率的原因，使得不相容职务未完全分离。比如有些企业只设一个会计岗位，所有的会计业务由一人负责，从总账、明细账、日记账到空白支票、印鉴保管、资金收付全部由一人完成；有些企业的财产物资会计还兼仓库保管；有些企业的采购兼验收等。
2.重大事项不实行集体决策审批或联签制度
我国小企业不少是家族式企业，管理者就是企业老板，企业的大小事务完全由老板拍板，决策权高度集中，决策随意、主观性强。下面的管理人员即使有不同意见，也不敢向老板提出，这使得企业处于一种高风险的状态。对于一些重大事项一旦决策失误，会给企业毁灭性的打击。
3.会计控制不健全
内部会计控制是企业内部控制的核心。不少小企业没有健全的内部会计控制，有些企业将会计定位为简单的业务反映，不重视会计控制，甚至为了逃税要求会计作假，因此造成内部会计工作失效，会计信息失真，企业资产流失，经营活动受阻，从而影响整个内部控制目标的实现。
4.重大风险预警和突发事件应急处理机制缺失
小企业的风险管理能力普遍低下，大部分企业没有建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，一旦出现紧急情况，往往不能在第一时间作出反应，或者是作出错误的决策，从而给企业带来损失。
（三）控制手段欠先进
1.不编预算或预算不健全
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合可以优化企业的资源配置，提高资金的使用效率。然而现实中很多中小企业不编预算或预算不健全，从而使企业经营缺乏约束、资源浪费，企业盲目发展。
2.合同管理环节薄弱
小企业在合同订立和合同履行的管理普遍薄弱。在合同订立前，对合同对方的主体资格、信用状况缺乏全面、充分的了解；在合同谈判过程中缺乏技术、法律和财务知识的支撑，在谈判中常处于不利地位；合同订立后缺乏对合同文本必要的审核，最终可能导致企业利益受损。
3.信息系统运行维护和安全措施不到位
通过信息系统强化内部控制，有利于减少人为因素，提高控制的效率和效果。但当前很多小企业不重视信息系统的开发，或者是信息系统的开发未能根据企业业务的具体情况，没有将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，信息系统运行过程中缺乏专人的维护，缺乏必要的安全措施，从而导致系统无法正常运行或信息泄露，给企业带来不必要的损失。
二、中小企业内部控制问题原因分析
（一）外部原因
1.缺乏针对小企业的内部控制规范体系
2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）。2010年4月26日，五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称《配套指引》），《基本规范》和《配套指引》都是适用于大中型企业的，虽然在《基本规范》的第二条规定，小企业和其他单位可以参照企业内部控制规范建立与实施内部控制，但事实上是小企业具有行业分散、业务单一、个体规模小、直接集权控制多于分权、机构和人员较少等特点。这决定了小企业内部控制不能像大中型企业那样。在国外，COSO、SEC都关注到小企业内部控制的特殊性，而且对小企业内部控制问题进行了较为深入的研究。如COSO（1992）报告中，有针对小企业内部控制与一般企业的异同点的比较论述。但是，《基本规范》的内容基本上是针对大中型企业，对小企业内部控制的特殊性没有作出必要交待。小企业在参照时可操作性不强。
2.缺乏针对小企业内部控制的外部监督
我国《基本规范》要求会计师事务所对大中型企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告，而且专门制定了《内部控制审计指引》规范内部控制审计工作。但对小企业的内部控制基本放任，小企业自生自灭，小企业内部控制的外部监督可以说是处于真空状态。
3.缺乏针对小企业管理者内部控制的教育培训
目前，会计行业的后续教育每年进行，但针对小企业管理者的教育培训却很少。在经营管理环境日趋竞争与复杂的情况下，需要有更高素质的小企业管理人才。
（二）内部原因
1.小企业内部职工素质不高
相对来说，小企业内部职工的人员素质不高，专业胜任能力不强，社会责任感及内控意识薄弱，如果企业业主不重视或关心职工，则员工就不会有主人翁意识或认同企业文化，一旦企业的内控有不完善的地方或出现漏洞，员工从道德层面自我约束能力差，这就有可能给企业带来潜在的风险。
2.没有建立书面的内部控制制度
可以说很多小企业也是有内控的，但却没有形成书面的文件，只是体现为一些口头的规定，没有建立一套全面完善的书面的内控制度，企业缺乏清晰的岗位说明和工作流程图，这就使得企业员工在业务执行时没有明确的依据。
通常在小企业有这样一种情况，企业职工在某个岗位工作久了后他对这项工作就会变得非常熟练，经验丰富，而一旦这个员工调离这个岗位或辞职，后面接替的新人则需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法。这不仅会使工作效率大打折扣，而且会由于新员工对工作环境及要求的不熟悉给企业造成损失。
三、提高小企业内部控制水平的对策
（一）加快建立针对小企业内部控制的规范体系
当前我们已经认识到，内部控制对一个企业来说是至关重要的，一个企业“得控则强，失控则弱”。我国目前的内部控制标准体系主要是适合大中型企业的，但对小企业来说，它的内部控制有其特殊之处，相关部门应重视小企业的内部控制制度建设，要根据小企业自身特点建立小企业内部控制规范体系，促进小企业加强内部控制，提高小企业内部控制的效果。
（二）加快建立针对小企业内部控制的外部监督
从我国小企业目前的状况看，内部控制纯粹依靠企业自身规范是不现实的，内外结合的约束机制更加有利于加强企业的内部控制建设。财政、小企业主管等部门要加强小企业内部控制的外部监督，督促小企业建立并严格执行内部控制制度。同时小企业也可以寻求会计师事务所帮助，委托完善内部控制制度，并对内控执行的有效性进行监督。
（三）重视针对小企业管理者的内部控制教育培训
当前，很多小企业的管理者不是不重视企业的内部控制建设，其实他们已经认识到内部控制对企业管理的重要作用，只是对内部控制建设缺乏理论知识支撑，无法科学合理地建设一套自己企业适用的内部控制制度，借鉴其他企业的内部控制制度时不是“太大”就是“太小”。作为小企业主管部门，应该认识到这一点，要充分调动小企业管理者对内部控制学习的积极性，加大对小企业管理者的内部控制教育培训的经费投入，根据不同企业的类型、规模，采用论坛、讲座等多种方式，组织小企业管理者对内部控制的学习，切实帮助企业制定、完善内部控制制度。
（四）重视企业内部员工的后续教育培训，提高员工素质水平
小企业的员工素质整体相对较低，企业应结合实际情况建立切实可行的员工培训机制，并且在培训中要将企业的内部控制制度贯穿进去。通过教育培训使员工逐步提高自身的思想素质和业务素质，明确企业的发展战略，认识到自己工作的重要性，形成良好的工作习惯，认同企业积极向上的企业文化并能真正融入其中。随着小企业的进一步发展，所有权和经营权分离以后，要更新用人观念，形成企业的人力资源政策，合理配置人力资源，任人唯贤，全面提升企业的核心竞争力。
（五）建立一套完整的书面内部控制制度
小企业必须改变“人治”方式，建立一套完整的书面内部控制制度，逐步完善内部控制。一套完整的企业内部控制制度应由三部分组成：文字描述的制度文件；工作流程图或流程的文字描述；相关凭证、表单、文件的样式汇总。书面的内部控制制度可以让企业每个员工非常清楚地知道各种业务的程序，一项业务涉及的部门、人员和规章制度，关键控制点，这有助于企业员工对内部控制的执行。
总之，如果整个社会都来关注小企业的内部控制，同时小企业自身注重和加强企业内部控制的建立和健全，小企业的管理水平一定会提高，小企业一定会持续、健康发展，并一定会实现其战略目标。
【参考文献】
［1］ 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范［Z］.2008.
［2］ 宋彩群.中小企业内部会计控制研究［J］.财会通讯，2010（9）.
［3］ 李明辉，唐予华.内部会计控制规范——基本规范的理论突破与修订建议［J］.上海会计，2003（3）.
［4］ 马军生.内部控制十大漏洞［J］.企业管理，2006（1）.
［5］ 胡军.论小企业内部控制［J］.现代经济信息，2010（20）.
【关键词】 小企业； 内部控制； 现状； 原因； 措施
据统计，目前全国中小企业数量超过1亿户，占企业总数的99%，其中300人以下的小企业占95.8%。小企业占有相当大的比重，在国民经济中处于十分重要的地位。但是，近日，民建中央发布的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，与一些发达国家中小企业的平均寿命相比短很多。调查认为小企业过分追求增长的高速度、跨越性，给企业带来资金链紧张、管理资源不足等问题，使企业忽视潜在威胁，最终被带入危险经营境地。笔者认为出现上述问题的主要原因是我国很多小企业缺乏内部控制或内部控制不完善，没有进行全面的风险控制而导致的。
一、小企业内部控制现状
（一）内部控制环境欠佳
1.内部机构设置不科学
主要表现在：第一，缺乏对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程的书面说明和规定，从而导致某些职能缺失或权限不清；第二，因人设岗，任人唯亲。由于大部分小企业属于民营企业，在所有权和经营权没有分离的情况下，使得企业在设置岗位时，不是看能力、看实际需要，而是看亲疏、看关系。
2.战略目标定位不准确
很多小企业缺乏长远的、明确的发展目标，做一天和尚撞一天钟。有些企业虽然有自己的战略目标，但在制定发展目标时不是建立在充分调查研究、科学分析的基础上，而是靠拍脑袋，导致企业主业不突出、盲目发展，经营失控，最后危及企业的生存和持续发展。
3.社会责任不重视
不少企业将利润最大化或是股东财富最大化作为企业追求的唯一目标，根本无视社会责任，从而导致安全、产品质量、环境、员工权益等问题频出，有些企业最终因此走向衰败甚至破产。
4.企业文化建设不注重
现实中，很多小企业之所以经营不成功，往往是在企业文化建设方面存在严重的问题，企业没有塑造核心价值观，没有打造以主业为核心的品牌，没有以人为本，从而使得员工对企业丧失信心，没有认同感，没有团队协作精神，最终导致企业目标无法实现。
（二）控制活动欠规范
1.不相容职务未完全分离
小企业往往出于降低成本及提高效率的原因，使得不相容职务未完全分离。比如有些企业只设一个会计岗位，所有的会计业务由一人负责，从总账、明细账、日记账到空白支票、印鉴保管、资金收付全部由一人完成；有些企业的财产物资会计还兼仓库保管；有些企业的采购兼验收等。
2.重大事项不实行集体决策审批或联签制度
我国小企业不少是家族式企业，管理者就是企业老板，企业的大小事务完全由老板拍板，决策权高度集中，决策随意、主观性强。下面的管理人员即使有不同意见，也不敢向老板提出，这使得企业处于一种高风险的状态。对于一些重大事项一旦决策失误，会给企业毁灭性的打击。
3.会计控制不健全
内部会计控制是企业内部控制的核心。不少小企业没有健全的内部会计控制，有些企业将会计定位为简单的业务反映，不重视会计控制，甚至为了逃税要求会计作假，因此造成内部会计工作失效，会计信息失真，企业资产流失，经营活动受阻，从而影响整个内部控制目标的实现。
4.重大风险预警和突发事件应急处理机制缺失
小企业的风险管理能力普遍低下，大部分企业没有建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，一旦出现紧急情况，往往不能在第一时间作出反应，或者是作出错误的决策，从而给企业带来损失。
（三）控制手段欠先进
1.不编预算或预算不健全
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合可以优化企业的资源配置，提高资金的使用效率。然而现实中很多中小企业不编预算或预算不健全，从而使企业经营缺乏约束、资源浪费，企业盲目发展。
2.合同管理环节薄弱
小企业在合同订立和合同履行的管理普遍薄弱。在合同订立前，对合同对方的主体资格、信用状况缺乏全面、充分的了解；在合同谈判过程中缺乏技术、法律和财务知识的支撑，在谈判中常处于不利地位；合同订立后缺乏对合同文本必要的审核，最终可能导致企业利益受损。
3.信息系统运行维护和安全措施不到位
通过信息系统强化内部控制，有利于减少人为因素，提高控制的效率和效果。但当前很多小企业不重视信息系统的开发，或者是信息系统的开发未能根据企业业务的具体情况，没有将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，信息系统运行过程中缺乏专人的维护，缺乏必要的安全措施，从而导致系统无法正常运行或信息泄露，给企业带来不必要的损失。
二、中小企业内部控制问题原因分析
（一）外部原因
1.缺乏针对小企业的内部控制规范体系
2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）。2010年4月26日，五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称《配套指引》），《基本规范》和《配套指引》都是适用于大中型企业的，虽然在《基本规范》的第二条规定，小企业和其他单位可以参照企业内部控制规范建立与实施内部控制，但事实上是小企业具有行业分散、业务单一、个体规模小、直接集权控制多于分权、机构和人员较少等特点。这决定了小企业内部控制不能像大中型企业那样。在国外，COSO、SEC都关注到小企业内部控制的特殊性，而且对小企业内部控制问题进行了较为深入的研究。如COSO（1992）报告中，有针对小企业内部控制与一般企业的异同点的比较论述。但是，《基本规范》的内容基本上是针对大中型企业，对小企业内部控制的特殊性没有作出必要交待。小企业在参照时可操作性不强。
2.缺乏针对小企业内部控制的外部监督
我国《基本规范》要求会计师事务所对大中型企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告，而且专门制定了《内部控制审计指引》规范内部控制审计工作。但对小企业的内部控制基本放任，小企业自生自灭，小企业内部控制的外部监督可以说是处于真空状态。
3.缺乏针对小企业管理者内部控制的教育培训
目前，会计行业的后续教育每年进行，但针对小企业管理者的教育培训却很少。在经营管理环境日趋竞争与复杂的情况下，需要有更高素质的小企业管理人才。
（二）内部原因
1.小企业内部职工素质不高
相对来说，小企业内部职工的人员素质不高，专业胜任能力不强，社会责任感及内控意识薄弱，如果企业业主不重视或关心职工，则员工就不会有主人翁意识或认同企业文化，一旦企业的内控有不完善的地方或出现漏洞，员工从道德层面自我约束能力差，这就有可能给企业带来潜在的风险。
2.没有建立书面的内部控制制度
可以说很多小企业也是有内控的，但却没有形成书面的文件，只是体现为一些口头的规定，没有建立一套全面完善的书面的内控制度，企业缺乏清晰的岗位说明和工作流程图，这就使得企业员工在业务执行时没有明确的依据。
通常在小企业有这样一种情况，企业职工在某个岗位工作久了后他对这项工作就会变得非常熟练，经验丰富，而一旦这个员工调离这个岗位或辞职，后面接替的新人则需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法。这不仅会使工作效率大打折扣，而且会由于新员工对工作环境及要求的不熟悉给企业造成损失。
三、提高小企业内部控制水平的对策
（一）加快建立针对小企业内部控制的规范体系
当前我们已经认识到，内部控制对一个企业来说是至关重要的，一个企业“得控则强，失控则弱”。我国目前的内部控制标准体系主要是适合大中型企业的，但对小企业来说，它的内部控制有其特殊之处，相关部门应重视小企业的内部控制制度建设，要根据小企业自身特点建立小企业内部控制规范体系，促进小企业加强内部控制，提高小企业内部控制的效果。
（二）加快建立针对小企业内部控制的外部监督
从我国小企业目前的状况看，内部控制纯粹依靠企业自身规范是不现实的，内外结合的约束机制更加有利于加强企业的内部控制建设。财政、小企业主管等部门要加强小企业内部控制的外部监督，督促小企业建立并严格执行内部控制制度。同时小企业也可以寻求会计师事务所帮助，委托完善内部控制制度，并对内控执行的有效性进行监督。
（三）重视针对小企业管理者的内部控制教育培训
当前，很多小企业的管理者不是不重视企业的内部控制建设，其实他们已经认识到内部控制对企业管理的重要作用，只是对内部控制建设缺乏理论知识支撑，无法科学合理地建设一套自己企业适用的内部控制制度，借鉴其他企业的内部控制制度时不是“太大”就是“太小”。作为小企业主管部门，应该认识到这一点，要充分调动小企业管理者对内部控制学习的积极性，加大对小企业管理者的内部控制教育培训的经费投入，根据不同企业的类型、规模，采用论坛、讲座等多种方式，组织小企业管理者对内部控制的学习，切实帮助企业制定、完善内部控制制度。
（四）重视企业内部员工的后续教育培训，提高员工素质水平
小企业的员工素质整体相对较低，企业应结合实际情况建立切实可行的员工培训机制，并且在培训中要将企业的内部控制制度贯穿进去。通过教育培训使员工逐步提高自身的思想素质和业务素质，明确企业的发展战略，认识到自己工作的重要性，形成良好的工作习惯，认同企业积极向上的企业文化并能真正融入其中。随着小企业的进一步发展，所有权和经营权分离以后，要更新用人观念，形成企业的人力资源政策，合理配置人力资源，任人唯贤，全面提升企业的核心竞争力。
（五）建立一套完整的书面内部控制制度
小企业必须改变“人治”方式，建立一套完整的书面内部控制制度，逐步完善内部控制。一套完整的企业内部控制制度应由三部分组成：文字描述的制度文件；工作流程图或流程的文字描述；相关凭证、表单、文件的样式汇总。书面的内部控制制度可以让企业每个员工非常清楚地知道各种业务的程序，一项业务涉及的部门、人员和规章制度，关键控制点，这有助于企业员工对内部控制的执行。
总之，如果整个社会都来关注小企业的内部控制，同时小企业自身注重和加强企业内部控制的建立和健全，小企业的管理水平一定会提高，小企业一定会持续、健康发展，并一定会实现其战略目标。
【参考文献】
［1］ 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范［Z］.2008.
［2］ 宋彩群.中小企业内部会计控制研究［J］.财会通讯，2010（9）.
［3］ 李明辉，唐予华.内部会计控制规范——基本规范的理论突破与修订建议［J］.上海会计，2003（3）.
［4］ 马军生.内部控制十大漏洞［J］.企业管理，2006（1）.
［5］ 胡军.论小企业内部控制［J］.现代经济信息，2010（20）.