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目前，从种种迹象上判断，海尔正在开展一项变革——从当初“砸冰箱”转向如今的“砸仓库”。
之所以要发动如此深层次的转型，在张瑞敏看来，白色家电行业的竞争已经不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到合适的商业模式才能在竞争中处于不败之地，而要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式。
为此，张瑞敏在一次内部会议上表示：“海尔将从制造型企业向营销型企业转型，目前已将海外收购放到次要位置，具体做法是：将生产业务逐渐外包，把更多的精力用在研发和渠道服务上面。”
此前，海尔集团已经启动了另一个瘦身之举——将非核心、不赚钱的业务，逐步剥离。2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51%股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。
事实上，当今的企业CEO面对金融危机这一复杂背景，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业CEO来说，不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。而海尔作为国内最早“走出去”的企业之一，其转型考量的基础因素是什么？转型所要付出的成本包括哪些？转型又将给国内企业带来怎样的意义？
带着上述问题《中国联合商报》记者于近日分别采访了正略钧策高级咨询顾问、营销咨询专家陈庚和北大纵横管理咨询集团合伙人、战略咨询中心专家李勇，以飨读者。
从“纺锤型”到“哑铃型”
《中国联合商报》：海尔为什么选择在这个时候推行从“生产制造业”到“制造服务业”的转变？这是出于当前经济形势的考虑还是企业自身发展的考虑？
李勇：海尔现在做出这样的大动作，是非常正常的，这是产业升级的路径，说明我们中国的产业已经发展到一定程度，要把高附加值的环节掌握在自己手中。这种动作在20年前的欧美国家就已经开始进行了。而现在国内很多家电产品的水平已经赶上甚至超越了发达国家，这使得海尔有了再次转型的资本和底气，具备了转型的条件。
从内部价值链来看，产品开发和营销服务正在超越生产制造成为家电企业的关键环节。海尔通过生产制造外包可以实现“纺锤型”向“哑铃型”的结构转变，可以释放更多精力以专注于产品开发和营销服务。
当然，还有一个重要的原因是海尔对于海外并购的态度发生了变化。中国企业海外并购少有成功先例，跨文化整合难度很大。在难以通过并购扩张规模和获取技术的情况下，实行生产外包以更聚焦于产品研发和营销服务就不难理解了。
陈庚：三方面的因素促使海尔进行战略转型：
首先是经营压力的问题。海尔集团从2004年邁上千亿级企业，但是持续4年（2004~2008），海尔集团的利润率一直维系在1％点多一些。海尔高层认为：目前资源过多集中在家电行业价值链里的微利环节——生产制造，若把这些资源投在其他的环节，如营销与服务，带来的效益会明显改善。
其次是生产制造优势的问题。海尔在生产质量管理方面很有经验和优势，但一直以来，海尔从来没有提过自己在生产制造成本方面的优势。其冰箱冰柜品类在2006~2007年的毛利率分别是15%和19%，2008年预计在26％左右；而同行业其他企业的毛利率一直稳定在24％左右。同时值得注意的是：海尔是2008年初提价最多的国内品牌，且其出厂价一般都高于其他国内品牌十个点左右。在不具有制造优势的情况下，进行外包是可行的。
第三是相关行业的迁移变化作为标杆。当一个企业在行业内处于领导位置时，这个标杆很可能是相关行业的优秀企业。耐克、苹果、HP等企业就采用生产外包，他们只抓住行业当中最关键的环节，其他非关键环节尽量外包。海尔认为这是一种发展趋势，因此也选择了这样的一个方式来实现战略转型。
个性化与及时性
《中国联合商报》：与海尔转型同步的是推出新的经营理念——零库存下的即需即供，这种模式对于海尔这样的大型企业将会面临哪些挑战？
李勇：这种模式对企业节省经营成本是有明显帮助的，但是有一个明显的难题需要解决，那就是供应链整合的技术，这需要相当大的突破。以前，原材料和零部件的采购、成品分销渠道以及终端，都是在海尔自己的掌控之中。转型之后，供应链上下游两端都需要突破，需要原材料的时候就要及时到位，生产的反应速度也需要加快。以前这些都是在海尔的内部来整合，以后要在外部整合，要想顺利的实现这一经营理念，还需要时间。
《中国联合商报》：如果海尔转向服务型企业，想要在销售和服务上实现“为客户提供解决问题的一整套方案”，这个“方案”实施起来会有什么难度？
陈庚：从价值链的角度来看，营销和服务水平的提高，是企业发展的目标所在。采用这种“方案”就意味着单品生产成本的提高，但是海尔在以前的经营中，已经积累了深厚的高议价能力，这不是海尔面临的最大难题。海尔所要着力解决的是个性化与及时性之间的矛盾，这两者之间需要找到一个平衡点。这种“方案”并不是企业和终端消费者直接对接，这样很难实现，而是应该把产品标准化为几种形式来满足消费者的不同需要。
转型凸显中国企业新方向
《中国联合商报》：海尔的战略转型是否是中国家电行业甚至是中国制造业发展的风向标？
陈庚：从当前来看，海尔是向社会发出一种信号：希望摆脱中国大陆企业只有制造优势的印象。海尔向整个世界发出了挑战：作为世界级企业，尤其是处在典型的制造行业，看海尔脱离生产环节能不能发展壮大。我认为这是一个积极的信号。
《中国联合商报》：海尔的转型为其他企业带来哪些借鉴意义？
陈庚：这要分为两个层面看待：第一，进行战略转型，这肯定是企业成长过程中必然经历的重要阶段；第二，海尔由生产制造企业向营销服务企业转型是不是必然趋势就有待商榷了。对于快速消费品和冲动性购买的产品，注重品牌和营销是可行的；而对于有技术含量的产品，尤其是高科技的产品，研发与技术肯定是产业链当中最关键的价值增值环节，因此必须掌握这个环节，才可行，单纯依靠营销，肯定行不通；而海尔的主业是传统家电，属于有一定技术的耐用消费品，介于二者之间，在不依托技术的情况下，单纯依靠营销，可能够悬。不过，海尔提出的一个重要的字眼：服务。初步感觉服务在耐用消费品行业可能是一个重要的价值增值环节。
《中国联合商报》：对海尔战略转型的预期是怎样的？
李勇：生产外包对于海尔来说是一个巨大的挑战，绝非一蹴而就。因此海尔战略转型是一个逐步摸索的渐进的过程，在保证大方向的前提下逐步探索，积累经验并随时调整，不会一成不变地把一个规划执行到底，而且并非所有的生产制造都会外包，最核心的产品领域有可能不在外包计划之内。从这个角度来说，转型的风险将会在渐进的过程中逐步消化，因此还是比较乐观的，当然这需要较长的时间来实现。
陈庚：海尔其实接受的是一个很有挑战性的课题，这个课题一旦成功，相当于给广大中国企业，尤其是电器类企业打开了另外一扇窗。非常希望见到海尔这个战略转型的胜利成果，但是这存在了太多的不可控因素，因此我保持谨慎乐观的态度。
之所以要发动如此深层次的转型，在张瑞敏看来，白色家电行业的竞争已经不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到合适的商业模式才能在竞争中处于不败之地，而要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式。
为此，张瑞敏在一次内部会议上表示：“海尔将从制造型企业向营销型企业转型，目前已将海外收购放到次要位置，具体做法是：将生产业务逐渐外包，把更多的精力用在研发和渠道服务上面。”
此前，海尔集团已经启动了另一个瘦身之举——将非核心、不赚钱的业务，逐步剥离。2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51%股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。
事实上，当今的企业CEO面对金融危机这一复杂背景，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业CEO来说，不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。而海尔作为国内最早“走出去”的企业之一，其转型考量的基础因素是什么？转型所要付出的成本包括哪些？转型又将给国内企业带来怎样的意义？
带着上述问题《中国联合商报》记者于近日分别采访了正略钧策高级咨询顾问、营销咨询专家陈庚和北大纵横管理咨询集团合伙人、战略咨询中心专家李勇，以飨读者。
从“纺锤型”到“哑铃型”
《中国联合商报》：海尔为什么选择在这个时候推行从“生产制造业”到“制造服务业”的转变？这是出于当前经济形势的考虑还是企业自身发展的考虑？
李勇：海尔现在做出这样的大动作，是非常正常的，这是产业升级的路径，说明我们中国的产业已经发展到一定程度，要把高附加值的环节掌握在自己手中。这种动作在20年前的欧美国家就已经开始进行了。而现在国内很多家电产品的水平已经赶上甚至超越了发达国家，这使得海尔有了再次转型的资本和底气，具备了转型的条件。
从内部价值链来看，产品开发和营销服务正在超越生产制造成为家电企业的关键环节。海尔通过生产制造外包可以实现“纺锤型”向“哑铃型”的结构转变，可以释放更多精力以专注于产品开发和营销服务。
当然，还有一个重要的原因是海尔对于海外并购的态度发生了变化。中国企业海外并购少有成功先例，跨文化整合难度很大。在难以通过并购扩张规模和获取技术的情况下，实行生产外包以更聚焦于产品研发和营销服务就不难理解了。
陈庚：三方面的因素促使海尔进行战略转型：
首先是经营压力的问题。海尔集团从2004年邁上千亿级企业，但是持续4年（2004~2008），海尔集团的利润率一直维系在1％点多一些。海尔高层认为：目前资源过多集中在家电行业价值链里的微利环节——生产制造，若把这些资源投在其他的环节，如营销与服务，带来的效益会明显改善。
其次是生产制造优势的问题。海尔在生产质量管理方面很有经验和优势，但一直以来，海尔从来没有提过自己在生产制造成本方面的优势。其冰箱冰柜品类在2006~2007年的毛利率分别是15%和19%，2008年预计在26％左右；而同行业其他企业的毛利率一直稳定在24％左右。同时值得注意的是：海尔是2008年初提价最多的国内品牌，且其出厂价一般都高于其他国内品牌十个点左右。在不具有制造优势的情况下，进行外包是可行的。
第三是相关行业的迁移变化作为标杆。当一个企业在行业内处于领导位置时，这个标杆很可能是相关行业的优秀企业。耐克、苹果、HP等企业就采用生产外包，他们只抓住行业当中最关键的环节，其他非关键环节尽量外包。海尔认为这是一种发展趋势，因此也选择了这样的一个方式来实现战略转型。
个性化与及时性
《中国联合商报》：与海尔转型同步的是推出新的经营理念——零库存下的即需即供，这种模式对于海尔这样的大型企业将会面临哪些挑战？
李勇：这种模式对企业节省经营成本是有明显帮助的，但是有一个明显的难题需要解决，那就是供应链整合的技术，这需要相当大的突破。以前，原材料和零部件的采购、成品分销渠道以及终端，都是在海尔自己的掌控之中。转型之后，供应链上下游两端都需要突破，需要原材料的时候就要及时到位，生产的反应速度也需要加快。以前这些都是在海尔的内部来整合，以后要在外部整合，要想顺利的实现这一经营理念，还需要时间。
《中国联合商报》：如果海尔转向服务型企业，想要在销售和服务上实现“为客户提供解决问题的一整套方案”，这个“方案”实施起来会有什么难度？
陈庚：从价值链的角度来看，营销和服务水平的提高，是企业发展的目标所在。采用这种“方案”就意味着单品生产成本的提高，但是海尔在以前的经营中，已经积累了深厚的高议价能力，这不是海尔面临的最大难题。海尔所要着力解决的是个性化与及时性之间的矛盾，这两者之间需要找到一个平衡点。这种“方案”并不是企业和终端消费者直接对接，这样很难实现，而是应该把产品标准化为几种形式来满足消费者的不同需要。
转型凸显中国企业新方向
《中国联合商报》：海尔的战略转型是否是中国家电行业甚至是中国制造业发展的风向标？
陈庚：从当前来看，海尔是向社会发出一种信号：希望摆脱中国大陆企业只有制造优势的印象。海尔向整个世界发出了挑战：作为世界级企业，尤其是处在典型的制造行业，看海尔脱离生产环节能不能发展壮大。我认为这是一个积极的信号。
《中国联合商报》：海尔的转型为其他企业带来哪些借鉴意义？
陈庚：这要分为两个层面看待：第一，进行战略转型，这肯定是企业成长过程中必然经历的重要阶段；第二，海尔由生产制造企业向营销服务企业转型是不是必然趋势就有待商榷了。对于快速消费品和冲动性购买的产品，注重品牌和营销是可行的；而对于有技术含量的产品，尤其是高科技的产品，研发与技术肯定是产业链当中最关键的价值增值环节，因此必须掌握这个环节，才可行，单纯依靠营销，肯定行不通；而海尔的主业是传统家电，属于有一定技术的耐用消费品，介于二者之间，在不依托技术的情况下，单纯依靠营销，可能够悬。不过，海尔提出的一个重要的字眼：服务。初步感觉服务在耐用消费品行业可能是一个重要的价值增值环节。
《中国联合商报》：对海尔战略转型的预期是怎样的？
李勇：生产外包对于海尔来说是一个巨大的挑战，绝非一蹴而就。因此海尔战略转型是一个逐步摸索的渐进的过程，在保证大方向的前提下逐步探索，积累经验并随时调整，不会一成不变地把一个规划执行到底，而且并非所有的生产制造都会外包，最核心的产品领域有可能不在外包计划之内。从这个角度来说，转型的风险将会在渐进的过程中逐步消化，因此还是比较乐观的，当然这需要较长的时间来实现。
陈庚：海尔其实接受的是一个很有挑战性的课题，这个课题一旦成功，相当于给广大中国企业，尤其是电器类企业打开了另外一扇窗。非常希望见到海尔这个战略转型的胜利成果，但是这存在了太多的不可控因素，因此我保持谨慎乐观的态度。