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穿越侏罗纪地层的阳光，华为苏州研究所能源解决方案验证团队进入矿井最深处为地下500米的侏罗纪底层测试。在阿布扎比沙漠和阿拉伯海苦战30天，获得阿联酋客户eLTE POC测试第一名；在南苏丹的战火中，华为企业BG员工上演敦刻尔克大撤退……这是我们熟悉的华为特质画面。不一样的是，这些画面上，不再刻着单打独斗、低价竞争等水印。
这里，是一个不一样的华为。
从2011年的高举高打到2013年的沉静前行，一路披荆斩棘走过三年峥嵘岁月后，在企业市场上，一个不一样的华为逐渐清晰，比以前更加开放、温和、透明，少了令人警惕的尖锐，多了诚挚合作的特质。
还有一些不一样，华为还给全球ICT市场带来了不一样的气质，例如把运营商市场大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务领域，开启了整个市场对于IT和IC技术融合的全新认识等。例如在别人认为成熟了的市场，于细节处着眼，实现差异化创新。例如以前所未有的开放和低姿态去追求“被集成”等等。
三年时间，华为企业BG委实不易，吃了许多苦、摔了许多跤，诋毁和荣誉一起纷飞，打造出了一个营收达到25亿美元的大盘子。从数据中心核心交换机到SDN交换机、分布式云数据中心、深度融合一体机、T级旗舰防火墙、eLTE专业宽带多媒体集群、桌面云、虚拟化平台、云操作系统等等。整个华为企业BG一次次以创新产品刷新了业界期望值，在企业市场赢得了越来越热烈的回应，也赢得了“老板”任正非的肯定：“祝贺你们，终于走出困境了，明天的曙光也能看见了。”
然而，不一样的华为，在面临不一样的挑战。
任正非说，“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。今天的华为企业BG，正在实践“乌龟精神”，但是它还得具备赶上龙飞船的速度，如何才能做到？
今天的华为企业BG实现了非IT产品盈利，整体尚处于亏损，但相对于一个年仅三岁的“新生儿”，在IT领域还处于大力投入和战略亏损期的企业业务而言，已经是难能可贵。当然，无论产品及攻城拔寨的能力如何锐利，填饱肚子是目前最现实的压力。而外界也在密切关注华为企业BG的盈利能力，它能否快速甩掉“低价竞争“的帽子，做到保持合理的毛利水平不破坏行业价值？
未来究竟如何，目前的确不能知道，唯有时间会检验一切雄心壮志。
1959年，27岁的弗朗索瓦·恩格勒以出色的成绩获得比利时布鲁塞尔自由大学物理学系博士学位。5年之后，也就是1964年，恩格勒提出来一项理论，揭示了粒子是如何获得质量的。凑巧的是，在彼此毫不知情的情况下，隔着湛蓝深邃的英吉利海峡，时年35岁的英国物理学家彼得·W·希格斯也提出了同样的理论。
他们没有改变什么，但他们预言了改变这个世界的最本质能量——俗称“上帝粒子”的希格斯玻色子。53年之后，瑞典皇家科学院为此把2013年诺贝尔物理学奖授予已至耄耋之年的希格斯和恩格勒。因为瑞士日内瓦近郊的欧洲核子研究中心CERN在这一年真正了发现上帝粒子。谁也不曾料到，这个故事里还会有华为。
“上帝粒子”的秘密
为了找到“上帝粒子”，CERN利用其全球最大的大型强子对撞机进行宇宙大爆炸的模拟，然后通过大型强子对撞机的环形隧道内分布着的1.5亿个感应器来收集和传递实验数据。这些粒子碰撞实验所产生的数据量是惊人的，例如在CERN的无数次碰撞实验中， 每秒产生的待存储数据就高达6GB。
CERN产生的实验数据从2012年开始迅速增长，每年至少新增20PB海量数据的存储需求是CERN IT系统必须要解决的问题。对于CERN来说，这个存储系统还必须具备三种能力。首先是可靠性，例如实验中存储系统绝对不能宕机。其次是性能，每秒4000万次撞击、1.5亿个感应器，要求存储系统具有极高带宽并保持很长时间。第三是TCO和扩展能力。CERN预计在2013年将会产生25PB实验数据，这一数据在2012年是20PB，迅猛扩张的大量存储设备具备高性价比和良好的扩展能力，也是CERN的基本要求。
2011年11月，华为存储加入CERN OpenLAB，2个月内完成部署1PB海量存储系统。接下来的6个月，OceanStor UDS系统经历严格测试，被证实完全满足客户在性能和扩展性方面的要求。
“CERN在执行数据密集型模拟和分析方面正在面临极限，同华为的合作为我们展现了一个令人激动的新途径。我们看到华为云存储优良的架构设计，使得CERN在应对未来EB级数据量的挑战时也能够轻松应对。” CERN OpenLAB的总负责人鲍勃·琼斯对华为UDS项目如是评说。
支持探寻“上帝粒子”的海量数据存储，是华为企业BG“差异化产品创新”的成果之一。存储市场堡垒难撞，更冷峻的大背景是经历全新云计算模式挑战的传统IT市场萎靡不振。就是在天时地利都不具备红利的条件下，华为存储大踏步前进，一方面从产品线角度基本做到了全存储供应商，另一方面在市场打拼中显示出凌厉攻势，2013年同比增长超过40%，取得了中国市场三甲、全球市场第八的好成绩。
存储业界一直有说法，认为由闪存和机械硬盘组成的混合阵列不可能在SPC-1测评中突破一百万IOPS。2014年初，华为OceanStor 18000以混合阵列达到了惊人的1，005，893 SPC-1 IOPS，在混合阵列竞争中力挫群雄，颠覆了业界对混合阵列性能的理解。
对中国存储产业来说，这几乎是一个奇迹。很多年了，中国企业一直试图在存储领域有所作为，但是直到华为杀入这个市场，那一直是一个缥缈的中国梦。而对于华为存储来说，这只是一个充满正能量的案例。经过3年的艰苦打拼，历经2012年初的华赛回归及整合，他们可以有些许欣慰了。
空杯心态
在2013财年业绩发布会上，华为CFO孟晚舟坦言：“企业业务尽管发展时间不长，目前还处在投入期，但是华为对企业业务充满信心，会持续保持投入。”然而外界质疑还是纷涌而至，甚至有说法认为“在华为三大BG中，运营商业务是现金牛，消费者业务是明星，而企业业务只能说是个‘问题’”。 面对质疑和压力，华为企业BG掌门人徐文伟却依然沉着自信。在他看来，企业业务开创期间投入大，亏损没什么奇怪的。而投入能带来革命领先的技术和产品，为客户和市场所接受，假以时日，自然就会盈利。在他的布局中，通过产品创新抢占战略制高点、通过打组合拳打通水平整合能力、通过行业解决方案Design in建立垂直开放的行业适配能力，以创业的心态、必胜的信念全身心投入，华为企业BG走的是一条健康的聚焦之路。“这三年以来我们秉承差异化、创新、领先三大战略，在产品方面取得了非常大的进步，敏捷网络、CE12800数据中心交换机、高端存储OceanStor都是很好的代表，这也是华为企业BG继续大踏步前行的基础和底气”，他说。
在成长的三年期间，一路披荆斩棘，华为企业BG经历了从兴奋到迷茫然后走向聚焦的坎坷。“2011年、2012年摔了许多跤，交了许多学费，但是初生牛犊不怕虎，我们始终满怀信心”，在徐文伟看来，艰难时光中的宝贵经验，让今天的华为企业BG更加坚韧。
就在2013年底的座谈会上，华为创始人任正非再次强调：“企业业务目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。”对于华为企业BG来说，就曾经在“铺开摊子”上摔了跤。
苏州会议
2011年，是一向低调神秘又被视作骄傲的华为华丽蜕变的一年。
“一群华为人肩负着发展企业业务的使命，聚集到一起，经历风雨，迎接挑战。”这次对华为而言前所未有的调整，第一次打破了二十多年来按产品部署组织架构的方式，按照面向客户的类型将公司业务分为四大块：运营商业务、企业业务、消费者业务和互联网业务，吹响了进军企业市场的号角。当年1月18日，就在华为公司全球市场大会上，企业业务首次亮相，身材高大、性格内敛的徐文伟出任企业业务BG CEO，带领初始集结的829人开始了一场前所未有的征战。
“4月份，华为企业业务部门的人员、组织和能力建设全部到位，研发、销售组织等基本就绪。”三年后，回忆当初的峥嵘岁月，徐文伟仍有一丝兴奋。
成立之初，企业BG的战略是高举高打，到2011年10月整个团队规模超万人。企业网、IT产品线、UC
这里，是一个不一样的华为。
从2011年的高举高打到2013年的沉静前行，一路披荆斩棘走过三年峥嵘岁月后，在企业市场上，一个不一样的华为逐渐清晰，比以前更加开放、温和、透明，少了令人警惕的尖锐，多了诚挚合作的特质。
还有一些不一样，华为还给全球ICT市场带来了不一样的气质，例如把运营商市场大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务领域，开启了整个市场对于IT和IC技术融合的全新认识等。例如在别人认为成熟了的市场，于细节处着眼，实现差异化创新。例如以前所未有的开放和低姿态去追求“被集成”等等。
三年时间，华为企业BG委实不易，吃了许多苦、摔了许多跤，诋毁和荣誉一起纷飞，打造出了一个营收达到25亿美元的大盘子。从数据中心核心交换机到SDN交换机、分布式云数据中心、深度融合一体机、T级旗舰防火墙、eLTE专业宽带多媒体集群、桌面云、虚拟化平台、云操作系统等等。整个华为企业BG一次次以创新产品刷新了业界期望值，在企业市场赢得了越来越热烈的回应，也赢得了“老板”任正非的肯定：“祝贺你们，终于走出困境了，明天的曙光也能看见了。”
然而，不一样的华为，在面临不一样的挑战。
任正非说，“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。今天的华为企业BG，正在实践“乌龟精神”，但是它还得具备赶上龙飞船的速度，如何才能做到？
今天的华为企业BG实现了非IT产品盈利，整体尚处于亏损，但相对于一个年仅三岁的“新生儿”，在IT领域还处于大力投入和战略亏损期的企业业务而言，已经是难能可贵。当然，无论产品及攻城拔寨的能力如何锐利，填饱肚子是目前最现实的压力。而外界也在密切关注华为企业BG的盈利能力，它能否快速甩掉“低价竞争“的帽子，做到保持合理的毛利水平不破坏行业价值？
未来究竟如何，目前的确不能知道，唯有时间会检验一切雄心壮志。
1959年，27岁的弗朗索瓦·恩格勒以出色的成绩获得比利时布鲁塞尔自由大学物理学系博士学位。5年之后，也就是1964年，恩格勒提出来一项理论，揭示了粒子是如何获得质量的。凑巧的是，在彼此毫不知情的情况下，隔着湛蓝深邃的英吉利海峡，时年35岁的英国物理学家彼得·W·希格斯也提出了同样的理论。
他们没有改变什么，但他们预言了改变这个世界的最本质能量——俗称“上帝粒子”的希格斯玻色子。53年之后，瑞典皇家科学院为此把2013年诺贝尔物理学奖授予已至耄耋之年的希格斯和恩格勒。因为瑞士日内瓦近郊的欧洲核子研究中心CERN在这一年真正了发现上帝粒子。谁也不曾料到，这个故事里还会有华为。
“上帝粒子”的秘密
为了找到“上帝粒子”，CERN利用其全球最大的大型强子对撞机进行宇宙大爆炸的模拟，然后通过大型强子对撞机的环形隧道内分布着的1.5亿个感应器来收集和传递实验数据。这些粒子碰撞实验所产生的数据量是惊人的，例如在CERN的无数次碰撞实验中， 每秒产生的待存储数据就高达6GB。
CERN产生的实验数据从2012年开始迅速增长，每年至少新增20PB海量数据的存储需求是CERN IT系统必须要解决的问题。对于CERN来说，这个存储系统还必须具备三种能力。首先是可靠性，例如实验中存储系统绝对不能宕机。其次是性能，每秒4000万次撞击、1.5亿个感应器，要求存储系统具有极高带宽并保持很长时间。第三是TCO和扩展能力。CERN预计在2013年将会产生25PB实验数据，这一数据在2012年是20PB，迅猛扩张的大量存储设备具备高性价比和良好的扩展能力，也是CERN的基本要求。
2011年11月，华为存储加入CERN OpenLAB，2个月内完成部署1PB海量存储系统。接下来的6个月，OceanStor UDS系统经历严格测试，被证实完全满足客户在性能和扩展性方面的要求。
“CERN在执行数据密集型模拟和分析方面正在面临极限，同华为的合作为我们展现了一个令人激动的新途径。我们看到华为云存储优良的架构设计，使得CERN在应对未来EB级数据量的挑战时也能够轻松应对。” CERN OpenLAB的总负责人鲍勃·琼斯对华为UDS项目如是评说。
支持探寻“上帝粒子”的海量数据存储，是华为企业BG“差异化产品创新”的成果之一。存储市场堡垒难撞，更冷峻的大背景是经历全新云计算模式挑战的传统IT市场萎靡不振。就是在天时地利都不具备红利的条件下，华为存储大踏步前进，一方面从产品线角度基本做到了全存储供应商，另一方面在市场打拼中显示出凌厉攻势，2013年同比增长超过40%，取得了中国市场三甲、全球市场第八的好成绩。
存储业界一直有说法，认为由闪存和机械硬盘组成的混合阵列不可能在SPC-1测评中突破一百万IOPS。2014年初，华为OceanStor 18000以混合阵列达到了惊人的1，005，893 SPC-1 IOPS，在混合阵列竞争中力挫群雄，颠覆了业界对混合阵列性能的理解。
对中国存储产业来说，这几乎是一个奇迹。很多年了，中国企业一直试图在存储领域有所作为，但是直到华为杀入这个市场，那一直是一个缥缈的中国梦。而对于华为存储来说，这只是一个充满正能量的案例。经过3年的艰苦打拼，历经2012年初的华赛回归及整合，他们可以有些许欣慰了。
空杯心态
在2013财年业绩发布会上，华为CFO孟晚舟坦言：“企业业务尽管发展时间不长，目前还处在投入期，但是华为对企业业务充满信心，会持续保持投入。”然而外界质疑还是纷涌而至，甚至有说法认为“在华为三大BG中，运营商业务是现金牛，消费者业务是明星，而企业业务只能说是个‘问题’”。 面对质疑和压力，华为企业BG掌门人徐文伟却依然沉着自信。在他看来，企业业务开创期间投入大，亏损没什么奇怪的。而投入能带来革命领先的技术和产品，为客户和市场所接受，假以时日，自然就会盈利。在他的布局中，通过产品创新抢占战略制高点、通过打组合拳打通水平整合能力、通过行业解决方案Design in建立垂直开放的行业适配能力，以创业的心态、必胜的信念全身心投入，华为企业BG走的是一条健康的聚焦之路。“这三年以来我们秉承差异化、创新、领先三大战略，在产品方面取得了非常大的进步，敏捷网络、CE12800数据中心交换机、高端存储OceanStor都是很好的代表，这也是华为企业BG继续大踏步前行的基础和底气”，他说。
在成长的三年期间，一路披荆斩棘，华为企业BG经历了从兴奋到迷茫然后走向聚焦的坎坷。“2011年、2012年摔了许多跤，交了许多学费，但是初生牛犊不怕虎，我们始终满怀信心”，在徐文伟看来，艰难时光中的宝贵经验，让今天的华为企业BG更加坚韧。
就在2013年底的座谈会上，华为创始人任正非再次强调：“企业业务目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。”对于华为企业BG来说，就曾经在“铺开摊子”上摔了跤。
苏州会议
2011年，是一向低调神秘又被视作骄傲的华为华丽蜕变的一年。
“一群华为人肩负着发展企业业务的使命，聚集到一起，经历风雨，迎接挑战。”这次对华为而言前所未有的调整，第一次打破了二十多年来按产品部署组织架构的方式，按照面向客户的类型将公司业务分为四大块：运营商业务、企业业务、消费者业务和互联网业务，吹响了进军企业市场的号角。当年1月18日，就在华为公司全球市场大会上，企业业务首次亮相，身材高大、性格内敛的徐文伟出任企业业务BG CEO，带领初始集结的829人开始了一场前所未有的征战。
“4月份，华为企业业务部门的人员、组织和能力建设全部到位，研发、销售组织等基本就绪。”三年后，回忆当初的峥嵘岁月，徐文伟仍有一丝兴奋。
成立之初，企业BG的战略是高举高打，到2011年10月整个团队规模超万人。企业网、IT产品线、UC