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过去10年，整个世界经历了惊人的变化。对于世界各地的人们来说，互联网已成为生活和商业的中心，成为人们自娱自乐、自主学习、购买商品和服务，并与朋友、家人和贸易伙伴保持联系的主要平台。连接到互联网的移动设备日益强大，无处不在，不仅能让人们以前所未有的便捷获取互联网内容，而且极大改变了人们的购买行为和购买时间。
很多公司正在努力应对这些变化，并对组织做出调整，以确保自己能在当前世界开展有效竞争。在改变过程中，它们遇到的最大障碍就是依赖已久的销售模式。过去10年（甚至更长的时间里），销售模式几乎没有更新，最多只能算是渐进式改变，因此，不难想象为什么公司难以跟上市场变化的脚步。
然而，我们发现，有一些公司能够在由供应商、竞争者、服务提供商、经销商和客户所组成的复杂网络中游刃有余，并且成功促进自身的增长。这样的公司大都有一个共同点：它们的销售模式与时俱进。我们将它们所使用的销售模式称为敏捷销售（Agile Selling）模式，其基本要素就是通过更广泛的渠道（包括中介组织、其他渠道伙伴，甚至客户）进行销售，从而提高公司的影响力和增长速度。
敏捷销售模式的核心原则是更加充分地利用不归公司“控制”的销售力量，这就意味着公司必须培养种类繁多的新能力。例如，在敏捷销售生态系统中，公司应该如何对销售线索进行识别、排序、接触和管理，并最终转化为销售机会？又例如，公司应该如何设置合适的价格，从而实现销量和利润的最大化？——这始终是一个难解的命题，而如果公司使用了更多销售渠道，那么定价这一任务就更加困难了。对于采用敏捷销售模式的公司来说，关键是要实现“渠道和谐”（channel harmony），而不是举办跨渠道的定价派对。
在接下来的篇幅中，我们将着重讨论敏捷销售模式下的定价策略，也就是销售人员在为不同渠道定价时可以使用的战略和战术，以及如何通过价格的设置在不同渠道之间达成和谐——因为到最后，这样的和谐可以最有效地影响销售渠道，并最有效地塑造客户行为。
“价格”的真正含义
销售人员都知道，公司对产品和服务的定价会对收入和利润增长产生巨大影响：如果价格过高，客户可能会选择成本较低的替代品，造成公司收入一落千丈；而价格过低则会带来拱手放弃可观利润的风险。
与直接财务影响同样关键的，还有价格对公司产品或品牌的宣传作用：过高的定价可能会给竞争对手提供进入相关市场并参与竞争的切入点；定价过低又可能给客户传递这样的信号——公司产品质量不如竞争对手。另一方面，试图保持平价则会削弱公司的差异化特性。
然而，尽管价格对公司的财务状况和品牌形象如此重要，我们仍然发现，许多公司并没有严谨地对待定价工作。因此，在开始讨论定价之前，我们最好先厘清价格究竟意味着什么。
价格不仅仅是标示在价格标签上的金额。广义上的“价格”包含了交易的所有条款和条件，指的是公司与客户之间商业关系的全部内涵。这种表述的涵义是什么？想象一下，一家制造商为其产品设定了一个价格，并以这个价格将产品出售给客户，然后该制造商接到许多客户打来的电话，要求解释如何使用产品。很多公司在定价时并没有考虑到售后电话等因素，然而，制造商必须花钱聘用客服人员接听这些电话。如果客户来电太多，那么处理电话的成本就会侵蚀所售产品的利润。事实上，如果利润微薄的产品需要的客户服务比预期高得多，那么产品很容易变得无利可图。在这种情况下，公司需要考虑落袋利润（pocket margin），即产品价格减去交易过程中产生的所有成本费用后的保留利润。
此外，公司还必须确保在出售自己的产品和服务时，没有违背价格设计的初衷。不幸的是，许多公司都经历过这种情景：它们投入大量时间为产品制定了合适的价格，然而当面对“价格太贵”的客户投诉时，它们唯一的应对方法就是降价，这样一来之前投入的时间就都白费了。根据我们的经验，销售人员为了达成交易而轻易采取降价策略，由此造成的收益损失在15%～30%之间。由此可知，定价并不仅仅意味着设定合适的价格，还包括能真正从客户那里获得这个价格。
考虑到这一点，公司就不应当把价格视为产品的一个静态属性，而是应该在客户购买和使用的大背景下，动态地考虑定价问题。例如，公司可以利用价格来影响客户使用产品的方式和购买的渠道。最典型的例子就是，航空公司在网站提供的机票价格要低于呼叫中心的票价，也就是说，要享受销售代表的服务，消费者就必须通过购买高价位机票来承担这一渠道的额外费用。
如今，通过互联网以及专业的采购人员，客户和渠道合作伙伴能够对公司的定价政策了如指掌。但即便如此，价格必须反映需求和竞争——定价策略中的这一本质始终没有改变。有效定价要求销售人员不仅要了解价格和需求之间的关系，还要知己知彼，了解竞争对手的定价。例如，当客户声称自己能够以更低的价格获得竞争对手的产品时，销售人员必须了解，客户所说的这个价格是否来自不太昂贵的渠道（如网络），竞争对手在报价中确切包含了什么样的产品和服务。如果不了解这些，销售人员就无法做出客观比较，也就无法知道自己公司的定价是否合理。
多渠道市场的客户定价
大多数公司发现，有些客户喜欢直接与供应商互动，有些则喜欢与批发商、代理商等中介打交道。因此，这些公司需要从多个渠道进入市场，并通过定价优化每个渠道提供的价值。
要从直接和间接渠道的投资中获得最大回报，公司应当在购买流程的最开始就运用定价引导客户使用正确的渠道，即根据客户的规模、服务成本等提供合适的渠道。公司经常犯的错误就是对小规模、高成本的客户关注不足，它们不再派销售代表去客户的现场，也不再邀请客户参加年度客户活动。然而，公司没有必要“炒掉”这些客户，而是可以通过一些激励举措，例如更低的价格，鼓励客户通过网站购买产品。无论公司对其利润较低的客户采取什么行动，它们必须对客户在每一个价格点期望得到的互动类型进行明确定义，这些互动类型包括使用哪个渠道（互联网、直接或间接销售队伍、零售商或其他渠道）以及公司将为客户提供哪些售后服务。 有时候，客户喜欢减少互动，并愿意为此支付额外的成本，因此，公司必须搞清楚客户的喜好。以年营收140亿美元的卡车及零部件制造商纳威司达（Navistar）为例，卡车司机可以选择在纳威司达的经销商处购买卡车零部件，也可以选择通过网络或电话购买，再将产品邮寄到家。如果卡车司机选择直接邮寄，那么他们支付的价格要比在经销商处购买的价格高。这高出的价格正是他们为方便而买的单，因为他们不用花费宝贵的时间去取货。在这种情况下，减少互动比增加互动的价值还要高。
对于想通过定价最大限度提高收入和利润的公司来说，引导不同客户使用不同渠道并非唯一的方法，公司还可以引导客户选择不同的商品。这一战略在零售业已经家常便饭，连锁零售企业就使用“好-更好-最好”（good-better-best）的方法来区分相同功能的产品。
此外，公司也可以利用价格吸引客户购买销售状况不如预期的产品。酒店业自1990年代以来就在使用这一做法，它们在Priceline、Expedia、Hotels.com等网站推销客房。这些网站通过降价或网上拍卖的方式，帮助酒店出售多余的客房。而服装制造商早在互联网出现之前就使用了类似的方法，它们通过工厂店（factory outlet）或折扣零售商（off-price retailer）销售多余库存的做法已经有几十年的历史了。
这种方法反过来同样适用：各种行业的公司都可以使用动态定价机制，对供不应求的产品进行实时提价。例如，在2012赛季开始的时候，超过一半的职业棒球大联盟俱乐部都使用了动态定价的方式，根据球赛的热度、对手等因素调整票价。
跨渠道定价的复杂性
跨渠道定价并不简单，许多公司都认为这非常困难，原因主要有两个：一个是缺乏渠道策略。公司在管理直接和间接渠道时，通常缺乏一个总体战略来明确各渠道所应发挥的作用。例如，公司无法有效地在各渠道间分配产品，换言之，公司经常使用不同的渠道向同一批客户出售相同的产品。在合并交易中会看到这样的现象：两家公司合并运作，由直接销售队伍和分销商在同一市场销售其产品，两个渠道的运作方式好像竞争对手一般。
第二个原因是公司试图找到一个渠道管理的万全之策。有些公司为所有渠道提供相同的价格和客户支持，这样做并不能给予渠道伙伴有效的激励，因为所有渠道伙伴关系都可以界定于“共生”和“寄生”之间。共生关系是指代理商或分销商不销售与供应商相竞争的产品，它们与最终客户保持紧密的关系，而且通常愿意与供应商共享客户数据，帮助供应商更好地确定价格和价值主张。寄生关系则正好相反。对于共生关系的渠道伙伴，公司应当提供更优惠的价格、更有力的激励和更大的支持。但是很多公司并没有做到这一点。公司需要知道如何区别对待不同类型的渠道伙伴，否则很可能采取一刀切的做法，造成定价混乱和利润减少。
着手跨渠道定价
如今大多数渠道伙伴和客户只需要在网上搜索引擎中敲入几个字，就可以找到公司不同的零售和批发价格。伴随着价格透明度的上升，制定并坚持清晰的定价策略变得至关重要。然而，在大多数情况下，渠道定价的讨论主题通常是如何保持与竞争对手同等的价格。这个主题的讨论是错误的，因为公司所有的销售渠道应该很少有相同的价格，更准确地说，不同渠道的价格之间应当达成彼此和谐。要达成和谐，公司在为产品和服务定价时，要根据不同渠道的价值主张对价格差异做出合理解释。就像纳威司达公司的例子，直接向客户邮寄卡车零部件是比较昂贵的，因为这减少了客户自行提货的时间和成本。渠道之间的价格差异还可以解释为不同渠道服务的客户类型不同、公司的产品组合不同、不同渠道的服务成本以及所提供的体验不同，等等。
如果一家公司能在不同销售渠道之间建立和谐，就可以最大限度地提高收入和利润，减少渠道冲突，并大大增强自己的市场地位。那么该如何建立渠道和谐呢？我们来具体探讨以下三个战术。
细分客户和渠道
客户各不相同，渠道伙伴也是如此，它们所产生的收入和利润就存在明显差别。因此，跨渠道和谐定价的第一步是对客户以及渠道进行细分。细分应当遵循两个维度：收入和利润（参见副栏“客户和渠道细分”）。右上象限的客户和渠道伙伴（收入和利润最高）对公司而言最有价值；左下象限的客户和渠道伙伴（低收入、低利润）则对公司的价值最低。公司可以通过这种方式来确定哪些客户应该成为密切服务的对象，提供以服务为中心的渠道（右上象限），哪些客户应当转移至成本较低的自助服务渠道（左下象限）。这种细分还可以指导公司区分不同渠道伙伴的角色，以及它们对公司整体赢利的预期贡献。右上象限的渠道伙伴显然是公司最重要的伙伴，它们值得公司给予特别关注和支持，也可能值得公司给予优惠的价格。一旦公司采取这种方式对客户和渠道进行细分，便可以对各个细分群体的服务成本、客户的支付意愿以及预期的竞争反应有更加深刻的理解。这些信息为公司设计每一类渠道的产品和服务模式提供了基础。
制定定价策略和价格
对渠道和客户进行细分后，公司就做好了为每一类细分群体制定定价策略和价格的准备。一个有效的定价策略是一个总体框架，定义了公司对客户的意义以及公司希望通过定价所服务的目标客户。为此，公司领导层应该深度参与定价策略以及整体营销和品牌战略的制定，并且随着市场的发展和客户需求的变化，他们还需要参与后续讨论。此外，公司必须解释定价策略，而解释的对象不仅仅是销售领导和销售人员，还包括客户服务人员、公关人员、渠道伙伴等所有需要清晰阐述公司定价策略的人。
在制定了定价策略之后，下一步就是制定价格。根据前面描述的细分结果，销售领导就可以确定价格是否应根据每一类细分群体的不同而变化，以及如何变化。由于在同一象限的客户和渠道伙伴具有相似的特点，公司应当对他们采用一致的定价。然而，合作伙伴的运营渠道和客户的购买渠道将进一步影响每一类细分群体的定价。 设想一下，公司有两个渠道伙伴，它们都位于右上象限。一个合作伙伴通过网上渠道销售该公司的产品，另一个则通过零售店销售。公司可以根据合作伙伴为客户交付产品方式的差别设置不同的定价——显然，门店的销货成本更高。
前面提到的纳威司达例子就很好地说明了这一点。纳威司达在某些非常重要的合作伙伴附近设置了专用仓库，为合作伙伴随时供应零配件。这样做就意味着纳威司达要承担这些仓库的建设和运营成本，而公司在对这些合作伙伴定价时（价格高于其他一些合作伙伴），也将这一成本纳入定价考量。相应地，这些合作伙伴在收取最终客户费用的时候，也会考虑这些成本因素。这里所指的“最终客户”就是那些需要替换零件、保持车辆在路上继续运行的卡车司机，对于他们来说，卡车一旦无法正常行驶，他们就会面临收入的损失，因此他们明白自己为此付出溢价是值得的。
有时候，最终客户与渠道伙伴的成交价格会大大影响公司为渠道伙伴设置的价格。这方面最突出的例子是汽车行业。汽车制造商可以随便给出一个建议零售价，但这并不意味着经销商——也是这个行业的核心渠道——必须使用这一价格。任何曾经跟汽车经销商讨价还价的人都知道，车上贴的标签价格并非“真正”的价格。因此，公司必须知道最终客户支付的价格，也就是说，公司在设定渠道价格的时候，必须考虑公司产品给最终客户带来的市场价值。
这一价值体现在最终客户支付的价格上。试想一下，假设瓶装水生产商基于多项因素（合作伙伴的采购频率、其供应链的整合程度、所需支持、产品的制造成本等）的综合考虑，为渠道伙伴设定的价格是每瓶水100美元。渠道伙伴会试图以高于100美元的价格出售，从而赚取利润。但是100美元的价格与最终客户所感知的一瓶水的价值相符吗？这个问题的答案取决于许多因素，包括瓶装水的竞争程度。有没有竞争对手以200美元甚至500美元的价格销售呢？还是大多数竞争对手的售价都低于100美元？
我们用这个夸张的例子是想说明，在为渠道伙伴制定价格之前，公司必须对自己产品的市场定位有一个清晰的概念，而最终客户为产品实际支付的价格正是帮助公司形成定位概念的最佳信息。因此，公司必须努力在允许的范围内，从合作伙伴那里获得更多信息（例如销售点数据）。当然，这也意味着公司要给予合作伙伴正确的激励，比如提供更多的支持和服务以帮助合作伙伴销售产品，或者提供其他合作伙伴无法得到的独家优惠。此外，公司必须了解自己对信息共享的容忍度：在决定给予渠道伙伴多大透明度的同时，公司也要决定需要从合作伙伴那里获得多大的透明度。
为赢利而谈判
前文说过，有效定价的本质不仅是“设定”合适的价格，还包括“获得”这个价格。在客户合同和销售谈判中，“合适的价格”往往被大幅降低，甚至导致公司无利可图。这种情况越来越常见，因为客户削减成本的压力也很大。这就要求公司直接面对客户的采购部门，并且要经过复杂的谈判过程。
为此，公司应当确保各部门与销售团队保持协调：销售主管必须在销售人员的谈判与合同管理流程中植入定价策略；公司必须把对外部门（销售和营销）以及对内部门（财务和会计）的计算机系统连接起来。只有这样，销售人员才能知道公司“设定”的价格和“获得”的价格之间存在怎样的差距。
假设公司给合作伙伴A的价格是20美元（该合作伙伴通过网络渠道面向最终客户）。A对此不满，称“我的业务量那么大，我想要批量折扣”，或者“价格不错，但我用15美元就能从你的竞争对手拿到同样的商品”。负责与A谈判和签约的销售人员必然要经过一系列讨价还价。这时候，公司必须明确“折扣区间”——又称为“价格窗口”——即销售人员有权提供的折扣范围。如果公司没有授予这位销售人员正确的权限，或他不知道 20美元的价格不能改变，那么他就有可能错误地告知A公司能给予低价。由此造成的问题，要么是合作伙伴A不满意（最后得知不可能拿到低价），要么是公司不满意（不情愿地提供折扣）。
定价不是一个“一蹴而就”的工程。销售领导必须不断执行上面描述的流程。因为客户的需求、竞争对手的行动以及其他市场的发展是不断变化的，任何一个定价策略的保质期都很短，而且会越来越短。
如果定价策略存在缺陷或更新不够及时，那么再好的销售模式也无法奏效。采取了正确定价策略并制定了合适价格的公司已经迈出了第一步：它们细分客户和渠道，确定总体定价策略，使之成为品牌和产品战略的组成部分，并为每个细分渠道和客户确定最佳价格；之后，它们以赢利为目标，而不是以收入为目标，实施谈判。
但是，这些仅仅是“设定”合适价格的做法。“获得”合适价格也同样重要。这意味着与渠道伙伴合作，了解最终客户支付的最终价格，考察竞争对手的定价和产品，然后再分析定价策略是否需要改变，以及如何改变。
观点概要
有些公司能够在复杂的商业生态网络中游刃有余，并且成功促进自身的增长。这样的公司大都有一个共同点：它们的销售模式与时俱进。我们将它们所使用的销售模式称为敏捷销售模式，其基本要素就是通过更广泛的渠道（包括中介组织、其他渠道伙伴，甚至客户）进行销售，从而提高公司的影响力和增长速度。
敏捷销售模式的核心原则是更加充分地利用不归公司“控制”的销售力量，这就意味着公司必须培养种类繁多的新能力。例如，公司应该如何设置合适的价格，从而实现销量和利润的最大化。对于采用敏捷销售模式的公司来说，关键是要实现“渠道和谐”。
采取了正确定价策略并制定了合适价格的公司已经迈出了第一步：它们细分客户和渠道，确定总体定价策略，使之成为品牌和产品战略的组成部分，并为每个细分渠道和客户确定最佳价格；之后，它们以赢利为目标，而不是以收入为目标，实施谈判。
渠道定价四原则 为渠道伙伴定价虽不容易，但公司可以遵循以下四个原则，有效澄清那些模棱两可的事项。
设计价格点 如今，许多公司都是根据市场份额（而非生产成本）来设计价格点。这种做法彻底改变了公司对产品和服务的认知。一些公司把这个理念提升到一个新水平：根据客户选择以及渠道成本设计价格点。例如，通过网上渠道购物的客户最需要的可能是价格低、送货快捷，以及退货方便。于是在设计产品和定价时，公司必须了解为这类客户提供服务的成本。
重新思考定价结构 与产品或服务的其他属性（特性、功能等）一样，定价不能一成不变。客户的需求会随着时间的推移而变化，因此公司必须对产品和服务、商业条款——包括价格——做出相应改变。换句话说，公司必须不断对定价进行创新。例如，通用电气公司（GE）早在1932年就推出了家电消费融资服务，为买不起产品的客户提供融资服务。亚马逊（Amazon.com）推出的免费送货（Prime Service）也是一个定价创新的例子。此外，还有将产品或服务打包并制定新价格。这种做法的关键是既要提供客户需要的辅助产品或服务，又要确保定价不会影响赢利能力。还有一个定价创新是购买使用权，航空航天业使用这种方式销售飞机发动机已经有很长历史了。20世纪60年代，英国航空发动机制造商布里斯托·西德利发动机公司（Bristol Siddeley Engines Ltd）为这个概念起名“小时动力”（power by the hour）。劳斯莱斯公司（Rolls Royce）在20世纪80年代改造了这个术语，并将其注册为商标。通过这种概念，制造商为航空公司和国防客户提供发动机，并免费更换零部件，收费基础则是每小时的固定费用。有了这种机制，客户不仅可以更准确地预测运营成本，并且也不需要购买和储存造价不菲的发动机和零部件。
确定需求弹性 定价策略的最根本要素可以概括为“需求的价格弹性”。这涉及公司对最终客户需求的了解，以及价格变动对需求的影响。现在，多数大型公司依靠先进的分析技术及数学原理，通过嵌入软件交易系统的统计算法获得定量和定性的结果。理论上，公司可以通过使用此类系统，更有效地预测价格变动带来的需求变化和竞争对手的反应；它们还可以针对细分客户设计营销活动，掌握供货情况，并实现成本和价格的同时优化，以达成公司的战略目标（提高市场份额，或提高赢利水平）。
确保定价符合客户对产品、服务及渠道价格的预期 就在不久前，许多公司还在自顾自地设定价格，而且公布的价格也只是指导性的，并不会得到严格执行。随着网络科技和移动设备的发展，采购知识的增加和卖方信心的下降，客户可以轻易找到更优的价格——甚至来自同一公司的不同部门。上网搜索更优价格已成为很多人的习惯。此外，现在的大部分客户都很清楚自己选择的价位和渠道对应着哪种商品和“体验”。举个简单的例子，大多数客户知道，网上购物价格更低，但私人服务会很少（或完全没有）。如果在高端精品店购买同一件商品，价格会高出许多，但购物体验也会大大提升。
很多公司正在努力应对这些变化，并对组织做出调整，以确保自己能在当前世界开展有效竞争。在改变过程中，它们遇到的最大障碍就是依赖已久的销售模式。过去10年（甚至更长的时间里），销售模式几乎没有更新，最多只能算是渐进式改变，因此，不难想象为什么公司难以跟上市场变化的脚步。
然而，我们发现，有一些公司能够在由供应商、竞争者、服务提供商、经销商和客户所组成的复杂网络中游刃有余，并且成功促进自身的增长。这样的公司大都有一个共同点：它们的销售模式与时俱进。我们将它们所使用的销售模式称为敏捷销售（Agile Selling）模式，其基本要素就是通过更广泛的渠道（包括中介组织、其他渠道伙伴，甚至客户）进行销售，从而提高公司的影响力和增长速度。
敏捷销售模式的核心原则是更加充分地利用不归公司“控制”的销售力量，这就意味着公司必须培养种类繁多的新能力。例如，在敏捷销售生态系统中，公司应该如何对销售线索进行识别、排序、接触和管理，并最终转化为销售机会？又例如，公司应该如何设置合适的价格，从而实现销量和利润的最大化？——这始终是一个难解的命题，而如果公司使用了更多销售渠道，那么定价这一任务就更加困难了。对于采用敏捷销售模式的公司来说，关键是要实现“渠道和谐”（channel harmony），而不是举办跨渠道的定价派对。
在接下来的篇幅中，我们将着重讨论敏捷销售模式下的定价策略，也就是销售人员在为不同渠道定价时可以使用的战略和战术，以及如何通过价格的设置在不同渠道之间达成和谐——因为到最后，这样的和谐可以最有效地影响销售渠道，并最有效地塑造客户行为。
“价格”的真正含义
销售人员都知道，公司对产品和服务的定价会对收入和利润增长产生巨大影响：如果价格过高，客户可能会选择成本较低的替代品，造成公司收入一落千丈；而价格过低则会带来拱手放弃可观利润的风险。
与直接财务影响同样关键的，还有价格对公司产品或品牌的宣传作用：过高的定价可能会给竞争对手提供进入相关市场并参与竞争的切入点；定价过低又可能给客户传递这样的信号——公司产品质量不如竞争对手。另一方面，试图保持平价则会削弱公司的差异化特性。
然而，尽管价格对公司的财务状况和品牌形象如此重要，我们仍然发现，许多公司并没有严谨地对待定价工作。因此，在开始讨论定价之前，我们最好先厘清价格究竟意味着什么。
价格不仅仅是标示在价格标签上的金额。广义上的“价格”包含了交易的所有条款和条件，指的是公司与客户之间商业关系的全部内涵。这种表述的涵义是什么？想象一下，一家制造商为其产品设定了一个价格，并以这个价格将产品出售给客户，然后该制造商接到许多客户打来的电话，要求解释如何使用产品。很多公司在定价时并没有考虑到售后电话等因素，然而，制造商必须花钱聘用客服人员接听这些电话。如果客户来电太多，那么处理电话的成本就会侵蚀所售产品的利润。事实上，如果利润微薄的产品需要的客户服务比预期高得多，那么产品很容易变得无利可图。在这种情况下，公司需要考虑落袋利润（pocket margin），即产品价格减去交易过程中产生的所有成本费用后的保留利润。
此外，公司还必须确保在出售自己的产品和服务时，没有违背价格设计的初衷。不幸的是，许多公司都经历过这种情景：它们投入大量时间为产品制定了合适的价格，然而当面对“价格太贵”的客户投诉时，它们唯一的应对方法就是降价，这样一来之前投入的时间就都白费了。根据我们的经验，销售人员为了达成交易而轻易采取降价策略，由此造成的收益损失在15%～30%之间。由此可知，定价并不仅仅意味着设定合适的价格，还包括能真正从客户那里获得这个价格。
考虑到这一点，公司就不应当把价格视为产品的一个静态属性，而是应该在客户购买和使用的大背景下，动态地考虑定价问题。例如，公司可以利用价格来影响客户使用产品的方式和购买的渠道。最典型的例子就是，航空公司在网站提供的机票价格要低于呼叫中心的票价，也就是说，要享受销售代表的服务，消费者就必须通过购买高价位机票来承担这一渠道的额外费用。
如今，通过互联网以及专业的采购人员，客户和渠道合作伙伴能够对公司的定价政策了如指掌。但即便如此，价格必须反映需求和竞争——定价策略中的这一本质始终没有改变。有效定价要求销售人员不仅要了解价格和需求之间的关系，还要知己知彼，了解竞争对手的定价。例如，当客户声称自己能够以更低的价格获得竞争对手的产品时，销售人员必须了解，客户所说的这个价格是否来自不太昂贵的渠道（如网络），竞争对手在报价中确切包含了什么样的产品和服务。如果不了解这些，销售人员就无法做出客观比较，也就无法知道自己公司的定价是否合理。
多渠道市场的客户定价
大多数公司发现，有些客户喜欢直接与供应商互动，有些则喜欢与批发商、代理商等中介打交道。因此，这些公司需要从多个渠道进入市场，并通过定价优化每个渠道提供的价值。
要从直接和间接渠道的投资中获得最大回报，公司应当在购买流程的最开始就运用定价引导客户使用正确的渠道，即根据客户的规模、服务成本等提供合适的渠道。公司经常犯的错误就是对小规模、高成本的客户关注不足，它们不再派销售代表去客户的现场，也不再邀请客户参加年度客户活动。然而，公司没有必要“炒掉”这些客户，而是可以通过一些激励举措，例如更低的价格，鼓励客户通过网站购买产品。无论公司对其利润较低的客户采取什么行动，它们必须对客户在每一个价格点期望得到的互动类型进行明确定义，这些互动类型包括使用哪个渠道（互联网、直接或间接销售队伍、零售商或其他渠道）以及公司将为客户提供哪些售后服务。 有时候，客户喜欢减少互动，并愿意为此支付额外的成本，因此，公司必须搞清楚客户的喜好。以年营收140亿美元的卡车及零部件制造商纳威司达（Navistar）为例，卡车司机可以选择在纳威司达的经销商处购买卡车零部件，也可以选择通过网络或电话购买，再将产品邮寄到家。如果卡车司机选择直接邮寄，那么他们支付的价格要比在经销商处购买的价格高。这高出的价格正是他们为方便而买的单，因为他们不用花费宝贵的时间去取货。在这种情况下，减少互动比增加互动的价值还要高。
对于想通过定价最大限度提高收入和利润的公司来说，引导不同客户使用不同渠道并非唯一的方法，公司还可以引导客户选择不同的商品。这一战略在零售业已经家常便饭，连锁零售企业就使用“好-更好-最好”（good-better-best）的方法来区分相同功能的产品。
此外，公司也可以利用价格吸引客户购买销售状况不如预期的产品。酒店业自1990年代以来就在使用这一做法，它们在Priceline、Expedia、Hotels.com等网站推销客房。这些网站通过降价或网上拍卖的方式，帮助酒店出售多余的客房。而服装制造商早在互联网出现之前就使用了类似的方法，它们通过工厂店（factory outlet）或折扣零售商（off-price retailer）销售多余库存的做法已经有几十年的历史了。
这种方法反过来同样适用：各种行业的公司都可以使用动态定价机制，对供不应求的产品进行实时提价。例如，在2012赛季开始的时候，超过一半的职业棒球大联盟俱乐部都使用了动态定价的方式，根据球赛的热度、对手等因素调整票价。
跨渠道定价的复杂性
跨渠道定价并不简单，许多公司都认为这非常困难，原因主要有两个：一个是缺乏渠道策略。公司在管理直接和间接渠道时，通常缺乏一个总体战略来明确各渠道所应发挥的作用。例如，公司无法有效地在各渠道间分配产品，换言之，公司经常使用不同的渠道向同一批客户出售相同的产品。在合并交易中会看到这样的现象：两家公司合并运作，由直接销售队伍和分销商在同一市场销售其产品，两个渠道的运作方式好像竞争对手一般。
第二个原因是公司试图找到一个渠道管理的万全之策。有些公司为所有渠道提供相同的价格和客户支持，这样做并不能给予渠道伙伴有效的激励，因为所有渠道伙伴关系都可以界定于“共生”和“寄生”之间。共生关系是指代理商或分销商不销售与供应商相竞争的产品，它们与最终客户保持紧密的关系，而且通常愿意与供应商共享客户数据，帮助供应商更好地确定价格和价值主张。寄生关系则正好相反。对于共生关系的渠道伙伴，公司应当提供更优惠的价格、更有力的激励和更大的支持。但是很多公司并没有做到这一点。公司需要知道如何区别对待不同类型的渠道伙伴，否则很可能采取一刀切的做法，造成定价混乱和利润减少。
着手跨渠道定价
如今大多数渠道伙伴和客户只需要在网上搜索引擎中敲入几个字，就可以找到公司不同的零售和批发价格。伴随着价格透明度的上升，制定并坚持清晰的定价策略变得至关重要。然而，在大多数情况下，渠道定价的讨论主题通常是如何保持与竞争对手同等的价格。这个主题的讨论是错误的，因为公司所有的销售渠道应该很少有相同的价格，更准确地说，不同渠道的价格之间应当达成彼此和谐。要达成和谐，公司在为产品和服务定价时，要根据不同渠道的价值主张对价格差异做出合理解释。就像纳威司达公司的例子，直接向客户邮寄卡车零部件是比较昂贵的，因为这减少了客户自行提货的时间和成本。渠道之间的价格差异还可以解释为不同渠道服务的客户类型不同、公司的产品组合不同、不同渠道的服务成本以及所提供的体验不同，等等。
如果一家公司能在不同销售渠道之间建立和谐，就可以最大限度地提高收入和利润，减少渠道冲突，并大大增强自己的市场地位。那么该如何建立渠道和谐呢？我们来具体探讨以下三个战术。
细分客户和渠道
客户各不相同，渠道伙伴也是如此，它们所产生的收入和利润就存在明显差别。因此，跨渠道和谐定价的第一步是对客户以及渠道进行细分。细分应当遵循两个维度：收入和利润（参见副栏“客户和渠道细分”）。右上象限的客户和渠道伙伴（收入和利润最高）对公司而言最有价值；左下象限的客户和渠道伙伴（低收入、低利润）则对公司的价值最低。公司可以通过这种方式来确定哪些客户应该成为密切服务的对象，提供以服务为中心的渠道（右上象限），哪些客户应当转移至成本较低的自助服务渠道（左下象限）。这种细分还可以指导公司区分不同渠道伙伴的角色，以及它们对公司整体赢利的预期贡献。右上象限的渠道伙伴显然是公司最重要的伙伴，它们值得公司给予特别关注和支持，也可能值得公司给予优惠的价格。一旦公司采取这种方式对客户和渠道进行细分，便可以对各个细分群体的服务成本、客户的支付意愿以及预期的竞争反应有更加深刻的理解。这些信息为公司设计每一类渠道的产品和服务模式提供了基础。
制定定价策略和价格
对渠道和客户进行细分后，公司就做好了为每一类细分群体制定定价策略和价格的准备。一个有效的定价策略是一个总体框架，定义了公司对客户的意义以及公司希望通过定价所服务的目标客户。为此，公司领导层应该深度参与定价策略以及整体营销和品牌战略的制定，并且随着市场的发展和客户需求的变化，他们还需要参与后续讨论。此外，公司必须解释定价策略，而解释的对象不仅仅是销售领导和销售人员，还包括客户服务人员、公关人员、渠道伙伴等所有需要清晰阐述公司定价策略的人。
在制定了定价策略之后，下一步就是制定价格。根据前面描述的细分结果，销售领导就可以确定价格是否应根据每一类细分群体的不同而变化，以及如何变化。由于在同一象限的客户和渠道伙伴具有相似的特点，公司应当对他们采用一致的定价。然而，合作伙伴的运营渠道和客户的购买渠道将进一步影响每一类细分群体的定价。 设想一下，公司有两个渠道伙伴，它们都位于右上象限。一个合作伙伴通过网上渠道销售该公司的产品，另一个则通过零售店销售。公司可以根据合作伙伴为客户交付产品方式的差别设置不同的定价——显然，门店的销货成本更高。
前面提到的纳威司达例子就很好地说明了这一点。纳威司达在某些非常重要的合作伙伴附近设置了专用仓库，为合作伙伴随时供应零配件。这样做就意味着纳威司达要承担这些仓库的建设和运营成本，而公司在对这些合作伙伴定价时（价格高于其他一些合作伙伴），也将这一成本纳入定价考量。相应地，这些合作伙伴在收取最终客户费用的时候，也会考虑这些成本因素。这里所指的“最终客户”就是那些需要替换零件、保持车辆在路上继续运行的卡车司机，对于他们来说，卡车一旦无法正常行驶，他们就会面临收入的损失，因此他们明白自己为此付出溢价是值得的。
有时候，最终客户与渠道伙伴的成交价格会大大影响公司为渠道伙伴设置的价格。这方面最突出的例子是汽车行业。汽车制造商可以随便给出一个建议零售价，但这并不意味着经销商——也是这个行业的核心渠道——必须使用这一价格。任何曾经跟汽车经销商讨价还价的人都知道，车上贴的标签价格并非“真正”的价格。因此，公司必须知道最终客户支付的价格，也就是说，公司在设定渠道价格的时候，必须考虑公司产品给最终客户带来的市场价值。
这一价值体现在最终客户支付的价格上。试想一下，假设瓶装水生产商基于多项因素（合作伙伴的采购频率、其供应链的整合程度、所需支持、产品的制造成本等）的综合考虑，为渠道伙伴设定的价格是每瓶水100美元。渠道伙伴会试图以高于100美元的价格出售，从而赚取利润。但是100美元的价格与最终客户所感知的一瓶水的价值相符吗？这个问题的答案取决于许多因素，包括瓶装水的竞争程度。有没有竞争对手以200美元甚至500美元的价格销售呢？还是大多数竞争对手的售价都低于100美元？
我们用这个夸张的例子是想说明，在为渠道伙伴制定价格之前，公司必须对自己产品的市场定位有一个清晰的概念，而最终客户为产品实际支付的价格正是帮助公司形成定位概念的最佳信息。因此，公司必须努力在允许的范围内，从合作伙伴那里获得更多信息（例如销售点数据）。当然，这也意味着公司要给予合作伙伴正确的激励，比如提供更多的支持和服务以帮助合作伙伴销售产品，或者提供其他合作伙伴无法得到的独家优惠。此外，公司必须了解自己对信息共享的容忍度：在决定给予渠道伙伴多大透明度的同时，公司也要决定需要从合作伙伴那里获得多大的透明度。
为赢利而谈判
前文说过，有效定价的本质不仅是“设定”合适的价格，还包括“获得”这个价格。在客户合同和销售谈判中，“合适的价格”往往被大幅降低，甚至导致公司无利可图。这种情况越来越常见，因为客户削减成本的压力也很大。这就要求公司直接面对客户的采购部门，并且要经过复杂的谈判过程。
为此，公司应当确保各部门与销售团队保持协调：销售主管必须在销售人员的谈判与合同管理流程中植入定价策略；公司必须把对外部门（销售和营销）以及对内部门（财务和会计）的计算机系统连接起来。只有这样，销售人员才能知道公司“设定”的价格和“获得”的价格之间存在怎样的差距。
假设公司给合作伙伴A的价格是20美元（该合作伙伴通过网络渠道面向最终客户）。A对此不满，称“我的业务量那么大，我想要批量折扣”，或者“价格不错，但我用15美元就能从你的竞争对手拿到同样的商品”。负责与A谈判和签约的销售人员必然要经过一系列讨价还价。这时候，公司必须明确“折扣区间”——又称为“价格窗口”——即销售人员有权提供的折扣范围。如果公司没有授予这位销售人员正确的权限，或他不知道 20美元的价格不能改变，那么他就有可能错误地告知A公司能给予低价。由此造成的问题，要么是合作伙伴A不满意（最后得知不可能拿到低价），要么是公司不满意（不情愿地提供折扣）。
定价不是一个“一蹴而就”的工程。销售领导必须不断执行上面描述的流程。因为客户的需求、竞争对手的行动以及其他市场的发展是不断变化的，任何一个定价策略的保质期都很短，而且会越来越短。
如果定价策略存在缺陷或更新不够及时，那么再好的销售模式也无法奏效。采取了正确定价策略并制定了合适价格的公司已经迈出了第一步：它们细分客户和渠道，确定总体定价策略，使之成为品牌和产品战略的组成部分，并为每个细分渠道和客户确定最佳价格；之后，它们以赢利为目标，而不是以收入为目标，实施谈判。
但是，这些仅仅是“设定”合适价格的做法。“获得”合适价格也同样重要。这意味着与渠道伙伴合作，了解最终客户支付的最终价格，考察竞争对手的定价和产品，然后再分析定价策略是否需要改变，以及如何改变。
观点概要
有些公司能够在复杂的商业生态网络中游刃有余，并且成功促进自身的增长。这样的公司大都有一个共同点：它们的销售模式与时俱进。我们将它们所使用的销售模式称为敏捷销售模式，其基本要素就是通过更广泛的渠道（包括中介组织、其他渠道伙伴，甚至客户）进行销售，从而提高公司的影响力和增长速度。
敏捷销售模式的核心原则是更加充分地利用不归公司“控制”的销售力量，这就意味着公司必须培养种类繁多的新能力。例如，公司应该如何设置合适的价格，从而实现销量和利润的最大化。对于采用敏捷销售模式的公司来说，关键是要实现“渠道和谐”。
采取了正确定价策略并制定了合适价格的公司已经迈出了第一步：它们细分客户和渠道，确定总体定价策略，使之成为品牌和产品战略的组成部分，并为每个细分渠道和客户确定最佳价格；之后，它们以赢利为目标，而不是以收入为目标，实施谈判。
渠道定价四原则 为渠道伙伴定价虽不容易，但公司可以遵循以下四个原则，有效澄清那些模棱两可的事项。
设计价格点 如今，许多公司都是根据市场份额（而非生产成本）来设计价格点。这种做法彻底改变了公司对产品和服务的认知。一些公司把这个理念提升到一个新水平：根据客户选择以及渠道成本设计价格点。例如，通过网上渠道购物的客户最需要的可能是价格低、送货快捷，以及退货方便。于是在设计产品和定价时，公司必须了解为这类客户提供服务的成本。
重新思考定价结构 与产品或服务的其他属性（特性、功能等）一样，定价不能一成不变。客户的需求会随着时间的推移而变化，因此公司必须对产品和服务、商业条款——包括价格——做出相应改变。换句话说，公司必须不断对定价进行创新。例如，通用电气公司（GE）早在1932年就推出了家电消费融资服务，为买不起产品的客户提供融资服务。亚马逊（Amazon.com）推出的免费送货（Prime Service）也是一个定价创新的例子。此外，还有将产品或服务打包并制定新价格。这种做法的关键是既要提供客户需要的辅助产品或服务，又要确保定价不会影响赢利能力。还有一个定价创新是购买使用权，航空航天业使用这种方式销售飞机发动机已经有很长历史了。20世纪60年代，英国航空发动机制造商布里斯托·西德利发动机公司（Bristol Siddeley Engines Ltd）为这个概念起名“小时动力”（power by the hour）。劳斯莱斯公司（Rolls Royce）在20世纪80年代改造了这个术语，并将其注册为商标。通过这种概念，制造商为航空公司和国防客户提供发动机，并免费更换零部件，收费基础则是每小时的固定费用。有了这种机制，客户不仅可以更准确地预测运营成本，并且也不需要购买和储存造价不菲的发动机和零部件。
确定需求弹性 定价策略的最根本要素可以概括为“需求的价格弹性”。这涉及公司对最终客户需求的了解，以及价格变动对需求的影响。现在，多数大型公司依靠先进的分析技术及数学原理，通过嵌入软件交易系统的统计算法获得定量和定性的结果。理论上，公司可以通过使用此类系统，更有效地预测价格变动带来的需求变化和竞争对手的反应；它们还可以针对细分客户设计营销活动，掌握供货情况，并实现成本和价格的同时优化，以达成公司的战略目标（提高市场份额，或提高赢利水平）。
确保定价符合客户对产品、服务及渠道价格的预期 就在不久前，许多公司还在自顾自地设定价格，而且公布的价格也只是指导性的，并不会得到严格执行。随着网络科技和移动设备的发展，采购知识的增加和卖方信心的下降，客户可以轻易找到更优的价格——甚至来自同一公司的不同部门。上网搜索更优价格已成为很多人的习惯。此外，现在的大部分客户都很清楚自己选择的价位和渠道对应着哪种商品和“体验”。举个简单的例子，大多数客户知道，网上购物价格更低，但私人服务会很少（或完全没有）。如果在高端精品店购买同一件商品，价格会高出许多，但购物体验也会大大提升。