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[摘 要]新疆某集团有限公司是以以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业为辅助的紧密相关业务。通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式来对集团公司各成员子公司进行资源的合理配置,保证公司规模效益和战略发展的协同性,实现企业整体经济利益最大化。
[关键词]管控模式 效应 规划 战略
一、管理方式
母公司以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业,服务对象从相对单一,技术和目标市场相对稳定,到目前涉及多个领域和相关行业。
(一)子公司一切决策权均由子公司制定,报母公司审核,审核通过后由子公司负责执行;
(二)子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔、派遣、任命;
(三)子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系。
二、管理模式的基本分类
随着“某时代花园”高端社区和五星级“某国际酒店”等项目的相继启动,不仅产品、服务变得日益复杂,产品、服务的标准化程度也相应提高,而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多,故宜采用集权与分权相结合的管理方式。
(一)集权管理
1、子公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司,母公司对重大的投资、融资决策进行会签制,母公司对子进行战略控制;非关键重大的决策则下放给子公司,子公司拥有日常经营自主权。
2、子公司的高层人事由总公司统一安排。
3、子公司的项目投资、资金筹集、分红方案以及自由资本金的筹集等都集中于母公司。
4、子公司财务主管由母公司统一委派,接受母公司的财务监督,并在集团公司内部对资金调剂余缺、统筹使用,以减低整体财务成本费用。
5、母公司按考核标准对子公司的经营业绩进行考核评价。
6、公司成员信息、技术、知识是共享的。
(二)分权管理
对子公司非核心业务或外围业务活动,可采取:放松监管,减少投资,资产剥离,在市场中优胜劣汰自生自灭;对那些能耗高、收益低的项目,以市场外购等方式来实现。
三、具体管理内容
(一)战略发展
以资本运作为龙头,以传统产业为主线,以创新力和团队合作为两翼,深入分析核心业务目标市场,改善核心业务运营管理,挖掘现有财务业绩的提升力,采取集中的市场渗透策略,开拓相关业务,树立品牌和声誉的新形象。
(二)人事管理
当企业越办越大时,企业发展的动力也必须越来越大,这时,企业发展的主要动力和内部管理的首要责任就演变成了“培养分担管理责任的新创业者”。控股子公司董事长、总经理统一由母公司任命,绩效考核和管理每一年为一届,每半年述职一次,根据业绩实行动态聘任制。其它人员则由子公司负责任命。绩效考核和管理每半年考核一次,开展竞聘上岗制,根据工作业绩,实行末位淘汰制。劳动工资总额由母公司总量控制管理。
(三)财务管理
母公司负责制定財务管理体系,包括母公司对子公司所拥有的财务权限、财务制度、预算管理控制的基本原则和编制内容以及考评办法;并适时监督子公司的财务活动,提出财务改进意见,以达到提高企业的举债能力和资信等级之目的,使企业能抓住机会,迅速行动,创造价值。
(四)投资管理
对子公司的对外投资实行集中管理,子公司只有对外投资的建议权,没有对外投资的决策权。
四、母公司与子公司的管理控制模式
(一)管控模式的组成部分
主要由核心层企业和紧密层企业两部分组成(见图l一1)。
图中B1一B4为母公司持股(50一100)%股权。业务不仅具有上下游关系,且价值链(横向、纵向)一体化倾向明显。母公司核心企业由两部分组成,大写B和小写b构成。
C1一C4为母公司持股50%以上且业务具有相关多元或无关多元特征的紧密层企业。
其中:A为某房地产开发有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投资利润中心。
B1一B4对外为独立法人企业,对内为A的二级核算单位或虚拟法人,它主要从事生产经营活动,是A的经营中心或利润中心。
b1一b4是生产、服务中心,是属于B的成本中心或费用中心。
具体:
B1为某房地产开发有限公司;
b1为若干个开发项目——如:商品住宅开发部;
B2为某建筑工程有限公司(子公司);
b2为若干个建筑项目部;
B3为某物业服务有限公司(子公司);
b3为n个住宅小区物业服务部;
B4为某广告装璜有限公司(子公司);
b4为经理负责制下的施工班组。
C1 C2 C3 C4 C5 C6…为已成立的或将要成立的紧密层子公司。
(二)管控层级的组成部分
集团公司内部采取:董事长——运营委员会——子公司——项目部四级模式
1、公司以董事长为最高领导者;
2、运营委员会负责公司的重大经营活动。包括战略规划、人事任免、投资决策、市场定位、产品、服务、资源与能力组合,子公司经营计划审批等。成员主要由公司总裁、总经理、副经理总、财务总监、税务总监、技术总监、子公司董事长、子公司总经理以及外聘专业顾问组成;
3、规模较大的子公司拥有职能部门和业务部门;规模较小的子公司只设业务和职能人员;
4、子公司是母公司的生产经营性单位,在市场中优胜劣汰、自生自灭;
5、集团公司职能部门主要职责:
◇策划规划部:市场调研、整体策划、项目规划、项目开发研究、整体系统设计、系统维护等;
◇计划财务部:项目资金的筹集、融资、投资项目的清算、税务申报、外部报表报送;
◇行政人事部:文秘、后勤、人力资源档案、法律事务、公关接待、党、团、工等;
◇内审监察部:内控方案的设计、制定、稽核办法的实施、采购流程、预算方案、统计等;
◇消防安保部:负责消防安保制度的制定、执行;
◇客服中心:品牌维护、客户资源管理、电子商务等。
6、对子公司更多地培育并开发那些能够带来增殖效应和利润的业务活动,以保持企业持续的竞争优势。也就是企业更集中于它们擅长的核心业务领域,以提高对企业特有知识或资源的积累。
(三)完善与管控模式相配套的管理内容
1、规范运营委员会的决策行为。根据企业现实情况设计沟通机制,减少内部交流成本,形成不同层次的信息传递制度、业务汇报制度、权限约束审批制度,使子公司经营运作在“阳光下”充分发挥。
2、完善独立责任和有限责任原则,母公司是独立的法人实体,在法律地位上独立承担责任。子公司对外同样独立承担债务和责任,子公司破产时对外的债务等都由子公司独立承担,破产时不涉及母公司。母公司对子公司的责任以出资额为限,承担有限责任。
3、针对子公司管理者的职责、权限、权利、义务等相关内容进行规范化管理,同时梳理相应的管理程序和业务流程,把纵、横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计。
4、公司本着“精简高效、柔性生产、敏捷服务、快速反应”的管理思路进行偏平化组织设计,对具体部门岗位要求,达到因事设人、一人多职、一职多能。
5、完善“四定”(定编、定岗、定责、定酬)工作。
五、母子公司的管控模式
母子公司管控模式既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多。母子公司通过多年对这种管控模式的探索,使各子公司从不同角度进行对比,从而对整体构架进行调整。避免新成立的子公司出现致命的缺陷,使用统筹学的方法对企业管控模式进行研究,并不断反馈总结,确保企业整体平衡发展。以上所涉及的有关问题仍有待于通过实践进一步深入探讨验证。■
参考文献:
[1]中国注册会计师协会.《公司战略与风险管理》.经济科学出版社.2009(4)
[2]孔冬,苗青.我国民营家族企业管理模式探讨.《现代管理科学》.2009(9)
[关键词]管控模式 效应 规划 战略
一、管理方式
母公司以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业,服务对象从相对单一,技术和目标市场相对稳定,到目前涉及多个领域和相关行业。
(一)子公司一切决策权均由子公司制定,报母公司审核,审核通过后由子公司负责执行;
(二)子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔、派遣、任命;
(三)子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系。
二、管理模式的基本分类
随着“某时代花园”高端社区和五星级“某国际酒店”等项目的相继启动,不仅产品、服务变得日益复杂,产品、服务的标准化程度也相应提高,而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多,故宜采用集权与分权相结合的管理方式。
(一)集权管理
1、子公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司,母公司对重大的投资、融资决策进行会签制,母公司对子进行战略控制;非关键重大的决策则下放给子公司,子公司拥有日常经营自主权。
2、子公司的高层人事由总公司统一安排。
3、子公司的项目投资、资金筹集、分红方案以及自由资本金的筹集等都集中于母公司。
4、子公司财务主管由母公司统一委派,接受母公司的财务监督,并在集团公司内部对资金调剂余缺、统筹使用,以减低整体财务成本费用。
5、母公司按考核标准对子公司的经营业绩进行考核评价。
6、公司成员信息、技术、知识是共享的。
(二)分权管理
对子公司非核心业务或外围业务活动,可采取:放松监管,减少投资,资产剥离,在市场中优胜劣汰自生自灭;对那些能耗高、收益低的项目,以市场外购等方式来实现。
三、具体管理内容
(一)战略发展
以资本运作为龙头,以传统产业为主线,以创新力和团队合作为两翼,深入分析核心业务目标市场,改善核心业务运营管理,挖掘现有财务业绩的提升力,采取集中的市场渗透策略,开拓相关业务,树立品牌和声誉的新形象。
(二)人事管理
当企业越办越大时,企业发展的动力也必须越来越大,这时,企业发展的主要动力和内部管理的首要责任就演变成了“培养分担管理责任的新创业者”。控股子公司董事长、总经理统一由母公司任命,绩效考核和管理每一年为一届,每半年述职一次,根据业绩实行动态聘任制。其它人员则由子公司负责任命。绩效考核和管理每半年考核一次,开展竞聘上岗制,根据工作业绩,实行末位淘汰制。劳动工资总额由母公司总量控制管理。
(三)财务管理
母公司负责制定財务管理体系,包括母公司对子公司所拥有的财务权限、财务制度、预算管理控制的基本原则和编制内容以及考评办法;并适时监督子公司的财务活动,提出财务改进意见,以达到提高企业的举债能力和资信等级之目的,使企业能抓住机会,迅速行动,创造价值。
(四)投资管理
对子公司的对外投资实行集中管理,子公司只有对外投资的建议权,没有对外投资的决策权。
四、母公司与子公司的管理控制模式
(一)管控模式的组成部分
主要由核心层企业和紧密层企业两部分组成(见图l一1)。
图中B1一B4为母公司持股(50一100)%股权。业务不仅具有上下游关系,且价值链(横向、纵向)一体化倾向明显。母公司核心企业由两部分组成,大写B和小写b构成。
C1一C4为母公司持股50%以上且业务具有相关多元或无关多元特征的紧密层企业。
其中:A为某房地产开发有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投资利润中心。
B1一B4对外为独立法人企业,对内为A的二级核算单位或虚拟法人,它主要从事生产经营活动,是A的经营中心或利润中心。
b1一b4是生产、服务中心,是属于B的成本中心或费用中心。
具体:
B1为某房地产开发有限公司;
b1为若干个开发项目——如:商品住宅开发部;
B2为某建筑工程有限公司(子公司);
b2为若干个建筑项目部;
B3为某物业服务有限公司(子公司);
b3为n个住宅小区物业服务部;
B4为某广告装璜有限公司(子公司);
b4为经理负责制下的施工班组。
C1 C2 C3 C4 C5 C6…为已成立的或将要成立的紧密层子公司。
(二)管控层级的组成部分
集团公司内部采取:董事长——运营委员会——子公司——项目部四级模式
1、公司以董事长为最高领导者;
2、运营委员会负责公司的重大经营活动。包括战略规划、人事任免、投资决策、市场定位、产品、服务、资源与能力组合,子公司经营计划审批等。成员主要由公司总裁、总经理、副经理总、财务总监、税务总监、技术总监、子公司董事长、子公司总经理以及外聘专业顾问组成;
3、规模较大的子公司拥有职能部门和业务部门;规模较小的子公司只设业务和职能人员;
4、子公司是母公司的生产经营性单位,在市场中优胜劣汰、自生自灭;
5、集团公司职能部门主要职责:
◇策划规划部:市场调研、整体策划、项目规划、项目开发研究、整体系统设计、系统维护等;
◇计划财务部:项目资金的筹集、融资、投资项目的清算、税务申报、外部报表报送;
◇行政人事部:文秘、后勤、人力资源档案、法律事务、公关接待、党、团、工等;
◇内审监察部:内控方案的设计、制定、稽核办法的实施、采购流程、预算方案、统计等;
◇消防安保部:负责消防安保制度的制定、执行;
◇客服中心:品牌维护、客户资源管理、电子商务等。
6、对子公司更多地培育并开发那些能够带来增殖效应和利润的业务活动,以保持企业持续的竞争优势。也就是企业更集中于它们擅长的核心业务领域,以提高对企业特有知识或资源的积累。
(三)完善与管控模式相配套的管理内容
1、规范运营委员会的决策行为。根据企业现实情况设计沟通机制,减少内部交流成本,形成不同层次的信息传递制度、业务汇报制度、权限约束审批制度,使子公司经营运作在“阳光下”充分发挥。
2、完善独立责任和有限责任原则,母公司是独立的法人实体,在法律地位上独立承担责任。子公司对外同样独立承担债务和责任,子公司破产时对外的债务等都由子公司独立承担,破产时不涉及母公司。母公司对子公司的责任以出资额为限,承担有限责任。
3、针对子公司管理者的职责、权限、权利、义务等相关内容进行规范化管理,同时梳理相应的管理程序和业务流程,把纵、横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计。
4、公司本着“精简高效、柔性生产、敏捷服务、快速反应”的管理思路进行偏平化组织设计,对具体部门岗位要求,达到因事设人、一人多职、一职多能。
5、完善“四定”(定编、定岗、定责、定酬)工作。
五、母子公司的管控模式
母子公司管控模式既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多。母子公司通过多年对这种管控模式的探索,使各子公司从不同角度进行对比,从而对整体构架进行调整。避免新成立的子公司出现致命的缺陷,使用统筹学的方法对企业管控模式进行研究,并不断反馈总结,确保企业整体平衡发展。以上所涉及的有关问题仍有待于通过实践进一步深入探讨验证。■
参考文献:
[1]中国注册会计师协会.《公司战略与风险管理》.经济科学出版社.2009(4)
[2]孔冬,苗青.我国民营家族企业管理模式探讨.《现代管理科学》.2009(9)