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目前企业界对核心员工尚无统一的定义，因为行业不同、企业性质差异，核心员工的边界也会不同。比如高新企业与劳动密集型企业，前者核心员工的边界就要比后者大。尽管如此，我们认为核心员工应具有稀缺性、价值性和难以模仿性的特性，即是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业产生较大影响力的员工。在知识经济时代，对核心员工的管理直接决定了企业核心能力。当前不少企业由于核心员工所拥有的地位以及流失原因的多元性，导致了企业管理难度的增加。因此，企业应从建立核心员工流失预警机制人手，构建双重激励机制和配套的约束机制，搭建核心员工人才梯队平台，从而提高企业对核心员工管理的有效性和可操作性。
一、桉心员工流失预譬机制
观察现实核心员工流失现象，其原因是多元的。有学者认为，造成核心员工流失的原因有市场机制、行业性质、企业和个人四大因素。我们认为，市场机制与行业性质只是影响因子，员工流失原因应当从个人自身和企业组织两大方面进行分析。从个人方面看，有与企业理念不合的，有偷师学艺的，有感到发展有限、谋求更大发展的，有人际关系处理不当的，有自己想做老板的等等；从企业方面看，企业发展前景不乐观、企业薪酬水平低下、企业管理机制不健全、缺乏对员工职业生涯规划设计、企业存在严重的不良文化、企业领导者人格缺陷等都可能会导致核心员工流失。针对上述导致流失的因素，企业应建立一套有效的预警机制，避免一旦发生某个核心员工离职所带来的被动局面以及可能的危害。建立预警机制目的在于“未雨绸缪”，防患于未然，使企业有时间和能力来应对。企业员工流失预警机制应包括：
1、人才引进机制。即需要对应聘者进行全面深入的考查和评价。特别是关键岗位，涉及到企业核心技术和业务的，必须实行多角度、多层次的考评制度。多角度是指对应聘者的知识、技术、能力、价值观、品德、团队精神、合作意识等进行全方位的考评。多层次是指参与考评的企业人员不仅是人力资源部门与企业招聘部门，有关领导也要参与，甚至是相关职能部门的人员。比如，企业招聘营销经理，财务部门和生产部门的人员也可以参与考评。
2、信息管理机制。企业首先对在职的核心员工要建立详细、完整的信息资料，即核心员工的个人履历、进入企业的时间、进入的方式、职位升迁情况等。其次要对离职的核心员工的离职原因、离职前的行为、离职后去向等也要建立信息资料库。通过对离职员工的分析，属于员工个人原因的，找出其共同特征和一些规律，为预防在职核心员工再出现类似状况时作应对准备；属于企业原因的，企业应及时加以改进。此外，还要掌握企业的外部信息。同行的人员信息、人才供求状况信息等，通过对这些信息的了解，有利于企业制定合理的用人政策。
二、核心员工的激励机制
激励原是心理学的概念，就其本质而言，它是表示某种动机所产生的原因。将激励引入管理中，激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。组织激励就是调动员工的积极性、主动性和创造性，以激发员工的动机和行为的过程。根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。
核心员工在企业中属于关键性人力资源，与普通员工相比，他们对组织地位、自我价值实现等心理需求更为强烈，更注重成就感、公平感和尊重感。因此，单纯物质激励显然不能完全满足其复杂多样的需要，企业必须构建有效的双重激励机制。即物质与精神有机结合的、因人制宜的激励机制。
1、设计合理的薪酬分配体系。薪酬是一种保障，也是工作的基本驱动力。但是，薪酬到底是多少才能起到激励作用，关键要看企业薪酬分配体系设计是否合理。哈佛大学的詹姆士教授研究发现：如果企业薪酬分配缺乏科学性，员工的工作潜能只能发挥出20％-30％，另外70％-80％潜能的发挥，有赖于科学的薪酬分配体系。物质激励的效果不仅让核心员工的付出有更多的薪酬回报，更要让他们感到是对其付出的一种肯定。企业应建立能充分发挥核心员工积极性的分配机制，进一步理顺利益关系，实现个人与企业的共同发展。
2、创造情感管理的文化氛围。与普通员工相比，核心员工除了追求经济利益外，更追求精神上的满足。从需求层次上看，核心员工对成就和尊重需要更为强烈。企业文化建设应充分考虑如何培育核心员工与企业共同的价值观，如何赋予归属感。由于核心员工的地位，他们通常不为生存需要而工作，而是渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。因此，企业文化建设必须融入情感管理。情感管理就是要求企业确实做到“以人为本”，加强与员工的沟通与交流，了解其需求和期望，发现问题及时予以解决，创造和谐的、富有情感的环境氛围，使核心员工对企业具有认同归属感，忠诚于企业。
3、合理设计核心员工的职业生涯发展规划。实践证明，高层次人才考虑选择工作首要因素是个人发展机会，即个人的职业生涯。职业生涯发展规划，是员工与企业共同制定基于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动，它是一种企业激励理念。它使员工从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益，同时使企业通过员工的敬业奉献获得更大的利益。对核心员工职业生涯设计中，企业要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划。要根据核心员工的能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有信心和能力实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了垂直晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展。
三、核心员工的约束机制
激励机制是核心员工服务于企业的回报，但是核心员工某些个人因素也会使其流失。如果核心员工离职成本不高，约束力不强，就会提供其有利的流失机会成本。因此，伴随着企业激励机制的建立、实施，核心员工的约束机制也要与之配套。合理有效的激励机制的运行必须得到有效的约束机制的支持，激励与约束是影响人的行为的两个方面。有效的激励本身具有一定的约束功能，而有效的约束则为激励提供有效运行的条件。激励与约束的有效运行要求两者相匹配，如果两者关系失衡，机制的运行将发生偏差；激励或约束的实施目标将无法实现。因此，激励与约束从 范围、力度、可操作性等方面都应具有良好的对称性。
1、法律约束。以法律途径提高核心员工的离职成本。企业在引进人才时应当注重强调依法办事，规范劳动的合同的签订与管理。在合同内容的选择上，应当尽量做到详细、明确，避免使用摸棱两可的用词。在劳动合同中，双方可以确认将员工的其它收入与住房、购车等其它补贴结合起来，动态管理。同时，在违约责任的确认上，可以约定合理数目的违约金，这既可以增加员工的离职成本，又能在纠纷真正发生以后，比较简单的确认双方的责权利，减少诉讼成本。
在现代企业组织中，核心员工往往或多或少的掌握企业的一些商业秘密。因此，在员工录用或被指派到核心岗位之前，企业应当与之签订“商业秘密保护协议”，以避免核心员工流失带来的商业秘密的泄露损失。对于处于产品开发岗位核心技术人员，还应当及时与之签订研究成果的产权归属协议。尽管我国《专利法》明确规定“职务发明创造申请专利的权利属于该单位”，但在司法实践中，对于职务发明的认定，常常发生争议；企业也可能因为某些专利申请程序上的原因而被离职员工钻了空子。因此在涉及研发人员的使用过程中，应当尽量与之签订职务发明以及其他技术成果的所有权归属协议。简单的制订企业内部的规章制度，有时会因制度本身的合法性以及对外的约束力等问题而起不到企业本来想达到的效果。
2、道德约束。人的行为不是简单的激励诱导就可受其左右的，还要受到意识形态、信仰、价值观、道德等更高层次精神活动的影响。道德是人自我激励与自我约束的内在力量，作为一种持久的透过心灵影响行为的力量，对于提高核心员工对企业的忠诚度具有很现实的作用。但是，道德约束是通过影响核心员工的心理(需要、动机、价值观等)进而实现对其行为的制约。这就决定了这种约束不是立竿见影、一蹴而就，需要一个漫长的、以道德观念去影响的过程。由于道德约束注重的是内在的心理约束，且其本身不带有任何奖惩性。因此，企业在文化建设中应重视加强道德教育的力度，大力倡导核心员工敬业精神和忠诚晶质，建立健全道德评价体系，把道德建设与个人信用、个人长远利益紧密结合。
3、市场约束。核心员工的价值可通过人才市场供求状况来衡量，企业支付给核心员工的总利益(包括薪酬、福利、教育培训、个人发展机会、文化氛围等)应参考市场标准。企业提供的总利益必须让核心员工感到如果放弃现有的工作，其离职成本会很高，而重新选择所获得的利益会少于现有的状态。同时，企业要善于运用市场手段，形成双向选择、公平竞争的人才市场供求机制，确保核心员工在市场竞争中变压力为动力，不断进取。
4、梯队约束。梯队约束是指核心员工人才备份计划。据专家研究，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，单是替换成本就高达离职员工薪酬的1．5倍到23倍，而掌握企业核心技术、知识、信息和资源的核心员工的离职，替换成本就更大。所以，做好人才备份工作，有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而造成的潜在威胁。企业的人才备份计划具体思路有：(1)为核心员工配备副手或助理，避免核心员工对某项技术、资源的垄断，同时也为企业储备充足的后备力量。(2)实施培训轮岗制度。企业要在需要填补重要职位之前就开始挑选人员对其进行培训或轮岗，使他们获取足够的经验和知识。(3)建立知识共享机制。核心员工所掌握的技术、资源往往是隐性的，而隐性知识具有个人的、适合特定环境的特点，难以正式交流和表述，因而容易被核心员工私自拥有，一旦离职，企业损失严重。为此，企业要创建知识共享的利益机制，对将个人隐性知识显性化的核心员工予以物质与精神的褒奖，推动企业知识存量的不断增加。
(作者单位；浙江经贸职业技术学院)
一、桉心员工流失预譬机制
观察现实核心员工流失现象，其原因是多元的。有学者认为，造成核心员工流失的原因有市场机制、行业性质、企业和个人四大因素。我们认为，市场机制与行业性质只是影响因子，员工流失原因应当从个人自身和企业组织两大方面进行分析。从个人方面看，有与企业理念不合的，有偷师学艺的，有感到发展有限、谋求更大发展的，有人际关系处理不当的，有自己想做老板的等等；从企业方面看，企业发展前景不乐观、企业薪酬水平低下、企业管理机制不健全、缺乏对员工职业生涯规划设计、企业存在严重的不良文化、企业领导者人格缺陷等都可能会导致核心员工流失。针对上述导致流失的因素，企业应建立一套有效的预警机制，避免一旦发生某个核心员工离职所带来的被动局面以及可能的危害。建立预警机制目的在于“未雨绸缪”，防患于未然，使企业有时间和能力来应对。企业员工流失预警机制应包括：
1、人才引进机制。即需要对应聘者进行全面深入的考查和评价。特别是关键岗位，涉及到企业核心技术和业务的，必须实行多角度、多层次的考评制度。多角度是指对应聘者的知识、技术、能力、价值观、品德、团队精神、合作意识等进行全方位的考评。多层次是指参与考评的企业人员不仅是人力资源部门与企业招聘部门，有关领导也要参与，甚至是相关职能部门的人员。比如，企业招聘营销经理，财务部门和生产部门的人员也可以参与考评。
2、信息管理机制。企业首先对在职的核心员工要建立详细、完整的信息资料，即核心员工的个人履历、进入企业的时间、进入的方式、职位升迁情况等。其次要对离职的核心员工的离职原因、离职前的行为、离职后去向等也要建立信息资料库。通过对离职员工的分析，属于员工个人原因的，找出其共同特征和一些规律，为预防在职核心员工再出现类似状况时作应对准备；属于企业原因的，企业应及时加以改进。此外，还要掌握企业的外部信息。同行的人员信息、人才供求状况信息等，通过对这些信息的了解，有利于企业制定合理的用人政策。
二、核心员工的激励机制
激励原是心理学的概念，就其本质而言，它是表示某种动机所产生的原因。将激励引入管理中，激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。组织激励就是调动员工的积极性、主动性和创造性，以激发员工的动机和行为的过程。根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。
核心员工在企业中属于关键性人力资源，与普通员工相比，他们对组织地位、自我价值实现等心理需求更为强烈，更注重成就感、公平感和尊重感。因此，单纯物质激励显然不能完全满足其复杂多样的需要，企业必须构建有效的双重激励机制。即物质与精神有机结合的、因人制宜的激励机制。
1、设计合理的薪酬分配体系。薪酬是一种保障，也是工作的基本驱动力。但是，薪酬到底是多少才能起到激励作用，关键要看企业薪酬分配体系设计是否合理。哈佛大学的詹姆士教授研究发现：如果企业薪酬分配缺乏科学性，员工的工作潜能只能发挥出20％-30％，另外70％-80％潜能的发挥，有赖于科学的薪酬分配体系。物质激励的效果不仅让核心员工的付出有更多的薪酬回报，更要让他们感到是对其付出的一种肯定。企业应建立能充分发挥核心员工积极性的分配机制，进一步理顺利益关系，实现个人与企业的共同发展。
2、创造情感管理的文化氛围。与普通员工相比，核心员工除了追求经济利益外，更追求精神上的满足。从需求层次上看，核心员工对成就和尊重需要更为强烈。企业文化建设应充分考虑如何培育核心员工与企业共同的价值观，如何赋予归属感。由于核心员工的地位，他们通常不为生存需要而工作，而是渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。因此，企业文化建设必须融入情感管理。情感管理就是要求企业确实做到“以人为本”，加强与员工的沟通与交流，了解其需求和期望，发现问题及时予以解决，创造和谐的、富有情感的环境氛围，使核心员工对企业具有认同归属感，忠诚于企业。
3、合理设计核心员工的职业生涯发展规划。实践证明，高层次人才考虑选择工作首要因素是个人发展机会，即个人的职业生涯。职业生涯发展规划，是员工与企业共同制定基于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动，它是一种企业激励理念。它使员工从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益，同时使企业通过员工的敬业奉献获得更大的利益。对核心员工职业生涯设计中，企业要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划。要根据核心员工的能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有信心和能力实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了垂直晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展。
三、核心员工的约束机制
激励机制是核心员工服务于企业的回报，但是核心员工某些个人因素也会使其流失。如果核心员工离职成本不高，约束力不强，就会提供其有利的流失机会成本。因此，伴随着企业激励机制的建立、实施，核心员工的约束机制也要与之配套。合理有效的激励机制的运行必须得到有效的约束机制的支持，激励与约束是影响人的行为的两个方面。有效的激励本身具有一定的约束功能，而有效的约束则为激励提供有效运行的条件。激励与约束的有效运行要求两者相匹配，如果两者关系失衡，机制的运行将发生偏差；激励或约束的实施目标将无法实现。因此，激励与约束从 范围、力度、可操作性等方面都应具有良好的对称性。
1、法律约束。以法律途径提高核心员工的离职成本。企业在引进人才时应当注重强调依法办事，规范劳动的合同的签订与管理。在合同内容的选择上，应当尽量做到详细、明确，避免使用摸棱两可的用词。在劳动合同中，双方可以确认将员工的其它收入与住房、购车等其它补贴结合起来，动态管理。同时，在违约责任的确认上，可以约定合理数目的违约金，这既可以增加员工的离职成本，又能在纠纷真正发生以后，比较简单的确认双方的责权利，减少诉讼成本。
在现代企业组织中，核心员工往往或多或少的掌握企业的一些商业秘密。因此，在员工录用或被指派到核心岗位之前，企业应当与之签订“商业秘密保护协议”，以避免核心员工流失带来的商业秘密的泄露损失。对于处于产品开发岗位核心技术人员，还应当及时与之签订研究成果的产权归属协议。尽管我国《专利法》明确规定“职务发明创造申请专利的权利属于该单位”，但在司法实践中，对于职务发明的认定，常常发生争议；企业也可能因为某些专利申请程序上的原因而被离职员工钻了空子。因此在涉及研发人员的使用过程中，应当尽量与之签订职务发明以及其他技术成果的所有权归属协议。简单的制订企业内部的规章制度，有时会因制度本身的合法性以及对外的约束力等问题而起不到企业本来想达到的效果。
2、道德约束。人的行为不是简单的激励诱导就可受其左右的，还要受到意识形态、信仰、价值观、道德等更高层次精神活动的影响。道德是人自我激励与自我约束的内在力量，作为一种持久的透过心灵影响行为的力量，对于提高核心员工对企业的忠诚度具有很现实的作用。但是，道德约束是通过影响核心员工的心理(需要、动机、价值观等)进而实现对其行为的制约。这就决定了这种约束不是立竿见影、一蹴而就，需要一个漫长的、以道德观念去影响的过程。由于道德约束注重的是内在的心理约束，且其本身不带有任何奖惩性。因此，企业在文化建设中应重视加强道德教育的力度，大力倡导核心员工敬业精神和忠诚晶质，建立健全道德评价体系，把道德建设与个人信用、个人长远利益紧密结合。
3、市场约束。核心员工的价值可通过人才市场供求状况来衡量，企业支付给核心员工的总利益(包括薪酬、福利、教育培训、个人发展机会、文化氛围等)应参考市场标准。企业提供的总利益必须让核心员工感到如果放弃现有的工作，其离职成本会很高，而重新选择所获得的利益会少于现有的状态。同时，企业要善于运用市场手段，形成双向选择、公平竞争的人才市场供求机制，确保核心员工在市场竞争中变压力为动力，不断进取。
4、梯队约束。梯队约束是指核心员工人才备份计划。据专家研究，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，单是替换成本就高达离职员工薪酬的1．5倍到23倍，而掌握企业核心技术、知识、信息和资源的核心员工的离职，替换成本就更大。所以，做好人才备份工作，有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而造成的潜在威胁。企业的人才备份计划具体思路有：(1)为核心员工配备副手或助理，避免核心员工对某项技术、资源的垄断，同时也为企业储备充足的后备力量。(2)实施培训轮岗制度。企业要在需要填补重要职位之前就开始挑选人员对其进行培训或轮岗，使他们获取足够的经验和知识。(3)建立知识共享机制。核心员工所掌握的技术、资源往往是隐性的，而隐性知识具有个人的、适合特定环境的特点，难以正式交流和表述，因而容易被核心员工私自拥有，一旦离职，企业损失严重。为此，企业要创建知识共享的利益机制，对将个人隐性知识显性化的核心员工予以物质与精神的褒奖，推动企业知识存量的不断增加。
(作者单位；浙江经贸职业技术学院)