论文部分内容阅读
[编者按]
在做终端促销投入之前，除了选择时机，还需要企业把握两个重点问题：
我应该往哪个区域投入终端促销？
我应该往哪类终端投入促销?
这两个问题的解答与否，实际上决定着终端促销计划很大一部分投入的成本和最终绩效--如果把促销费用，也就是珍贵的企业现金流投入到了错误的区域或者终端，那企业就会遭遇双重损失，甚至失去一年的好业绩。
区域市场和终端的分类标准
对区域市场／终端进行分类时，都可以采取客观和主观两种方法：
1．客观分类法：即以行业总体性地域分布或零售行业的单店状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况。
如在区域划分上，国内市场可分为以北京、上海、广州等城市为代表的一类市场，以杭州、苏州、青岛等城市为代表的二类市场，其他地区都被列为三类市场。或者以中心城市为代表的一类市场，以中心城市的郊县和其他中小城市为代表的二类市场，以乡镇为代表的三类市场；或者以地理区域分的东北市场、华北市场等。
而对于终端，则可依据营业面积大小和销售额高低，把终端商超分为大店、小店；也可以按销售额排列划分为A、B、C、D店。
2．主观分类法，即以企业在各区域／店的销售表现为基准，不去考虑什么市场或终端的大背景。
如以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以将企业销售的区域市场，分为以下几类（见图1）：
相类似的，如以商超的绝对市场销量和相对市场份额两个纬度，来区分企业的终端商超，可以得到以下四类终端（见表2）。
两种分类法各自的适用情形
主观或客观两个分类法，对于企业而言都有重要意义，但需要区分企业所要解决的问题是什么，才能找到它们适合的情境。这时，我们就要看自己的企业到底在采取什么成长战略(参考相关链接)。
企业的终端促销活动，肯定是在三种密集型成长战略中的其中一个战略指导下完成的。因此要确定促销活动的实施区域或实施终端，则需按照以下规律：
如果企业实行"市场渗透战略"及"产品开发战略"，则其进入的是现有市场，就可以参考以往的销售情况，显然，可采用主观分类法。
企业实行"市场开发战略"(乃至多样化战略)，这是进入新市场时，企业没有基础，必须要考量行业背景容量、区域竞争状况或商超单店销售情况等客观信息，因此适用客观分类法。
具体区域市场的确定
当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，则需要对行业情况有一个清晰的认识，仔细盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的新区域，进行促销活动--总之，追求的是新字。
比如娃哈哈在早期开拓市场时，有意避开竞争激烈的一类市场，选择幅员辽阔的二、三类市场推广，选择新的通路方式(与超大量的二批商合作)，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于缺乏对本土客观情况的把握，初期人市一般都选在中心城市进行大规模终端促销。
当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，就得到图1显示的四类市场。四个区域市场各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。(见表1)
根据上表，我们只能确定第三类市场是要被抛弃的。但是对于其他三个市场，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的(为品牌量，还是为渠道关系?)；
企业的的广告宣传资源；
该区域的市场渠道网络和零售网点情况，能否以较快的速度完成前期铺货；
经销商的实力及合作意愿，能否在活动期间提供相应支持；。终端市场基础情况，区域内的认知度和美誉度。
具体终端商超的确定
当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，首先需要对行业商超情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后避实就虚，选择一个对于企业而言具有比较优势的终端商超，进行促销活动。
同样拿娃哈哈举例，它开拓市场时，有意避开竞争激烈的KA店，而选择数量众多的B、C、D店，乃至农村的夫妻老婆店进行市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业初期人市则只能选择在KA进行推广，这已经成为了跨国企业进入中国市场的首映式和序曲。
当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，如图2划分的四类终端商超各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。
根据上表，我们只能确定C、D店是要被抛弃的。但是对于其他三种终端，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的(为品牌?销量?为终端关系?)；
企业的广告宣传资源；单店人流量、形象、地理位置等基础条件；
商超定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致，即消费品促销要以社区、家庭零散购买为主；
店方有较好的合作意愿，能够提供(有偿)较大较好的陈列位置，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等。
H公司错在哪里
H公司(其基本情况请参见本刊上期专题介绍)的根本性错误在于：他本身是处于产品开发战略和市场渗透战略的实施阶段，但对于促销却采用"市场开发战略"的促销计划方法。
促销区域方面
H公司以往的促销活动，一般分为"从上到下"的促销活动，和"从下至上"的促销活动两种类型。
"从上到下"指的是企业市场部统一安排(实际上是老总直接授意安排)的促销活动，但在具体运用中，却没有对不同区域市场进行分析，往往是一套方案打遍全国。
而"从下至上"是指各区域主管(经销商)向H企业总部提报促销申请，然后由总部进行审批。这必然导致"会哭的孩子有奶吃"，最需要促销资源的区域，一年到头都没有得到相应的帮助。
H公司现阶段的促销活动，均属于产品开发战略和市场渗透战略。所以采取主观分类法，根据企业营销现状从各区域市场排出相应的分类。
同时，由于H公司该阶段的推广活动，是在区域市场有限范围内进行的，而且推广手段相对比较单一，少有广告配合，很难在处于相对劣势的区域获得好的效果。所以我们建议企业将促销区域选择在了"一类区域市场"，即绝对销售额、相对市场份额与邻近区域相比，具有明显的优势，市场做得相对成熟的区域。一类市场的选择，实际上是为以促销活动为核心的推广计划顺利执行，提供销量增长的基础条件和基本资源的外部保障。
促销终端方面
分析H公司销售报表，可发现每次促销几乎都会涵盖所有终端，无论是大店、还是小店，无论是H公司强势的终端，还是弱势终端。比如，在"强生"非常强势的某地家乐福店，H公司硬是投入大量促销资源，一个阶段下来，销售额几乎没有一点上升的迹象。而还有很多本应在商超投放的"炮弹"，在进入没有受控的农村市场后，变成供给渠道的"黑血"。
H公司处于产品开发战略和市场渗透战略阶段，所以我们在对目标市场的分类选择上，采取了主观分类法，根据企业在商超的销售情况进行梳理，对商超分类。
由于H公司准备开展的推广活动，核心目的是要保证新产品的顺利启动，所以衡量活动成功的标准是产品销售额，而不是品牌影响力。据此，当选择在那些具有较大销量成长空间的单店，即两类"B店"，而不是销量增长有限的A、C、D店；
同时，H公司在B店(高占有率)开展促销活动，能加强与商超紧密的合作关系，且能在提高销量的同时，有效提高竞争壁垒；在另一类B店(高销售额)开展促销活动，预计有很大的提升空间。
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com
在做终端促销投入之前，除了选择时机，还需要企业把握两个重点问题：
我应该往哪个区域投入终端促销？
我应该往哪类终端投入促销?
这两个问题的解答与否，实际上决定着终端促销计划很大一部分投入的成本和最终绩效--如果把促销费用，也就是珍贵的企业现金流投入到了错误的区域或者终端，那企业就会遭遇双重损失，甚至失去一年的好业绩。
区域市场和终端的分类标准
对区域市场／终端进行分类时，都可以采取客观和主观两种方法：
1．客观分类法：即以行业总体性地域分布或零售行业的单店状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况。
如在区域划分上，国内市场可分为以北京、上海、广州等城市为代表的一类市场，以杭州、苏州、青岛等城市为代表的二类市场，其他地区都被列为三类市场。或者以中心城市为代表的一类市场，以中心城市的郊县和其他中小城市为代表的二类市场，以乡镇为代表的三类市场；或者以地理区域分的东北市场、华北市场等。
而对于终端，则可依据营业面积大小和销售额高低，把终端商超分为大店、小店；也可以按销售额排列划分为A、B、C、D店。
2．主观分类法，即以企业在各区域／店的销售表现为基准，不去考虑什么市场或终端的大背景。
如以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以将企业销售的区域市场，分为以下几类（见图1）：
相类似的，如以商超的绝对市场销量和相对市场份额两个纬度，来区分企业的终端商超，可以得到以下四类终端（见表2）。
两种分类法各自的适用情形
主观或客观两个分类法，对于企业而言都有重要意义，但需要区分企业所要解决的问题是什么，才能找到它们适合的情境。这时，我们就要看自己的企业到底在采取什么成长战略(参考相关链接)。
企业的终端促销活动，肯定是在三种密集型成长战略中的其中一个战略指导下完成的。因此要确定促销活动的实施区域或实施终端，则需按照以下规律：
如果企业实行"市场渗透战略"及"产品开发战略"，则其进入的是现有市场，就可以参考以往的销售情况，显然，可采用主观分类法。
企业实行"市场开发战略"(乃至多样化战略)，这是进入新市场时，企业没有基础，必须要考量行业背景容量、区域竞争状况或商超单店销售情况等客观信息，因此适用客观分类法。
具体区域市场的确定
当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，则需要对行业情况有一个清晰的认识，仔细盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的新区域，进行促销活动--总之，追求的是新字。
比如娃哈哈在早期开拓市场时，有意避开竞争激烈的一类市场，选择幅员辽阔的二、三类市场推广，选择新的通路方式(与超大量的二批商合作)，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于缺乏对本土客观情况的把握，初期人市一般都选在中心城市进行大规模终端促销。
当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，就得到图1显示的四类市场。四个区域市场各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。(见表1)
根据上表，我们只能确定第三类市场是要被抛弃的。但是对于其他三个市场，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的(为品牌量，还是为渠道关系?)；
企业的的广告宣传资源；
该区域的市场渠道网络和零售网点情况，能否以较快的速度完成前期铺货；
经销商的实力及合作意愿，能否在活动期间提供相应支持；。终端市场基础情况，区域内的认知度和美誉度。
具体终端商超的确定
当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，首先需要对行业商超情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后避实就虚，选择一个对于企业而言具有比较优势的终端商超，进行促销活动。
同样拿娃哈哈举例，它开拓市场时，有意避开竞争激烈的KA店，而选择数量众多的B、C、D店，乃至农村的夫妻老婆店进行市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业初期人市则只能选择在KA进行推广，这已经成为了跨国企业进入中国市场的首映式和序曲。
当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，如图2划分的四类终端商超各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。
根据上表，我们只能确定C、D店是要被抛弃的。但是对于其他三种终端，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的(为品牌?销量?为终端关系?)；
企业的广告宣传资源；单店人流量、形象、地理位置等基础条件；
商超定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致，即消费品促销要以社区、家庭零散购买为主；
店方有较好的合作意愿，能够提供(有偿)较大较好的陈列位置，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等。
H公司错在哪里
H公司(其基本情况请参见本刊上期专题介绍)的根本性错误在于：他本身是处于产品开发战略和市场渗透战略的实施阶段，但对于促销却采用"市场开发战略"的促销计划方法。
促销区域方面
H公司以往的促销活动，一般分为"从上到下"的促销活动，和"从下至上"的促销活动两种类型。
"从上到下"指的是企业市场部统一安排(实际上是老总直接授意安排)的促销活动，但在具体运用中，却没有对不同区域市场进行分析，往往是一套方案打遍全国。
而"从下至上"是指各区域主管(经销商)向H企业总部提报促销申请，然后由总部进行审批。这必然导致"会哭的孩子有奶吃"，最需要促销资源的区域，一年到头都没有得到相应的帮助。
H公司现阶段的促销活动，均属于产品开发战略和市场渗透战略。所以采取主观分类法，根据企业营销现状从各区域市场排出相应的分类。
同时，由于H公司该阶段的推广活动，是在区域市场有限范围内进行的，而且推广手段相对比较单一，少有广告配合，很难在处于相对劣势的区域获得好的效果。所以我们建议企业将促销区域选择在了"一类区域市场"，即绝对销售额、相对市场份额与邻近区域相比，具有明显的优势，市场做得相对成熟的区域。一类市场的选择，实际上是为以促销活动为核心的推广计划顺利执行，提供销量增长的基础条件和基本资源的外部保障。
促销终端方面
分析H公司销售报表，可发现每次促销几乎都会涵盖所有终端，无论是大店、还是小店，无论是H公司强势的终端，还是弱势终端。比如，在"强生"非常强势的某地家乐福店，H公司硬是投入大量促销资源，一个阶段下来，销售额几乎没有一点上升的迹象。而还有很多本应在商超投放的"炮弹"，在进入没有受控的农村市场后，变成供给渠道的"黑血"。
H公司处于产品开发战略和市场渗透战略阶段，所以我们在对目标市场的分类选择上，采取了主观分类法，根据企业在商超的销售情况进行梳理，对商超分类。
由于H公司准备开展的推广活动，核心目的是要保证新产品的顺利启动，所以衡量活动成功的标准是产品销售额，而不是品牌影响力。据此，当选择在那些具有较大销量成长空间的单店，即两类"B店"，而不是销量增长有限的A、C、D店；
同时，H公司在B店(高占有率)开展促销活动，能加强与商超紧密的合作关系，且能在提高销量的同时，有效提高竞争壁垒；在另一类B店(高销售额)开展促销活动，预计有很大的提升空间。
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com