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摘要：工程项目建设是建筑企业最重要的经济业务活动，其内部控制实施的优劣直接影响到建筑企业的健康发展。本文以D建设集团公司G工程项目为例，以内部控制五要素为切入点，先对G工程项目从内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督五方面进行深入剖析，逐一识别风险并对内部控制存在的缺陷进行分析总结，最后从优化内部控制环境及增强风险意识、提高风险评估水平及创建风险评估体系、建立健全控制活动、疏通信息沟通障碍、加强内部监督五方面提出风险应对策略，以期降低工程项目风险，促进工程项目健康发展。
关键词：内部控制;工程项目;风险识别;应对策略
中国素有“基建狂魔”之称。在2020年年初应对新型冠状病毒疫情危难之际，武汉市仅用10天左右的时间建成了“火神山”“雷神山”两家收治新型冠状病毒肺炎病人的综合性医院。中国速度、中国管理、中国质量举世惊叹。但在这满世盛誉的背后，大多数中小建筑企业的发展现状却并不乐观：其发展模式以工程项目为载体、以速度为导向、以规模为目标。一方面其业务快速扩张，但是另一方面项目配套管理机制却并未跟上，导致内部控制问题频频发生，严重影响建筑企业健康发展。
本文以D建设集团公司G工程项目内部控制存在缺陷而丧失获评N市优秀工程项目的机会为典型案例，对工程项目内部控制应用的不足逐一进行识别风险、分析风险并提出应对策略，对加强工程项目内部控制具有重要的启示和借鉴意义。
一、内部控制的相关涵义和内容
（一）内部控制的涵义
在企业中，内部控制是指由企业各层级和全体员工共同实施的，旨在实现企业控制目标的过程，是防范企业风险、合理保证企业经营合法合规、提升管理质量的重要手段。
（二）内部控制五要素的内容
内部控制五要素包括“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”。五要素是企业内部控制实施的基础，是全体员工基于对内部控制从意识、行动、措施上所营造的内部控制建设的整体环境;是企业对经济业务活动与实现内部控制相关的内、外部风险进行识别、分析并在评估其风险承受度后合理确定风险应对策略的过程;是根据企业风险评估结果，采取监督、制约、警示等风险应对措施的控制活动;是通过在经济业务和利益相关方之间进行高效沟通，实现信息互通互享，有效传递信息的机制;是对内部控制设计及运行效果的有效性进行监督和评价，纠正内部控制缺陷的重要手段和途径。
二、D建设集团公司G工程项目简况
D建设集团公司G工程项目是N市重点打造的惠民性拆迁安置形象工程，投资5000万元，工期24个月。D建设集团公司承接和建设的目标是争取获评N市优秀工程项目。如果G工程项目顺利竣工交付，将会对D建设集团公司的业绩和资质有极大的提升作用。因此D建设集团公司对G工程项目投入了大量的人力、物力，在项目管理中重点专项推进，最终如期交付使用。
三、五要素视角下G工程项目内部控制存在缺陷实证分析
虽然G工程项目如期竣工交付使用，但其项目经营成效却不尽人意：内部控制问题频频发生，不仅错失获评N市优秀工程项目的机会，更对后续在N市承接业务产生极大的负面影响。从内部控制五要素视角下梳理G工程项目的内部控制风险并进行识别和分析，发现其存在较大的内部控制缺陷，具体体现在：
（一）内部环境不佳，风险控制意识不强
一是在企業文化层面上G建设集团公司不重视企业文化建设，对公司团队协作精神、风险意识等缺乏有效引导、培育和宣贯。G工程项目是N市政府重点管控、打造的形象工程，但是公司管理层却未在项目专项会议或通知中对其重要性予以明确，未能形成全员重视和协作理念;各相关责任方对管控重点和风险点认知也不同，在项目协调上存在较大分歧。二是在组织架构上G工程项目的组织机构设置不科学，职能出现交叉或者缺失。比如出现物资采购与款项支付、计划制定与审批决策为同一人或者同一层级现象，权责交叉或者过于集中。三是在决策机制上，管理层未起到明确项目战略及整体部署的作用;项目管理部在实施和优化具体方案中，对重大、高风险事项未及时上报，缺乏“PDCA”闭环管理的意识和理念。
（二）风险评估水平低下，未建立有效的风险评估体系
G工程项目需要在项目建设中进行全员参与的事前评估、事中评估、事后评估，但是G工程项目管理层却并未对项目的高风险点进行系统全面地操作，亦未能有效建立起风险评估体系。G工程项目这些风险评估程序和体系的缺失，导致其未能及时识别和应对项目建设过程中产生的风险。主要体现在：一是对项目建设资金来源、运用未能进行合理评估。导致项目建设资金得不到保障;二是对惠民性项目涉及的监管部门及达成的监管目标未进行有效评估和执行。
（三）控制活动疏漏，难以有效统筹业务活动
控制活动的不相容职务分离控制、预算控制、运营分析控制与绩效考评控制措施应该既能相互牵制，又能共同发挥作用。但在G工程项目建设中却未能有效执行：一是不相容职务分离不到位。项目采购涉及大宗采购，未经公司集体决策而由项目经理部自行决定，导致采购方案质次价高;二是G工程项目未建立完善的项目预算体系，对超预算或预算外的支出缺乏项目管理部以外的复核和监督，存在较高的管控风险;三是当项目出现强制标准不达标，预算超支等异常现象时，决策相关方没有及时明确相关权责，进行运营分析控制与绩效考评控制相结合。
（四）信息与沟通不畅，传递体制落后
G工程项目在建设过程中，信息沟通不畅，传递体制落后，具体表现在：一是从上到下的信息沟通，公司管理层对工程项目整体的思路和部署、行业监管部门的强制性标准等，未有效传达至项目管理部;二是从下到上的信息沟通，项目管理部发现的问题未有明确的流程和上报机制，特别是对重大、高风险经济业务未及时向上汇报及分级处理。
（五）内部监督缺位，风险预警失灵 G工程项目在建设过程中，缺乏对工程项目进行常规性、持续性的日常监督以及缺乏在经济业务发生较大调整或变化时对内部控制某一方面的专项监督。比如：当日常经济业务控制活动缺失时，没有相应的制约程序防范风险扩大。重大、高风险经济业务的出现，没有定期、不定期的机制和流程去推进专项监督。
四、五要素视角下工程项目内部控制风险应对策略
（一）优化企业内部环境，增强风险意识
建立良好的内部控制环境，需要兼顾全面性和重要性原则。全面性原则方面：要求全员参与，只有全员重视，全员增强风险意识，内部控制体系才能最大限度发挥作用。重要性原则方面：一是重视企业文化建设，要重视公司团队协作精神、法制意识及风险意识引导、培育和宣贯。公司管理层到项目基层人员，充分认识到该项目的重要性，同心协力，高标准高质量完成项目建设。当出现策略和意见分歧时，以“一切有利于项目建设”为标准执行。二是科学设置组织架构，合理分配相关职责权限，做到各司其职，各尽其责。项目经理部应该制定清晰的流程图和权限审批图并严格执行。对出现职能交叉，监督机制缺失的经济业务和流程，需要加快建立健全相关复核审批程序，避免出现不相容职务未分离或者权责高度集中等内部控制盲点。对重大事项、高风险经济业务，必须集体决策。管理层应充分发挥自己战略指挥作用，从全局出发，部署整体方案和思路;项目管理部需要发挥自身积极能动性，把完成情况及时反馈上报，做到上下优化，不断调整适应，树立良好的“PDCA”闭环管理意识和理念。
（二）提高风险评估水平，创建风险评估体系
经营目标的顺利实现，离不开风险精准识别和评估。只有风险控制在可承受范围内，经济业务的开展才能保障效益的实现。因此需要提高风险评估水平，精准识别工程项目中的高风险和一般风险并运用成本效益原则，加大成本投入去重点关注高风险并优先解决。对一般风险也要持续关注，防止进一步演变成高风险。只有轻重结合，多管齐下采取措施，才有利于实现效益最大化。风险管理的另外一个重要方面是风险评估体系的建立，需要进行全过程全方位的事前评估、事中评估、事后评估并结合公司管理层到最基层员工从上到下，从下到上的全员参与机制，识别的效率才能加快，效果才能最大化。
（三）建立健全控制活动，高效统筹业务活动
内部控制的实施重在落实和执行，而控制活动是落实和执行的最直接和重要的体现。在控制活动效果评价中，应重点从以下三个方面进行衡量：
一是制衡性原则。在工程项目建设中，需要严格执行不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动，让他们起到相互制约、相互监督作用，去保证经营效率的实现。
二是适应性原则。科学的工程项目管理，需要设置严谨的业务机构和流程去推进项目的建设，不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动要与这些机构和流程匹配、适应，才能保证经营目标的顺利实现。
三是成本效益原则。不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动需要充分考虑成本与效益平衡，用最合理的成本实现最佳控制效果。只有这些活动协调和设计得当，才会降低控制成本，凸显控制效果。
（四）疏通信息溝通障碍，健全信息传递机制
信息的及时传递在工程项目管理中十分重要。行业监管要求不断更新，必须第一时间接收和遵照执行;施工标准日趋严格，需要安排相关人员跟进学习和掌握;决策机构和项目管理部要动态交流工程项目的进度产值、资金安排、物资采购等。任何一个信息的反馈滞后，就可能对项目的顺利完成产生极大的不利影响。所以需要疏通信息沟通障碍，建立一套从上到下，从下到上的及时传递反馈机制，让决策相关方第一时间掌握信息并有针对性的做出应对策略，减少工程项目管理风险。
（五）加强内部监督，完善风险预警机制
内部控制需要持续不断地对日常经济业务活动进行常规性监督以及对重大、高风险经济业务进行专项监督，并对监督的结果进行分析评价，以达到内部控制跟经济业务发展相适应，起到真正的管控作用。
在建设过程中，需要在日常经济业务设置配套的监督程序，比如日常经济业务需要通过复核和审批方可执行;业务流程要定期梳理和评价，及时发现控制的盲点和缺点;施工标准和操作规范，必须由专业部门去指导、复核、改进。对重大事项和高风险经济业务，还需要定期、不定期进行专项检查。只有每一个控制单元都得到了对应的监督，才能发现内部控制中存在的设计缺陷和运行缺陷，并针对这些缺陷结合自我评价、专业机构审计的方式不断改进完善，真正发挥内部控制的作用。
五、结语
工程项目内部控制是一个系统工程，其良好的内部控制能够合理保障工程项目的健康有序运转，提高项目经济效益，从而有效促进建筑企业的良好发展。在工程项目建设管理过程中，需要紧紧围绕内部控制五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督五方面采取多管齐下措施，建立健全全方位立体的内部控制体系并有效运行，才能降低项目成本、提升项目效益，最终实现工程项目健康运转和经济效益双赢。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019.
[2]中国注册会计师协会教材编写组.风险战略与公司管理[M].北京：中国财政经济出版社，2019.
[3]李桂荣.李笑琪.H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策[J].财务与会计，2020 （1）：25-28.
关键词：内部控制;工程项目;风险识别;应对策略
中国素有“基建狂魔”之称。在2020年年初应对新型冠状病毒疫情危难之际，武汉市仅用10天左右的时间建成了“火神山”“雷神山”两家收治新型冠状病毒肺炎病人的综合性医院。中国速度、中国管理、中国质量举世惊叹。但在这满世盛誉的背后，大多数中小建筑企业的发展现状却并不乐观：其发展模式以工程项目为载体、以速度为导向、以规模为目标。一方面其业务快速扩张，但是另一方面项目配套管理机制却并未跟上，导致内部控制问题频频发生，严重影响建筑企业健康发展。
本文以D建设集团公司G工程项目内部控制存在缺陷而丧失获评N市优秀工程项目的机会为典型案例，对工程项目内部控制应用的不足逐一进行识别风险、分析风险并提出应对策略，对加强工程项目内部控制具有重要的启示和借鉴意义。
一、内部控制的相关涵义和内容
（一）内部控制的涵义
在企业中，内部控制是指由企业各层级和全体员工共同实施的，旨在实现企业控制目标的过程，是防范企业风险、合理保证企业经营合法合规、提升管理质量的重要手段。
（二）内部控制五要素的内容
内部控制五要素包括“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”。五要素是企业内部控制实施的基础，是全体员工基于对内部控制从意识、行动、措施上所营造的内部控制建设的整体环境;是企业对经济业务活动与实现内部控制相关的内、外部风险进行识别、分析并在评估其风险承受度后合理确定风险应对策略的过程;是根据企业风险评估结果，采取监督、制约、警示等风险应对措施的控制活动;是通过在经济业务和利益相关方之间进行高效沟通，实现信息互通互享，有效传递信息的机制;是对内部控制设计及运行效果的有效性进行监督和评价，纠正内部控制缺陷的重要手段和途径。
二、D建设集团公司G工程项目简况
D建设集团公司G工程项目是N市重点打造的惠民性拆迁安置形象工程，投资5000万元，工期24个月。D建设集团公司承接和建设的目标是争取获评N市优秀工程项目。如果G工程项目顺利竣工交付，将会对D建设集团公司的业绩和资质有极大的提升作用。因此D建设集团公司对G工程项目投入了大量的人力、物力，在项目管理中重点专项推进，最终如期交付使用。
三、五要素视角下G工程项目内部控制存在缺陷实证分析
虽然G工程项目如期竣工交付使用，但其项目经营成效却不尽人意：内部控制问题频频发生，不仅错失获评N市优秀工程项目的机会，更对后续在N市承接业务产生极大的负面影响。从内部控制五要素视角下梳理G工程项目的内部控制风险并进行识别和分析，发现其存在较大的内部控制缺陷，具体体现在：
（一）内部环境不佳，风险控制意识不强
一是在企業文化层面上G建设集团公司不重视企业文化建设，对公司团队协作精神、风险意识等缺乏有效引导、培育和宣贯。G工程项目是N市政府重点管控、打造的形象工程，但是公司管理层却未在项目专项会议或通知中对其重要性予以明确，未能形成全员重视和协作理念;各相关责任方对管控重点和风险点认知也不同，在项目协调上存在较大分歧。二是在组织架构上G工程项目的组织机构设置不科学，职能出现交叉或者缺失。比如出现物资采购与款项支付、计划制定与审批决策为同一人或者同一层级现象，权责交叉或者过于集中。三是在决策机制上，管理层未起到明确项目战略及整体部署的作用;项目管理部在实施和优化具体方案中，对重大、高风险事项未及时上报，缺乏“PDCA”闭环管理的意识和理念。
（二）风险评估水平低下，未建立有效的风险评估体系
G工程项目需要在项目建设中进行全员参与的事前评估、事中评估、事后评估，但是G工程项目管理层却并未对项目的高风险点进行系统全面地操作，亦未能有效建立起风险评估体系。G工程项目这些风险评估程序和体系的缺失，导致其未能及时识别和应对项目建设过程中产生的风险。主要体现在：一是对项目建设资金来源、运用未能进行合理评估。导致项目建设资金得不到保障;二是对惠民性项目涉及的监管部门及达成的监管目标未进行有效评估和执行。
（三）控制活动疏漏，难以有效统筹业务活动
控制活动的不相容职务分离控制、预算控制、运营分析控制与绩效考评控制措施应该既能相互牵制，又能共同发挥作用。但在G工程项目建设中却未能有效执行：一是不相容职务分离不到位。项目采购涉及大宗采购，未经公司集体决策而由项目经理部自行决定，导致采购方案质次价高;二是G工程项目未建立完善的项目预算体系，对超预算或预算外的支出缺乏项目管理部以外的复核和监督，存在较高的管控风险;三是当项目出现强制标准不达标，预算超支等异常现象时，决策相关方没有及时明确相关权责，进行运营分析控制与绩效考评控制相结合。
（四）信息与沟通不畅，传递体制落后
G工程项目在建设过程中，信息沟通不畅，传递体制落后，具体表现在：一是从上到下的信息沟通，公司管理层对工程项目整体的思路和部署、行业监管部门的强制性标准等，未有效传达至项目管理部;二是从下到上的信息沟通，项目管理部发现的问题未有明确的流程和上报机制，特别是对重大、高风险经济业务未及时向上汇报及分级处理。
（五）内部监督缺位，风险预警失灵 G工程项目在建设过程中，缺乏对工程项目进行常规性、持续性的日常监督以及缺乏在经济业务发生较大调整或变化时对内部控制某一方面的专项监督。比如：当日常经济业务控制活动缺失时，没有相应的制约程序防范风险扩大。重大、高风险经济业务的出现，没有定期、不定期的机制和流程去推进专项监督。
四、五要素视角下工程项目内部控制风险应对策略
（一）优化企业内部环境，增强风险意识
建立良好的内部控制环境，需要兼顾全面性和重要性原则。全面性原则方面：要求全员参与，只有全员重视，全员增强风险意识，内部控制体系才能最大限度发挥作用。重要性原则方面：一是重视企业文化建设，要重视公司团队协作精神、法制意识及风险意识引导、培育和宣贯。公司管理层到项目基层人员，充分认识到该项目的重要性，同心协力，高标准高质量完成项目建设。当出现策略和意见分歧时，以“一切有利于项目建设”为标准执行。二是科学设置组织架构，合理分配相关职责权限，做到各司其职，各尽其责。项目经理部应该制定清晰的流程图和权限审批图并严格执行。对出现职能交叉，监督机制缺失的经济业务和流程，需要加快建立健全相关复核审批程序，避免出现不相容职务未分离或者权责高度集中等内部控制盲点。对重大事项、高风险经济业务，必须集体决策。管理层应充分发挥自己战略指挥作用，从全局出发，部署整体方案和思路;项目管理部需要发挥自身积极能动性，把完成情况及时反馈上报，做到上下优化，不断调整适应，树立良好的“PDCA”闭环管理意识和理念。
（二）提高风险评估水平，创建风险评估体系
经营目标的顺利实现，离不开风险精准识别和评估。只有风险控制在可承受范围内，经济业务的开展才能保障效益的实现。因此需要提高风险评估水平，精准识别工程项目中的高风险和一般风险并运用成本效益原则，加大成本投入去重点关注高风险并优先解决。对一般风险也要持续关注，防止进一步演变成高风险。只有轻重结合，多管齐下采取措施，才有利于实现效益最大化。风险管理的另外一个重要方面是风险评估体系的建立，需要进行全过程全方位的事前评估、事中评估、事后评估并结合公司管理层到最基层员工从上到下，从下到上的全员参与机制，识别的效率才能加快，效果才能最大化。
（三）建立健全控制活动，高效统筹业务活动
内部控制的实施重在落实和执行，而控制活动是落实和执行的最直接和重要的体现。在控制活动效果评价中，应重点从以下三个方面进行衡量：
一是制衡性原则。在工程项目建设中，需要严格执行不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动，让他们起到相互制约、相互监督作用，去保证经营效率的实现。
二是适应性原则。科学的工程项目管理，需要设置严谨的业务机构和流程去推进项目的建设，不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动要与这些机构和流程匹配、适应，才能保证经营目标的顺利实现。
三是成本效益原则。不相容职务分离控制、预算控制、运营分析与绩效考评相结合控制等活动需要充分考虑成本与效益平衡，用最合理的成本实现最佳控制效果。只有这些活动协调和设计得当，才会降低控制成本，凸显控制效果。
（四）疏通信息溝通障碍，健全信息传递机制
信息的及时传递在工程项目管理中十分重要。行业监管要求不断更新，必须第一时间接收和遵照执行;施工标准日趋严格，需要安排相关人员跟进学习和掌握;决策机构和项目管理部要动态交流工程项目的进度产值、资金安排、物资采购等。任何一个信息的反馈滞后，就可能对项目的顺利完成产生极大的不利影响。所以需要疏通信息沟通障碍，建立一套从上到下，从下到上的及时传递反馈机制，让决策相关方第一时间掌握信息并有针对性的做出应对策略，减少工程项目管理风险。
（五）加强内部监督，完善风险预警机制
内部控制需要持续不断地对日常经济业务活动进行常规性监督以及对重大、高风险经济业务进行专项监督，并对监督的结果进行分析评价，以达到内部控制跟经济业务发展相适应，起到真正的管控作用。
在建设过程中，需要在日常经济业务设置配套的监督程序，比如日常经济业务需要通过复核和审批方可执行;业务流程要定期梳理和评价，及时发现控制的盲点和缺点;施工标准和操作规范，必须由专业部门去指导、复核、改进。对重大事项和高风险经济业务，还需要定期、不定期进行专项检查。只有每一个控制单元都得到了对应的监督，才能发现内部控制中存在的设计缺陷和运行缺陷，并针对这些缺陷结合自我评价、专业机构审计的方式不断改进完善，真正发挥内部控制的作用。
五、结语
工程项目内部控制是一个系统工程，其良好的内部控制能够合理保障工程项目的健康有序运转，提高项目经济效益，从而有效促进建筑企业的良好发展。在工程项目建设管理过程中，需要紧紧围绕内部控制五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督五方面采取多管齐下措施，建立健全全方位立体的内部控制体系并有效运行，才能降低项目成本、提升项目效益，最终实现工程项目健康运转和经济效益双赢。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019.
[2]中国注册会计师协会教材编写组.风险战略与公司管理[M].北京：中国财政经济出版社，2019.
[3]李桂荣.李笑琪.H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策[J].财务与会计，2020 （1）：25-28.