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2013年，中国核建实现营业收入同比增长23.5%，实现利润总额同比增长11.7%，高于同期中央企业平均水平；各成员单位负责人年薪总体水平超过中央企业二级单位负责人的平均水平，与在岗职工平均工资的倍数大幅度缩小；全面推动统一组织建立了企业年金制。
这一年，中国核建还具备了研究、工程技术、会计、经济和政工等5个系列的高级职称评审权限，并建立和完善职业技能鉴定体系。截至2013年底，中国核建享受国务院政府特殊津贴139人，拥有国防科技创新团队1个、百千万人才2人、“中华技能大奖”1人、“全国技术能手”21人、“核工业技术能手”80人……这是中国核建人力资源工作五年来的成绩单，彰显了中国核建实施创新发展人才强企战略，自信迈向未来的底气和信心。
人力资源永远是企业发展的第一资源。五年来，通过加大人力资源管理改革力度，进一步塑造强大的组织能力，精心谋划，中国核建人力资源工作圆满完成各项任务，为集团公司改革发展提供了充足的人才储备，发挥了重要支撑作用，助推了集团公司科学安全快速发展，坚定了集团公司做强做优、不断迈向具有国际竞争力的世界一流企业的信心与决心！
五年来，中国核建人力资源工作，可谓亮点纷呈。突出的亮点之一就是深化干部人事制度改革。按照中央关于深化干部人事制度改革和集团公司的总要求，中国核建结合实际，从思想引领、制度建设、培养使用等方面进一步深化干部人事制度改革。
一是注重干部培养与领导班子整体能力建设相结合，从政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象等方面抓好领导班子能力建设。把领导班子届中调整和整体换届有机结合起来，统筹考虑领导班子专业、年龄结构等问题，选优配强领导班子。
二是通过竞争上岗、公开招聘等多项途径促进干部职工转变思想观念。
2010年底，集团（股份）公司总部部门主任以下岗位全部面向全系统采取竞争上岗的方式选拔任用，通过竞争上岗，一批优秀的年轻人才走上了重要岗位，打破了论资排辈思想观念的束缚。2013年，确定包括总部部门正职和成员单位总经理在内的34个中高级管理岗位面向社会公开招聘，规模之大、范围之广、层次之高，在中国核建历史上尚属首次。一批系统外的优秀人才加入集团公司，带来了不同的理念和思路，进一步转变了干部职工的思想观念，使大家认识到了自身的差距，增强了干部职工的危机感、紧迫感和责任感。
三是进一步完善干部管理制度，相继建立和修订完善了“四好”领导班子评选表彰办法、所属企业领导人员管理暂行规定、公开选拔竞争上岗办法、个人重大事项报告管理规定等涵盖领导班子建设，领导干部选拔、培养、考核、监督等环节的几十项规章制度，干部工作的制度化、规范化程度逐步提高。
四是干部工作逐步向多岗位锻炼干部，多渠道使用干部转变。加大干部交流力度，通过交流任职、交流挂职形式多岗位锻炼干部，仅2013年就交流使用干部52名，占当年选拔使用干部的53%。五年共交流地方政府任职1名，交流挂职6名。
另一大亮点则是在人才培训培养上。一是统筹培训资源，组建管理学院，搭建人才培训新平台。中国核建一直努力把分散的培训资源统一化、集约化，探索集中管理、分层分级实施的培训模式，把对干部职工的教育培训作为中国核建人的最大福利。先后在中核二三公司建立了核电建造高级管理人才培训基地，在中核华兴公司建立了专业技术人才培训基地，在四川核工业技师学院建立了技能人才培训基地。在此基础上，2013年进一步整合培训资源，组建了集团公司管理学院（党校），构建统一的培训教育平台，相继组织实施了企业管理研修班、处级以上领导干部学习习近平总书记系列讲话精神学习轮训班等。五年来，逐步形成了校企合作模式，分别与哈尔滨工程大学、南华大学、东华理工大学等具有核工业行业特色的高校建立了合作关系，开展了工商管理研修班等培训。
二是拓宽培养渠道，丰富培养手段，逐步形成多元化人才培养体系。建立和完善了职称评审体系，进一步完善了职业技能鉴定体系。中核二三公司、中核华兴公司、中核二四公司和中核五公司相继建立了核特有职业技能鉴定站，取得了核特有职业的鉴定权限，并开展了部分鉴定。积极探索多元化人才开发模式。加大人才评选表彰力度，逐步形成良好的人才成长氛围。
此外，近五年，中国核建人员总量稳步增长，队伍结构渐趋合理，确保了生产经营任务圆满完成；夯实基础管理，引入信息化工具，逐步提升了人力资源工作效率；优化分配机制，强化激励约束，员工收入逐步增长，基本建立了“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的激励约束机制，实现了对所出资企业负责人薪酬的规范管理。
面对未来，十项举措应对三大新挑战。党的十八大、十八届三中全会提出全面深化改革的总目标，开启了国有企业改革的攻坚大幕。国有企业改革将继续坚持有所为有所不为，不再片面追求速度和数量，用市场机制倒逼经济结构调整的紧迫感明显增强。中国核建转型发展、做强做优的危机感和紧迫感越来越强烈，集团公司党组审时度势，客观地分析了面临的新形势和新变化，认识到中国核建人力资源管理工作面临三大新挑战：一是中国核建转型发展的新形势带来的新挑战，二是股份公司实现上市目标带来的新挑战，三是人才竞争加剧带来的新挑战。
为应对挑战，中国核建提出人力资源工作以服务“以核为本，两业并重，适度多元”的发展战略为中心任务，以建设一支规模适中、素质优良、结构合理的职工队伍为目标，做好十项工作。一是领会精神，落实要求，深化干部人事制度改革。二是转变观念，统筹规划，实现人力资源管理转型升级。三是提高素质，优化结构，解决人力资源结构性失衡问题。四是健全通道，完善机制，促进各类人才健康成长。五是立足核电，面向市场，打造核电建设产业工人队伍。六是市场导向，强化管控，完善薪酬激励约束机制。七是完善培训体系，创新培训模式，打造学习型组织。八是践行群众路线，转变工作作风，提升基层党组织服务保障能力。九是持续推进，完善功能，全面实施人力资源信息化工作。十是提升能力，强化服务，打造专业化人力资源管理队伍。
这一年，中国核建还具备了研究、工程技术、会计、经济和政工等5个系列的高级职称评审权限，并建立和完善职业技能鉴定体系。截至2013年底，中国核建享受国务院政府特殊津贴139人，拥有国防科技创新团队1个、百千万人才2人、“中华技能大奖”1人、“全国技术能手”21人、“核工业技术能手”80人……这是中国核建人力资源工作五年来的成绩单，彰显了中国核建实施创新发展人才强企战略，自信迈向未来的底气和信心。
人力资源永远是企业发展的第一资源。五年来，通过加大人力资源管理改革力度，进一步塑造强大的组织能力，精心谋划，中国核建人力资源工作圆满完成各项任务，为集团公司改革发展提供了充足的人才储备，发挥了重要支撑作用，助推了集团公司科学安全快速发展，坚定了集团公司做强做优、不断迈向具有国际竞争力的世界一流企业的信心与决心！
五年来，中国核建人力资源工作，可谓亮点纷呈。突出的亮点之一就是深化干部人事制度改革。按照中央关于深化干部人事制度改革和集团公司的总要求，中国核建结合实际，从思想引领、制度建设、培养使用等方面进一步深化干部人事制度改革。
一是注重干部培养与领导班子整体能力建设相结合，从政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象等方面抓好领导班子能力建设。把领导班子届中调整和整体换届有机结合起来，统筹考虑领导班子专业、年龄结构等问题，选优配强领导班子。
二是通过竞争上岗、公开招聘等多项途径促进干部职工转变思想观念。
2010年底，集团（股份）公司总部部门主任以下岗位全部面向全系统采取竞争上岗的方式选拔任用，通过竞争上岗，一批优秀的年轻人才走上了重要岗位，打破了论资排辈思想观念的束缚。2013年，确定包括总部部门正职和成员单位总经理在内的34个中高级管理岗位面向社会公开招聘，规模之大、范围之广、层次之高，在中国核建历史上尚属首次。一批系统外的优秀人才加入集团公司，带来了不同的理念和思路，进一步转变了干部职工的思想观念，使大家认识到了自身的差距，增强了干部职工的危机感、紧迫感和责任感。
三是进一步完善干部管理制度，相继建立和修订完善了“四好”领导班子评选表彰办法、所属企业领导人员管理暂行规定、公开选拔竞争上岗办法、个人重大事项报告管理规定等涵盖领导班子建设，领导干部选拔、培养、考核、监督等环节的几十项规章制度，干部工作的制度化、规范化程度逐步提高。
四是干部工作逐步向多岗位锻炼干部，多渠道使用干部转变。加大干部交流力度，通过交流任职、交流挂职形式多岗位锻炼干部，仅2013年就交流使用干部52名，占当年选拔使用干部的53%。五年共交流地方政府任职1名，交流挂职6名。
另一大亮点则是在人才培训培养上。一是统筹培训资源，组建管理学院，搭建人才培训新平台。中国核建一直努力把分散的培训资源统一化、集约化，探索集中管理、分层分级实施的培训模式，把对干部职工的教育培训作为中国核建人的最大福利。先后在中核二三公司建立了核电建造高级管理人才培训基地，在中核华兴公司建立了专业技术人才培训基地，在四川核工业技师学院建立了技能人才培训基地。在此基础上，2013年进一步整合培训资源，组建了集团公司管理学院（党校），构建统一的培训教育平台，相继组织实施了企业管理研修班、处级以上领导干部学习习近平总书记系列讲话精神学习轮训班等。五年来，逐步形成了校企合作模式，分别与哈尔滨工程大学、南华大学、东华理工大学等具有核工业行业特色的高校建立了合作关系，开展了工商管理研修班等培训。
二是拓宽培养渠道，丰富培养手段，逐步形成多元化人才培养体系。建立和完善了职称评审体系，进一步完善了职业技能鉴定体系。中核二三公司、中核华兴公司、中核二四公司和中核五公司相继建立了核特有职业技能鉴定站，取得了核特有职业的鉴定权限，并开展了部分鉴定。积极探索多元化人才开发模式。加大人才评选表彰力度，逐步形成良好的人才成长氛围。
此外，近五年，中国核建人员总量稳步增长，队伍结构渐趋合理，确保了生产经营任务圆满完成；夯实基础管理，引入信息化工具，逐步提升了人力资源工作效率；优化分配机制，强化激励约束，员工收入逐步增长，基本建立了“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的激励约束机制，实现了对所出资企业负责人薪酬的规范管理。
面对未来，十项举措应对三大新挑战。党的十八大、十八届三中全会提出全面深化改革的总目标，开启了国有企业改革的攻坚大幕。国有企业改革将继续坚持有所为有所不为，不再片面追求速度和数量，用市场机制倒逼经济结构调整的紧迫感明显增强。中国核建转型发展、做强做优的危机感和紧迫感越来越强烈，集团公司党组审时度势，客观地分析了面临的新形势和新变化，认识到中国核建人力资源管理工作面临三大新挑战：一是中国核建转型发展的新形势带来的新挑战，二是股份公司实现上市目标带来的新挑战，三是人才竞争加剧带来的新挑战。
为应对挑战，中国核建提出人力资源工作以服务“以核为本，两业并重，适度多元”的发展战略为中心任务，以建设一支规模适中、素质优良、结构合理的职工队伍为目标，做好十项工作。一是领会精神，落实要求，深化干部人事制度改革。二是转变观念，统筹规划，实现人力资源管理转型升级。三是提高素质，优化结构，解决人力资源结构性失衡问题。四是健全通道，完善机制，促进各类人才健康成长。五是立足核电，面向市场，打造核电建设产业工人队伍。六是市场导向，强化管控，完善薪酬激励约束机制。七是完善培训体系，创新培训模式，打造学习型组织。八是践行群众路线，转变工作作风，提升基层党组织服务保障能力。九是持续推进，完善功能，全面实施人力资源信息化工作。十是提升能力，强化服务，打造专业化人力资源管理队伍。