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很多国企的一把手能力都很强,但中层以下管理人员执行力就出了问题,后备干部跟不上
一天,庄子和他的学生看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐。于是,庄子感叹说:“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚上,庄子和他的学生又到一位朋友家中做客。主人殷勤好客,便吩咐仆人说:“家里有两只雁,一只会叫,一只不会叫,将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”庄子的学生听了很疑惑,就向庄子问道:“老师,山里的巨木因为无用而保存了下来,家里养的雁却因不会叫而丧失性命,我们该采取什么样的态度来对待这无序的世界呢?”
在企业管理实践中我们经常会遇到类似的困惑。辩证法告诉我们,有用与无用是相对的。如何结合企业实际正确评价干部、员工能力素质,并指导人力资源管理中人才的“选、用、育、留”,是值得企业领导和人力资源管理者深入思考的问题。
国有企业的高层领导一直沿用的是党政领导干部的管理方式,虽然还存在需要完善的地方,实践证明还是非常有效的。但对于企业内部的干部、人才选拔,目前还存在诸多问题,确实需要领导者以及人力资源管理者引起足够的重视。
能力素质评估
坦白而言,能力素质模型是一项舶来品,国内很多企业是在学习国外企业的先进经验中了解并引入这一理念的。然而要真正做到以能力为导向的人力资源管理,仅仅有一套科学的能力模型是不够的。从明确能力标准(制定能力素质模型)到依照能力标准指导人力资源管理的各项工作,有一个必要的环节必须处理好,那就是管理者必须掌握能力评估的方法和工具。这一点在跨国企业中,很大程度上依赖于经理人对于相关能力素质要求的把握。
很多跨国企业要求经理人在年度绩效考评和员工个人发展的环节中对员工的能力素质做出评估,并通过与员工的面谈来取得共识。经理人的评估结果也会经由整个领导团队的讨论来得到校准。这实际上是从制度和流程上将日常的能力素质评估职责赋予了经理人。当然,在核心岗位的选拔和招聘以及关键人才的发展上,跨国企业的人力资源也会借助有着较高信度和效度的专业测评工具,甚至邀请专业的咨询公司来协助进行测评。
那么国内企业为什么就不能也同样照方“抓药”呢?笔者认为,这是一个综合了企业体制、规模、发展阶段和文化等多项因素的问题。比如,有这样一家国有企业,使用一种能力评估工具对于干部进行年度评估。评估结果出来后,有一位干部评分不高,结果该员工被调离原岗位。该员工情绪很大,反复找领导沟通,给领导工作带来很多不便。因此,有了好的能力素质模型,还需要好的、专业测评工具;有了专业测评工具,还需要结合企业的体制、发展阶段、文化等具体实际情况,制定如何使用、如何测评的具体计划。
简单讲就是,我们不建议仅仅依据简单、定量化的打分来判断员工表现的高与低,测评结果更多地是给企业领导和员工指明改进方向。企业的人才评价首先要构建系统化的测评体系,其次要用定性和定量相结合的方法。当然实际工作没那么简单,面对企业庞大而复杂的能力素质测评要求,人力资源部门往往面临着质量、成本、速度等多方面的取舍。一方面,要让测评有着较高的精度,必须借助较为复杂的高端测评工具;另一方面,不论是在时间和速度方面,又都受到测评量较大、效率要求较高的制约。如何实现高效优质的测评是一个首要问题。此外,很多日常的能力素质测评需要周期性地进行,如何做到测评工具和题库的循环可用成为另一个需要考虑的问题。
结合实际系统推进
要解决好这一系列问题,企业需要首先认识到这是一项系统性的决策任务,而不仅是简单地头痛医头、脚痛医脚。比较有前瞻性的企业会首先选择做一个完整的体系设计和蓝图规划,而不是单纯地在市场上搜寻各种测评工具。以笔者的经验,这里面最为关键的不是具体的测评技术,更多地是一个全面系统的评估需求、结合企业实际制定并推进战略的问题。成功的关键要诀在于以下几点:
全面系统地筹划。能力素质测评体系的构建绝不能就测评而论测评,必须紧密结合企业的长远发展战略及近期实际需求,系统性地建立适合企业自身状况的能力素质测评体系框架。尤其要考虑到与人力资源其他管理模块的衔接和支撑作用。例如,能力素质测评结果对于企业培训和能力发展能够提出具体的要求,帮助企业更好地设计培训科目和能力发展项目。对于招聘,能力素质测评要提供较为有效的决策依据,同时兼顾到招聘量的大小和决策风险大小等问题。
循序渐进地推动。能力素质测评体系切忌贪大求全,一步到位。由于这是一个较新的理念和做法,很多经理人需要对其有个逐步认知的过程。与其一开始就全面铺开,不如循序渐进,由易到难,让管理者逐渐接受和认可这种方法。在体系设计时,可以将各种测评需求完整地纳入体系框架中。但在实施蓝图的设计中,则必须考虑到在初期寻找合适的突破点或试点人群,以避免直接涉及较为敏感的区域,在企业内形成不必要的防御心理。
实效更胜于完美。能力素质测评的方法有很多,从简单易行的多维反馈到综合多种测评手段和心理测评工具的测评中心等等。在企业中实际应用时则必须权衡实效性和完美度。例如,测评中心等手段虽然信效度较高,但运作成本和所需的专业测评要求也都较高,不一定适合大量的测评。有些外部测评工具虽然有较好的效果,但企业必须付出高昂的使用费,还不如自行开发一些更为贴切于企业实际情况的内部工具。我们经常看到很多客户将精力集中到对各种工具的科学性的比对和研究上,却迟迟不能在企业中推进使用,甚至有一遇到棘手问题就想换工具,不能持之以恒地推动落实的现象。其实在能力素质测评体系建设初期,更需要关注的是实效性和简单性,随着经验数据的积累和不断校正,完美性是可以在长期跟进完善的基础上实现的。
最大限度地内部开发。不论是出于降低成本的考虑,还是为了更加贴近企业的需求,同时为了更好地在企业内部形成能力素质测评的文化氛围,企业应该立足于最大限度地内化测评力量。这不仅包括内部测评师的培养,而且包括企业内部对测评题库的维护和开发能力的培育。一些成功的企业正是通过将经营管理者培养成合格的测评师,并让他们参与一些高潜质人才的发展测评活动来逐步培养管理者的能力素质测评能力和辅导能力。这也有助于能力素质测评在企业中的推广应用。
另外建议企业将管理者、员工的测评变为常态机制,作为企业领导力发展的重要机制。当前,中国的国有企业处在非常重要的历史时期,国家提出“做大、做强”的明确要求,国有企业处在重大转型期。国企领导者除了自身能力需要完善外,更需要企业发展团队的整体能力。因此,需要国有企业将战略发展、中长期发展目标、员工敬业度、团队技能提升、后备干部选拔以及骨干人员的中长期激励等方面有效结合起来。
近年来,一些地方政府出台了有关国有企业领导人员选拔管理办法,其中对国有企业领导的考核评价、激励约束作了有益的探索;基本明确了党委管导向、管标准、管层次程序,组织选拔与市场机制紧密结合的选拔管理新办法。而在企业内部,如何构建有力的管理梯队,如何建立有效的能力模型与测评体系,借以培养、选拔符合企业发展战略的各层次领导梯队,是企业领导及人力资源部门管理者须予以重视起来的课题。
曾经有一位国企的高层领导对笔者说过一句话:“我们很多国有企业的一把手都很强,但中层以下管理人员执行力就出现了问题,后备干部跟不上。”笔者对此深有同感。当然,现在已有很多国有企业的管理者开始在企业实践中做有益的尝试,相信以能力素质为核心的管理实践将会成为企业管理的新的热点。这一领域对于大多数企业的人力资源工作者而言是一个新挑战,其敏感度和对于企业的影响也非常深远。而国有企业的特点又决定了我们不能简单地照搬国外的经验。国有企业的人力资源工作者一定要结合企业实际勇敢而审慎地摸索和尝试。最终让国有企业的人力资源部门在国有企业“做大做强”,走向国际化过程中真正成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。
一天,庄子和他的学生看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐。于是,庄子感叹说:“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚上,庄子和他的学生又到一位朋友家中做客。主人殷勤好客,便吩咐仆人说:“家里有两只雁,一只会叫,一只不会叫,将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”庄子的学生听了很疑惑,就向庄子问道:“老师,山里的巨木因为无用而保存了下来,家里养的雁却因不会叫而丧失性命,我们该采取什么样的态度来对待这无序的世界呢?”
在企业管理实践中我们经常会遇到类似的困惑。辩证法告诉我们,有用与无用是相对的。如何结合企业实际正确评价干部、员工能力素质,并指导人力资源管理中人才的“选、用、育、留”,是值得企业领导和人力资源管理者深入思考的问题。
国有企业的高层领导一直沿用的是党政领导干部的管理方式,虽然还存在需要完善的地方,实践证明还是非常有效的。但对于企业内部的干部、人才选拔,目前还存在诸多问题,确实需要领导者以及人力资源管理者引起足够的重视。
能力素质评估
坦白而言,能力素质模型是一项舶来品,国内很多企业是在学习国外企业的先进经验中了解并引入这一理念的。然而要真正做到以能力为导向的人力资源管理,仅仅有一套科学的能力模型是不够的。从明确能力标准(制定能力素质模型)到依照能力标准指导人力资源管理的各项工作,有一个必要的环节必须处理好,那就是管理者必须掌握能力评估的方法和工具。这一点在跨国企业中,很大程度上依赖于经理人对于相关能力素质要求的把握。
很多跨国企业要求经理人在年度绩效考评和员工个人发展的环节中对员工的能力素质做出评估,并通过与员工的面谈来取得共识。经理人的评估结果也会经由整个领导团队的讨论来得到校准。这实际上是从制度和流程上将日常的能力素质评估职责赋予了经理人。当然,在核心岗位的选拔和招聘以及关键人才的发展上,跨国企业的人力资源也会借助有着较高信度和效度的专业测评工具,甚至邀请专业的咨询公司来协助进行测评。
那么国内企业为什么就不能也同样照方“抓药”呢?笔者认为,这是一个综合了企业体制、规模、发展阶段和文化等多项因素的问题。比如,有这样一家国有企业,使用一种能力评估工具对于干部进行年度评估。评估结果出来后,有一位干部评分不高,结果该员工被调离原岗位。该员工情绪很大,反复找领导沟通,给领导工作带来很多不便。因此,有了好的能力素质模型,还需要好的、专业测评工具;有了专业测评工具,还需要结合企业的体制、发展阶段、文化等具体实际情况,制定如何使用、如何测评的具体计划。
简单讲就是,我们不建议仅仅依据简单、定量化的打分来判断员工表现的高与低,测评结果更多地是给企业领导和员工指明改进方向。企业的人才评价首先要构建系统化的测评体系,其次要用定性和定量相结合的方法。当然实际工作没那么简单,面对企业庞大而复杂的能力素质测评要求,人力资源部门往往面临着质量、成本、速度等多方面的取舍。一方面,要让测评有着较高的精度,必须借助较为复杂的高端测评工具;另一方面,不论是在时间和速度方面,又都受到测评量较大、效率要求较高的制约。如何实现高效优质的测评是一个首要问题。此外,很多日常的能力素质测评需要周期性地进行,如何做到测评工具和题库的循环可用成为另一个需要考虑的问题。
结合实际系统推进
要解决好这一系列问题,企业需要首先认识到这是一项系统性的决策任务,而不仅是简单地头痛医头、脚痛医脚。比较有前瞻性的企业会首先选择做一个完整的体系设计和蓝图规划,而不是单纯地在市场上搜寻各种测评工具。以笔者的经验,这里面最为关键的不是具体的测评技术,更多地是一个全面系统的评估需求、结合企业实际制定并推进战略的问题。成功的关键要诀在于以下几点:
全面系统地筹划。能力素质测评体系的构建绝不能就测评而论测评,必须紧密结合企业的长远发展战略及近期实际需求,系统性地建立适合企业自身状况的能力素质测评体系框架。尤其要考虑到与人力资源其他管理模块的衔接和支撑作用。例如,能力素质测评结果对于企业培训和能力发展能够提出具体的要求,帮助企业更好地设计培训科目和能力发展项目。对于招聘,能力素质测评要提供较为有效的决策依据,同时兼顾到招聘量的大小和决策风险大小等问题。
循序渐进地推动。能力素质测评体系切忌贪大求全,一步到位。由于这是一个较新的理念和做法,很多经理人需要对其有个逐步认知的过程。与其一开始就全面铺开,不如循序渐进,由易到难,让管理者逐渐接受和认可这种方法。在体系设计时,可以将各种测评需求完整地纳入体系框架中。但在实施蓝图的设计中,则必须考虑到在初期寻找合适的突破点或试点人群,以避免直接涉及较为敏感的区域,在企业内形成不必要的防御心理。
实效更胜于完美。能力素质测评的方法有很多,从简单易行的多维反馈到综合多种测评手段和心理测评工具的测评中心等等。在企业中实际应用时则必须权衡实效性和完美度。例如,测评中心等手段虽然信效度较高,但运作成本和所需的专业测评要求也都较高,不一定适合大量的测评。有些外部测评工具虽然有较好的效果,但企业必须付出高昂的使用费,还不如自行开发一些更为贴切于企业实际情况的内部工具。我们经常看到很多客户将精力集中到对各种工具的科学性的比对和研究上,却迟迟不能在企业中推进使用,甚至有一遇到棘手问题就想换工具,不能持之以恒地推动落实的现象。其实在能力素质测评体系建设初期,更需要关注的是实效性和简单性,随着经验数据的积累和不断校正,完美性是可以在长期跟进完善的基础上实现的。
最大限度地内部开发。不论是出于降低成本的考虑,还是为了更加贴近企业的需求,同时为了更好地在企业内部形成能力素质测评的文化氛围,企业应该立足于最大限度地内化测评力量。这不仅包括内部测评师的培养,而且包括企业内部对测评题库的维护和开发能力的培育。一些成功的企业正是通过将经营管理者培养成合格的测评师,并让他们参与一些高潜质人才的发展测评活动来逐步培养管理者的能力素质测评能力和辅导能力。这也有助于能力素质测评在企业中的推广应用。
另外建议企业将管理者、员工的测评变为常态机制,作为企业领导力发展的重要机制。当前,中国的国有企业处在非常重要的历史时期,国家提出“做大、做强”的明确要求,国有企业处在重大转型期。国企领导者除了自身能力需要完善外,更需要企业发展团队的整体能力。因此,需要国有企业将战略发展、中长期发展目标、员工敬业度、团队技能提升、后备干部选拔以及骨干人员的中长期激励等方面有效结合起来。
近年来,一些地方政府出台了有关国有企业领导人员选拔管理办法,其中对国有企业领导的考核评价、激励约束作了有益的探索;基本明确了党委管导向、管标准、管层次程序,组织选拔与市场机制紧密结合的选拔管理新办法。而在企业内部,如何构建有力的管理梯队,如何建立有效的能力模型与测评体系,借以培养、选拔符合企业发展战略的各层次领导梯队,是企业领导及人力资源部门管理者须予以重视起来的课题。
曾经有一位国企的高层领导对笔者说过一句话:“我们很多国有企业的一把手都很强,但中层以下管理人员执行力就出现了问题,后备干部跟不上。”笔者对此深有同感。当然,现在已有很多国有企业的管理者开始在企业实践中做有益的尝试,相信以能力素质为核心的管理实践将会成为企业管理的新的热点。这一领域对于大多数企业的人力资源工作者而言是一个新挑战,其敏感度和对于企业的影响也非常深远。而国有企业的特点又决定了我们不能简单地照搬国外的经验。国有企业的人力资源工作者一定要结合企业实际勇敢而审慎地摸索和尝试。最终让国有企业的人力资源部门在国有企业“做大做强”,走向国际化过程中真正成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。