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对企业精细化管理的再认识
企业精细化管理是一个与企业粗放管理相对的、动态的概念，最早起源于泰勒在1911年所著的《科学管理原理》，其提出了适应流水线生产作业的精细化管理理念。后来有许多学者对精细化管理进行了深入研究，尤其是朱兰和戴明这两位美国的管理大师，对丰富、完善精细化管理理论做出重大贡献。其中，戴明作为丰田公司的管理顾问，创建了TPs(Toyota Producdon system)精益化管理模式，使欧美汽车强国充分见证了精细化管理对创造企业利润、提升核心竞争能力的巨大能量。
近年来，国内的许多专家学者对精细化管理也进行了尝试性研究，从不同的角度和层面提出了不同的观点，有的学者认为精细化管理就是全面质量管理(TOC)，也有的学者认为精细化管理就是程序化、标准化、数据化、信息化的管理(由于篇幅所限，在此就不对精细化管理的相关理论展开叙述)。但透过林林总总的理论和观点。笔者认为，精细化管理的本质就是企业价值创造的过程，即企业从为客户创造核心价值环节之“细”处人手，通过运用先进的工具和手段，在“精、专”上下功夫，为客户提供更加满意的产品和服务，从而为企业创造更大价值的过程。
广电网络：必须走向精细化
剖析当前国内外成功企业的管理模式，无一不包含着精细化管理的相同基因，贯穿着精细化管理的治企理念。例如海尔推行精细化、零缺陷、日清日高管理模式：联想推行目标分解、落实到人、强化执行的管理模式；沃尔玛推行降低成本、为顾客省钱的管理理念。这些企业之所以能够在剧烈的市场竞争中经久不衰，是因为它们具有为客户创造价值而不懈追求的精神。
反观当前的各省广电网络公司，大多是通过行政手段而整合重组的，无论是管理理念和管理模式，都明显带着行政事业单位的特征，采用比较粗放的管理模式这显然不符合现代企业制度的要求，难以适应日益剧烈的市场竞争。
首先，公司的各项管理制度、机制不够完善，部门职能不清，岗位职责不明，考核流于形式，责任尤法落实到人，执行力不足；普遍缺乏激励性的分配机制和人才任用机制，等级观念严重；业务审批流程长而繁琐，整个企业的运转效率低下，下级企业的管理成熟度普遍较低，处于“一管就死，一放就乱”的状态。
其次，对目标市场以及消费者需求缺乏深入的研究，产品定位不准确，营销手段不丰富且缺乏创新
还有就是成本压力巨大。由于历史和现实的原因，各地广电网络企业都普遍背负着较重的负担，再加上整转和网络建设改造投入巨大，同时网络公司业务单一，利润微薄，无疑使企业的负债越来越重。
最后，三网融合必然打破广电行业长期自然垄断的格局，一直虎视眈眈的电信营运商，必然会借助其优势涉足广播影视行业，挤压广电运营商仅有的生存空间。
因此，实施精细化管理是广电网络企业实现超越自我和谋求基业长青的必然选择，是提升管理水半和管理执行效率的重要手段，对实现企业战略，提高企业的整体竞争力具有十分重要的意义。
适用于广电网络的6要素模型
企业精细化管理是一个系统工程，不能望义生义，更不能断章取义。为了便于理解与交流，笔者结合广电网络企业的行业及经营管理特性，并在借鉴前辈学者研究成果的基础上，提出了广电网络企业精细化管理实施的6要素模型(见附图)，仅供参考。
下面结合6要素的内涵来谈谈关键控制点。第1要素：建立实施精细化管理保障机制
(1)决策层要科学决策。制定公司发展战略。可以运用SWOT／PEST等战略分析工具，精细化制定公司未来中长期(3～10年)发展战略，使公司思想统一、目标统一。
(2)对战略目标进行精细化分解。可运用平衡计分卡(BSC)，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个层面对公司战略目标进行层层分解，量化考核各级分(子)公司、部门和员工，做到目标明确、责任落实。
(3)精细化设计承载公司战略的组织结构。围绕公司战略，建立清晰的行政管理体系(关于这部分内容可参见《中国数字电视》2009年5月号《把脉管理中枢——企业行政管理体系与管理执行力》一文)。
(4)塑造精细化管理的企业文化。
第2要素：人力资源管理精细化
建立以人为本、以激励为核心的人力资源管理体系(可参见《中国数字电视》2009年6月与7月号《以人为本六部曲——人力资源管理体系与员工的深层次激励》一文)。
第3要素：市场营销管理精细化
(1)研究目标市场，精耕特定市场，寻找那些能提高公司ARPU值的潜在客户。
(2)客户精细化管理，建立CRM客户管理系统，建立完善的客户信息和消费档案。进行数据挖掘，供市场营销决策使用。
(3)服务精细化管理，包括营业厅精细化管理、呼叫中心精细化管理和上门服务人员的精细化管理。
第4要素：安全生产与安全播出管理精细化
(1)建立网络建设施工、网络日常维护、行车及公司财产等安全保障机制，落实到人。
(2)建立安全播出保障机制，安全播出事故快速响应和应对机制。
第5要素：项目投资建设管理精细化
建立项目投资决策机制，完善项目投资风险一效益评估机制，实现项目实施的精细化管理，严控实施工期和成本。
第6要素：成本管理精细化
(1)统一公司的财务收支两条线，建立资金安全与风险防范机制。
(2)建立增收节支、费用审批、奖励节约的成本控制机制。
把握好以上关键控制点。有利于企业实施精细化管理取得成功，但是在实施过程中，一定要结合公司的实际情况，反复审视自己企业的管理成熟度、制度建设完善度、职工适应企业化管理的成熟度，遵循认清现状、系统思考、精心准备、有序开展、追求实效的原则。
案例：遵义广电网络精细化管理实战
(一)建立实施精细化管理保障机制
1.制度建设与完善。2007年，在充分调研的基础上，经遵义广电网络公司董事会批准，启动了公司机构改革方案，成立专门的组织人事部承担公司组织人事改革工作。当年年底，完成了公司定员、定编、定岗工作，设计了具有较高激励性的薪酬制度和绩效考核制度。2008年，开始运行与工作绩效紧密挂钩的奖金分配模式，一下子激活了全体员工的工作热情。各部门、分公司、各员工开始主动努力工作。2009年。经省公司批准进一步完善了公司的组织机构，从原来的12个部门压缩成8个部门；同时。实施内部竟聘上岗，打破身份界限，大胆启用想干事、能干事的各类人才。提拔了大批年青干部，同时让一些达到公司内退年龄(50岁)的中层干部进行离岗内退；对个别部门尝试进行精细化管理，如对县分公司节约的预算成本采取奖励的形式，按一定比例返给分公司，对超出预算开支的分公司采取惩罚形式，按超额比例从年终奖励中扣除。应该说，遵义公司2009年的精细化管理试水取得了一定的成功，也积累了一些经验和教训，为2010 年全面推行精细化管理奠定了良好的基础。
2.战略目标层层分解落实到位、考核到人。按照BSC目标分解原则，将省公司下达的目标具体化、落实到分公司／部门／人。根据目标责任的分解，制定出相应的考核办法，严格进行考核。
3.领导高度重视。毛泽东曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”公司要求经营班子层：“事实清楚。权衡利弊，考虑周到。部署缜密”；政策执行层：“领会精神，发挥创造，关注细节。务求实效”；机关事务层：“夯实基础。数据准确，办文办事，毫无差错”；一线管理层：“深入一线，杜绝粗放，举一反三，保证质量”；现场操作层：“技能娴熟，操作规范，优质服务，尽善尽美”。
这些制度的出台，大大提高了精细化管理的可执行度，使任何一项工作都做到了目标明确、责任人明确、检验标准明确，完成时限明确。
(二)人力资源管理精细化
在用人上。公司建立了能上能下的用人机制和末位淘汰制度；在薪酬分配上：采取和绩效紧密挂钩的分配模式，如对于市场营销部实行零工资，即按完成比例提奖金，下不保底，上不封顶；在绩效考核上：根据不同部门、不同岗位设计不同的KPI指标；在培训管理方面：执行年初制定的培训项目预算，对于上次绩效考核较差的员工，安排进行绩效辅导、学习培训，以达到提高技能、转变态度、提升绩效之目的。
从上半年对遵义公司人力资源部的绩效考核指标“服务满意度”的360度评价得分来看，第一季度得分为99.5％，第二季度得分为99.2％，应该说人力资源管理得到了公司绝大多数干部职工的认可。
(三)市场营销管理精细化
1.用户管理精细化。用户是公司收入的噍一来源，所以必须对用户进行细分，按照不同的消费能力和消费习惯建立客户档案。遵义网络公司为了详细摸清客户情况，专门设立了片区服务站，对所辖区的有线电视用户进行摸底，要求做到用户底数清、信号质量清、缴费情况清、停机情况清、收入水平清、消费喜好清、购买增值业务情况清，掌握情况，全面应对；对停机用户建立台账，查明原因逐一登记，发现非法使用的地面卫星设施，立即清理；防止副机代替主机使用，降低收视费收入；对搬迁用户或其他原因变动的用户，及时更换地理信息，随时更新信息管理系统。提供工作保障。
2.服务工作精细化。遵义广电网络公司要求营业厅的服务人员必须做到“九个一”标准服务，即：“服务前一个微笑、一声问候、一句提示”；服务中“一丝不苟、一件不落、一步到位”；服务后“一个验收、一个反馈、一句祝福”。严格兑现服务承诺，在规定时间内处理故障，并对报修用户逐一回访，处理好用户投诉的焦点、热点问题，及时处理话务高峰期、缴费高峰期以及服务过程中发生的重大问题。并对存在的薄弱环节及时落实整改。聘请客户当监督员，并定期上门回访和召开座谈会了解服务质量跟踪监督情况。
从上半年对遵义市公司市场营销部绩效考核指标“用户满意度”考核得分来看，通过呼叫中心在系统中随机抽样180个用户调查，服务满意度得分为99.55％。
3.增值业务推广精细化。除了搞好基本收视费业务收入外，还要下大力气提升付费频道的销售收入。根据专业频道的特点，向不同爱好的用户宣传推介，重视体验式、自助式、吸引式营销，努力拓展营业厅营销、电话营销、小区优质服务营销、服务人员上门营销、大客户营销等多渠道。多角度、多方位营销；加大对社会营销渠道的代办、整合力度，使增值业务与用户达到无缝对接。加大对增值业务的品牌建设和文化宣传，扩大影响，提升增值业务销售。同时要求高度重视停机率。把停机率作为重要考核指标，对每户停机都要研究原因，能恢复使用的尽量动员使用。
从上半年的数据来看，截至7月31日，总任务已完成全年指标的78％，比去年同期增长25％；付费频道销售收入大幅提升，已完成全年指标的155％，比去年同期增长192.8％，用户停机率下降3个百分点。
(四)安全生产与安全播出管理精细化
1.划分维护区域，责任到人。主城区以分前端机房为依据，划分成8个片区，每个片区指定2名维护人员负责；对于干网的维护，按照遵义地区环网构架特征，分为“东环”和“西环”两个网络，分别由两名队长带领技术人员负责。“故障率”是片区和干网维护人员绩效考核的重要指标之一，这样必然提高片区和干网维护人员的责任心，提高对分前端机房及干网的日常巡检力度，做到随时测量网络运行指标，提前消除安全隐患，避免故障的发生。
2.中心机房。重兵把守。遵义公司的中心机房不仅仅是遵义地区节目传输中心机房，而且是省公司中心机房的异地备份机房，所以，遵义公司安排播控传输部的副经理带领一批骨干专门负责中心机房的安全播出工作。在强化制度保障的同时，加强技术保障，建设完善预警信息发布系统、广播电视监测系统、集中识别测试系统、电力保障系统，确保安全播出。
3.安全生产，重在预防。强化行车安全保障，搞好驾驶员的安全培训，建立驾驶员档案，并要求严格遵守交通法规，建好行车记录台账等；强化外线施工安全，严格安全操作程序；杜绝违章施工和冒险作业。
(五)项目投资建设管理精细化
受资金等因素的制约，遵义主城区的城域网及双向互动网络项目建设一直未得到省公司批准，所以在项目建设精细化管理方面，没有积累太多经验。
(六)成本管理精细化
实施成本精细化管理以来，公司严格执行年初预算，杜绝一切预算外开支，严格支出审批流程，完善审查手续。同时提倡勤俭节约的习惯，从节约一桶水、一张纸、一度电做起，做到不该花的钱一分不花，必须花的计划着花，用有限的资金确保重点工作，减少不必要的开支，并建立节约奖励制度等。从目前的财务数据来看，所有分公司和部门的费用支出都控制在成本预算以内。
(七)党建工作管理精细化
在推进精细化管理进程中，各级党组织充分发挥战斗堡垒和共产党员的先锋模范作用，号召党员做到“三来”，即身份亮出来、形象树起来、称号喊出来，将精细化管理工作融入服务型党组织创建和践行宗旨教育活动中，月月进行考核，使党员成为精细化管理的和带动者和执行者，效果显著。
并非结束语
精细化管理是系统性工程，不可能一蹴而就，要在推行中不断总结、修正和完善。
另外，精细化管理是对许多广电网络企业来说还是比较陌生的，所以，不能片面地理解“精”与“细”的概念，必须深刻认识“精”与“细”的本质含义，选择实施精细化管理的成功路径，同时还要建立相应的保障措施、制度和机制。否则，精细化管理完全有可能流于形式，甚至会出现钻牛角尖、本末倒置、得不偿失的结果。
本文是基于遵义广电网络公司在实施精细化管理方面所作的思考和总结，由于没有成熟的模式可以参考和借鉴，加之当前广电网络正处在快速变革时期，经常有一些不确定的因素左右着企业的经营管理，所以肯定有许多不足之处，恳请各位专家和同行批评指正。
企业精细化管理是一个与企业粗放管理相对的、动态的概念，最早起源于泰勒在1911年所著的《科学管理原理》，其提出了适应流水线生产作业的精细化管理理念。后来有许多学者对精细化管理进行了深入研究，尤其是朱兰和戴明这两位美国的管理大师，对丰富、完善精细化管理理论做出重大贡献。其中，戴明作为丰田公司的管理顾问，创建了TPs(Toyota Producdon system)精益化管理模式，使欧美汽车强国充分见证了精细化管理对创造企业利润、提升核心竞争能力的巨大能量。
近年来，国内的许多专家学者对精细化管理也进行了尝试性研究，从不同的角度和层面提出了不同的观点，有的学者认为精细化管理就是全面质量管理(TOC)，也有的学者认为精细化管理就是程序化、标准化、数据化、信息化的管理(由于篇幅所限，在此就不对精细化管理的相关理论展开叙述)。但透过林林总总的理论和观点。笔者认为，精细化管理的本质就是企业价值创造的过程，即企业从为客户创造核心价值环节之“细”处人手，通过运用先进的工具和手段，在“精、专”上下功夫，为客户提供更加满意的产品和服务，从而为企业创造更大价值的过程。
广电网络：必须走向精细化
剖析当前国内外成功企业的管理模式，无一不包含着精细化管理的相同基因，贯穿着精细化管理的治企理念。例如海尔推行精细化、零缺陷、日清日高管理模式：联想推行目标分解、落实到人、强化执行的管理模式；沃尔玛推行降低成本、为顾客省钱的管理理念。这些企业之所以能够在剧烈的市场竞争中经久不衰，是因为它们具有为客户创造价值而不懈追求的精神。
反观当前的各省广电网络公司，大多是通过行政手段而整合重组的，无论是管理理念和管理模式，都明显带着行政事业单位的特征，采用比较粗放的管理模式这显然不符合现代企业制度的要求，难以适应日益剧烈的市场竞争。
首先，公司的各项管理制度、机制不够完善，部门职能不清，岗位职责不明，考核流于形式，责任尤法落实到人，执行力不足；普遍缺乏激励性的分配机制和人才任用机制，等级观念严重；业务审批流程长而繁琐，整个企业的运转效率低下，下级企业的管理成熟度普遍较低，处于“一管就死，一放就乱”的状态。
其次，对目标市场以及消费者需求缺乏深入的研究，产品定位不准确，营销手段不丰富且缺乏创新
还有就是成本压力巨大。由于历史和现实的原因，各地广电网络企业都普遍背负着较重的负担，再加上整转和网络建设改造投入巨大，同时网络公司业务单一，利润微薄，无疑使企业的负债越来越重。
最后，三网融合必然打破广电行业长期自然垄断的格局，一直虎视眈眈的电信营运商，必然会借助其优势涉足广播影视行业，挤压广电运营商仅有的生存空间。
因此，实施精细化管理是广电网络企业实现超越自我和谋求基业长青的必然选择，是提升管理水半和管理执行效率的重要手段，对实现企业战略，提高企业的整体竞争力具有十分重要的意义。
适用于广电网络的6要素模型
企业精细化管理是一个系统工程，不能望义生义，更不能断章取义。为了便于理解与交流，笔者结合广电网络企业的行业及经营管理特性，并在借鉴前辈学者研究成果的基础上，提出了广电网络企业精细化管理实施的6要素模型(见附图)，仅供参考。
下面结合6要素的内涵来谈谈关键控制点。第1要素：建立实施精细化管理保障机制
(1)决策层要科学决策。制定公司发展战略。可以运用SWOT／PEST等战略分析工具，精细化制定公司未来中长期(3～10年)发展战略，使公司思想统一、目标统一。
(2)对战略目标进行精细化分解。可运用平衡计分卡(BSC)，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个层面对公司战略目标进行层层分解，量化考核各级分(子)公司、部门和员工，做到目标明确、责任落实。
(3)精细化设计承载公司战略的组织结构。围绕公司战略，建立清晰的行政管理体系(关于这部分内容可参见《中国数字电视》2009年5月号《把脉管理中枢——企业行政管理体系与管理执行力》一文)。
(4)塑造精细化管理的企业文化。
第2要素：人力资源管理精细化
建立以人为本、以激励为核心的人力资源管理体系(可参见《中国数字电视》2009年6月与7月号《以人为本六部曲——人力资源管理体系与员工的深层次激励》一文)。
第3要素：市场营销管理精细化
(1)研究目标市场，精耕特定市场，寻找那些能提高公司ARPU值的潜在客户。
(2)客户精细化管理，建立CRM客户管理系统，建立完善的客户信息和消费档案。进行数据挖掘，供市场营销决策使用。
(3)服务精细化管理，包括营业厅精细化管理、呼叫中心精细化管理和上门服务人员的精细化管理。
第4要素：安全生产与安全播出管理精细化
(1)建立网络建设施工、网络日常维护、行车及公司财产等安全保障机制，落实到人。
(2)建立安全播出保障机制，安全播出事故快速响应和应对机制。
第5要素：项目投资建设管理精细化
建立项目投资决策机制，完善项目投资风险一效益评估机制，实现项目实施的精细化管理，严控实施工期和成本。
第6要素：成本管理精细化
(1)统一公司的财务收支两条线，建立资金安全与风险防范机制。
(2)建立增收节支、费用审批、奖励节约的成本控制机制。
把握好以上关键控制点。有利于企业实施精细化管理取得成功，但是在实施过程中，一定要结合公司的实际情况，反复审视自己企业的管理成熟度、制度建设完善度、职工适应企业化管理的成熟度，遵循认清现状、系统思考、精心准备、有序开展、追求实效的原则。
案例：遵义广电网络精细化管理实战
(一)建立实施精细化管理保障机制
1.制度建设与完善。2007年，在充分调研的基础上，经遵义广电网络公司董事会批准，启动了公司机构改革方案，成立专门的组织人事部承担公司组织人事改革工作。当年年底，完成了公司定员、定编、定岗工作，设计了具有较高激励性的薪酬制度和绩效考核制度。2008年，开始运行与工作绩效紧密挂钩的奖金分配模式，一下子激活了全体员工的工作热情。各部门、分公司、各员工开始主动努力工作。2009年。经省公司批准进一步完善了公司的组织机构，从原来的12个部门压缩成8个部门；同时。实施内部竟聘上岗，打破身份界限，大胆启用想干事、能干事的各类人才。提拔了大批年青干部，同时让一些达到公司内退年龄(50岁)的中层干部进行离岗内退；对个别部门尝试进行精细化管理，如对县分公司节约的预算成本采取奖励的形式，按一定比例返给分公司，对超出预算开支的分公司采取惩罚形式，按超额比例从年终奖励中扣除。应该说，遵义公司2009年的精细化管理试水取得了一定的成功，也积累了一些经验和教训，为2010 年全面推行精细化管理奠定了良好的基础。
2.战略目标层层分解落实到位、考核到人。按照BSC目标分解原则，将省公司下达的目标具体化、落实到分公司／部门／人。根据目标责任的分解，制定出相应的考核办法，严格进行考核。
3.领导高度重视。毛泽东曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”公司要求经营班子层：“事实清楚。权衡利弊，考虑周到。部署缜密”；政策执行层：“领会精神，发挥创造，关注细节。务求实效”；机关事务层：“夯实基础。数据准确，办文办事，毫无差错”；一线管理层：“深入一线，杜绝粗放，举一反三，保证质量”；现场操作层：“技能娴熟，操作规范，优质服务，尽善尽美”。
这些制度的出台，大大提高了精细化管理的可执行度，使任何一项工作都做到了目标明确、责任人明确、检验标准明确，完成时限明确。
(二)人力资源管理精细化
在用人上。公司建立了能上能下的用人机制和末位淘汰制度；在薪酬分配上：采取和绩效紧密挂钩的分配模式，如对于市场营销部实行零工资，即按完成比例提奖金，下不保底，上不封顶；在绩效考核上：根据不同部门、不同岗位设计不同的KPI指标；在培训管理方面：执行年初制定的培训项目预算，对于上次绩效考核较差的员工，安排进行绩效辅导、学习培训，以达到提高技能、转变态度、提升绩效之目的。
从上半年对遵义公司人力资源部的绩效考核指标“服务满意度”的360度评价得分来看，第一季度得分为99.5％，第二季度得分为99.2％，应该说人力资源管理得到了公司绝大多数干部职工的认可。
(三)市场营销管理精细化
1.用户管理精细化。用户是公司收入的噍一来源，所以必须对用户进行细分，按照不同的消费能力和消费习惯建立客户档案。遵义网络公司为了详细摸清客户情况，专门设立了片区服务站，对所辖区的有线电视用户进行摸底，要求做到用户底数清、信号质量清、缴费情况清、停机情况清、收入水平清、消费喜好清、购买增值业务情况清，掌握情况，全面应对；对停机用户建立台账，查明原因逐一登记，发现非法使用的地面卫星设施，立即清理；防止副机代替主机使用，降低收视费收入；对搬迁用户或其他原因变动的用户，及时更换地理信息，随时更新信息管理系统。提供工作保障。
2.服务工作精细化。遵义广电网络公司要求营业厅的服务人员必须做到“九个一”标准服务，即：“服务前一个微笑、一声问候、一句提示”；服务中“一丝不苟、一件不落、一步到位”；服务后“一个验收、一个反馈、一句祝福”。严格兑现服务承诺，在规定时间内处理故障，并对报修用户逐一回访，处理好用户投诉的焦点、热点问题，及时处理话务高峰期、缴费高峰期以及服务过程中发生的重大问题。并对存在的薄弱环节及时落实整改。聘请客户当监督员，并定期上门回访和召开座谈会了解服务质量跟踪监督情况。
从上半年对遵义市公司市场营销部绩效考核指标“用户满意度”考核得分来看，通过呼叫中心在系统中随机抽样180个用户调查，服务满意度得分为99.55％。
3.增值业务推广精细化。除了搞好基本收视费业务收入外，还要下大力气提升付费频道的销售收入。根据专业频道的特点，向不同爱好的用户宣传推介，重视体验式、自助式、吸引式营销，努力拓展营业厅营销、电话营销、小区优质服务营销、服务人员上门营销、大客户营销等多渠道。多角度、多方位营销；加大对社会营销渠道的代办、整合力度，使增值业务与用户达到无缝对接。加大对增值业务的品牌建设和文化宣传，扩大影响，提升增值业务销售。同时要求高度重视停机率。把停机率作为重要考核指标，对每户停机都要研究原因，能恢复使用的尽量动员使用。
从上半年的数据来看，截至7月31日，总任务已完成全年指标的78％，比去年同期增长25％；付费频道销售收入大幅提升，已完成全年指标的155％，比去年同期增长192.8％，用户停机率下降3个百分点。
(四)安全生产与安全播出管理精细化
1.划分维护区域，责任到人。主城区以分前端机房为依据，划分成8个片区，每个片区指定2名维护人员负责；对于干网的维护，按照遵义地区环网构架特征，分为“东环”和“西环”两个网络，分别由两名队长带领技术人员负责。“故障率”是片区和干网维护人员绩效考核的重要指标之一，这样必然提高片区和干网维护人员的责任心，提高对分前端机房及干网的日常巡检力度，做到随时测量网络运行指标，提前消除安全隐患，避免故障的发生。
2.中心机房。重兵把守。遵义公司的中心机房不仅仅是遵义地区节目传输中心机房，而且是省公司中心机房的异地备份机房，所以，遵义公司安排播控传输部的副经理带领一批骨干专门负责中心机房的安全播出工作。在强化制度保障的同时，加强技术保障，建设完善预警信息发布系统、广播电视监测系统、集中识别测试系统、电力保障系统，确保安全播出。
3.安全生产，重在预防。强化行车安全保障，搞好驾驶员的安全培训，建立驾驶员档案，并要求严格遵守交通法规，建好行车记录台账等；强化外线施工安全，严格安全操作程序；杜绝违章施工和冒险作业。
(五)项目投资建设管理精细化
受资金等因素的制约，遵义主城区的城域网及双向互动网络项目建设一直未得到省公司批准，所以在项目建设精细化管理方面，没有积累太多经验。
(六)成本管理精细化
实施成本精细化管理以来，公司严格执行年初预算，杜绝一切预算外开支，严格支出审批流程，完善审查手续。同时提倡勤俭节约的习惯，从节约一桶水、一张纸、一度电做起，做到不该花的钱一分不花，必须花的计划着花，用有限的资金确保重点工作，减少不必要的开支，并建立节约奖励制度等。从目前的财务数据来看，所有分公司和部门的费用支出都控制在成本预算以内。
(七)党建工作管理精细化
在推进精细化管理进程中，各级党组织充分发挥战斗堡垒和共产党员的先锋模范作用，号召党员做到“三来”，即身份亮出来、形象树起来、称号喊出来，将精细化管理工作融入服务型党组织创建和践行宗旨教育活动中，月月进行考核，使党员成为精细化管理的和带动者和执行者，效果显著。
并非结束语
精细化管理是系统性工程，不可能一蹴而就，要在推行中不断总结、修正和完善。
另外，精细化管理是对许多广电网络企业来说还是比较陌生的，所以，不能片面地理解“精”与“细”的概念，必须深刻认识“精”与“细”的本质含义，选择实施精细化管理的成功路径，同时还要建立相应的保障措施、制度和机制。否则，精细化管理完全有可能流于形式，甚至会出现钻牛角尖、本末倒置、得不偿失的结果。
本文是基于遵义广电网络公司在实施精细化管理方面所作的思考和总结，由于没有成熟的模式可以参考和借鉴，加之当前广电网络正处在快速变革时期，经常有一些不确定的因素左右着企业的经营管理，所以肯定有许多不足之处，恳请各位专家和同行批评指正。