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摘 要:乡镇企业作为一支独特力量,有着自身的特点和优势,它对建立新型城乡关系有着重要意义。但随着国内外环境的变化以及市场经济的发展,乡镇企业由于自身原因和客观环境的变化,其发展面临诸多问题,围绕乡镇企业发展过程中制约乡镇企业高层次发展的一大原因——家庭化经营模式展开分析,探析家庭化模式的弊端并提出对策,以促进我国乡镇企业的长远发展。
关键词:乡镇企业;家庭化经营模式;文化约束;职业经理人;人员流动
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0018-02
1 我国乡镇企业家庭化经营模式分析
乡镇企业采取的家庭化经营模式,是适应其发展初期的内外部环境的。但随着企业的发展和壮大,其家族式管理的弊端也会日渐显露出来。据商务部的资料显示:中国内地每年新生15万家家族企业,同时每年死亡10万多家,有60%的家族企业在5年内破产,85%在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。
而国外许多大型企业都是由家族企业演化而来的。这就坚定了我们的信心:中国的乡镇企业如果能扬长避短,同样也可以做大做强。
当然这些家族企业随着内外部的环境变化经历了一个漫长的演变和自我超越过程。我们从“所有权集中度”和“经营管理权集中度”这两个维度来分别表示家族对所有权、经营管理权掌控的大小。其中,集中度越高则表示家族拥有这一变量掌握的程度就越大,反之则越小。通过这两个维度可以将家族企业分为9种形式,如表1所示。
表1 经营管理权集中度
所有权度
低公众企业经营型家族企业纯经营型家族企业
中自主型家族企业合作型家族企业经营型家族企业
高规范型家族企业古典型家族企业原始型家族企业
低中高
我国乡镇企业的经营模式主要是古典型家族企业模式,在此模式中企业的所有权和经营权高度集中于家庭成员中,以家族血缘关系对企业实行全面控制。企业规模一般在数十人或者更多。乡镇企业主掌握大权,次要管理职位由家庭成员担当,遵循任人唯亲原则,采用人治管理方式。这种模式在完善企业内部治理结构,选拔人才,增强企业竞争力,实现企业可持续发展等多方面存在问题。这意味着,这种模式已经无法继续适应现代多变的内外部环境。
中国乡镇企业发展的环境和文化观念与西方不同,所以改革中就不能像西方国家一样简单地要求家族交出股份和领导权,通过“两权分离”激进的方法,一蹴而就地实现企业社会化,倘若中国乡镇企业不加判断地全盘吸收西方的“经验”,往往会使企业陷入困境。为了实现中国乡镇企业的可持续发展,可以采取“规范模式”。这种模式沿原始型家族企业—古典型家族企业—规范型家族企业—自主型家族企业—公众企业这一路径演变。这种路径是先规范经营管理,然后进行所有权稀释。利用这一模式,乡镇企业可以逐渐实行制度化决策和管理,排除“人治”而建立“法治”,企业也会因此兴旺发达。
2 乡镇企业家庭化经营模式引发的问题分析
我国乡镇企业由于受到传统观念和地区经济发展特点的影响主要采用个体、私营经济发展为主,家庭投资经营为特色的模式。这些乡镇企业沿袭着家族式管理,这种狭隘的管理方式已经越来越不能适应当前经济发展的大潮流,成为了制约乡镇企业进一步发展壮大的重要障碍之一。
2.1 乡镇企业家庭化经营思想带来的成本约束
文化是指人们所习得的与遵从的特定价值观体系,它构成了人们的主观思维模式。乡镇企业主积累了带有自身特点和企业发展过程中形成的特定文化价值观念,并且依赖这些价值观体系生活和工作,他们投入到生产中的资本不仅仅是物质资本和人力资本,更为重要的是独特的文化资本。他们以家庭或家乡为重,对传统道德的追求或许超越了对利润的单纯获得。
这些企业主宁可放弃拓展交易所带来的潜在利益,也不愿意放弃其习得和遵行的特定文化取向。当然文化成本约束的存在并不是说企业家绝对不能放弃或转变自己的特定文化取向,而是只有当潜在的边际收益超过他的边际文化成本时,他才愿意做出这样的选择。考虑到文化成本的约束,在市场信息不对称条件下,中国乡镇企业的资源配置只是实现了帕累托最优。换言之,在私人产权和市场完全竞争中,如果这些乡镇企业改变文化取向不需要成本,他们的资源配置效率与其他拥有现代企业制度的企业是没有差别的。
2.2 乡镇企业家庭化经营模式制约社会资源引入
(1)传统的“委托——代理模型”下的激励理论认为,代理人为获得激励契约所规定的报酬为委托人利益的最大化而努力工作。但是心理学家证明,物质刺激只在短期内有效,人们在薪水提高一段时间后会产生“高原效应”,认为提高后的薪水是理所应得的,传统的“委托——代理模型”就会失效,这就导致了乡镇企业主对代理人不信任。同时,在不健全的经理人市场上,经理人可以逃避市场监督和市场处置,乡镇企业主受让控制权时心有疑虑,对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。因此,授权—失控—收权成为乡镇企业中一个较普遍的现象。
(2)中国乡镇企业主由于受信用道德水平和传统家庭观念的束缚,使他们不愿或不能与外人分享企业的机密信息,不肯信任和授权经理人。而且企业的核心权力长期牢牢掌握在家族成员手中,中层管理层无望升迁,基层成员的提拔又以关系为原则,这都造成了现有人力资源的浪费或制约社会资源的引入。
2.3 乡镇企业有较高的员工流动率
随着企业的发展,乡镇企业内部会形成各类利益集团,家族亲属在管理中产生越权越位严重,家族亲属的权利无形地膨胀,责任不明,而且特权行为严重。这种模式,对外来的资源和活力产生一种排斥作用。由于家庭化经营模式的亲缘化特质,在我国乡镇企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远是打工者,始终难以融入组织中。由于缺乏对企业的忠诚度,乡镇企业员工的流动速度和规模也在呈现递增的发展态势。
(1)在以先赋性的身份地位来界定权力的制度设计下,企业员工的潜能受到压抑,特别是外围职员主动性和创造力得不到有效发挥。而且,乡镇企业主观念滞后,企业缺乏规范化的人力资源管理理念和制度。因此,乡镇企业员工流动率较高。当员工流动超过合理范围,就会形成人员的过度流动,会对企业和社会带来不良后果,如对企业的日常业务造成不良后果,会加重同行业的竞争,带来企业的经济损失,同时,还会影响企业的士气和公司的声誉,增大整个社会的训练成本。
(2)乡镇企业多为“造福一方”的本地福利企业,在招工上无条件地安排本土农民就业,而农民的文化水平和素质普遍偏低,不利于形成积极向上的企业文化,从而影响乡镇企业的长远发展。同时,乡镇企业用人机制退化,关系职工多,这给企业的管理造成重大的困难,良好的制度体系难以建立。
3 解决乡镇企业家庭化经营模式引发问题的建议
3.1 通过内外环境改变企业家思想观念,解除乡镇企业文化成本约束
(1)不断提高企业家个人的修养。通过持续的学习来开拓视野,接受来自企业利益相关者的不同观点,积极理解和吸纳不同的文化观念,并根据自身情况借鉴国内外成功企业的管理、经营经验。
(2)改变现有僵化的企业家培养模式和内容。无论是乡镇企业主本人还是国家应该将更多的资源投入到企业主的学校教育,使其培养方式和内容更加规范,更加合理,特别是在价值观念体系的灌输上应注重兼容并蓄。
(3)营造企业家成长的社会环境。不仅要推动思想言论的自由,而且要在全社会形成一种兼容并包的思想和批判地吸收外来文化的心态,尊重人们选择的自由和思想的自由。
在全球化的今天,文化竞争力已成为竞争优势的核心。中国这一大批在“夹缝”中生存的乡镇企业只有突破文化成本的约束,才能获得真正的国际竞争力。
3.2 引进职业经理人,建立领导团队,改善社会资源引入状况
根据现代管理学之父杜拉克提出乡镇企业要让外聘管理人享有“主人感”。 杜拉克指出,家族企业中外聘的高阶层专业管理人,必须享有其所应享有的报酬和激励,使他能有“经营自己的事业”的感觉。
(1)构建有效的企业产权结构和企业内部治理结构,并在此基础上完善经理人供求市场,使经理人和企业在事前交易中能够使有关经理人能力的信息得到真实的体系。这就要求国家努力倡导社会诚信体系;社会和高校在培养人才,特别是职业经理人的时候向受教育者传输诚信理念;市场在交易过程中贯彻诚信,完善市场信任制度。由此,乡镇企业主才敢于真正放权,以兼容并包的态度引入社会资源。
(2)逐步实现产权大众化,加强非家族企业成员长期产权激励机制建设。乡镇企业通过革新,从最根本、最核心的产权制度上让非家族成员,特别是高层管理者(经营层)和核心员工享有部分剩余索取权,承担部分剩余控制权,从而模糊所有者和经营者的边界,以达到对非家族成员长期有效激励的目的。这样可以把对职业经理人的外部激励转为内部激励,使他们变成企业的管家,规避传统委托——代理模式的弊端和时候交易中的不信任问题。
3.3 增强员工忠诚度,降低员工流动率
(1)构建企业的双轨制人才流失危机管理系统。首先,乡镇企业主应树立正确的人才流失危机管理意识,成立危机管理团队。其次,在危机团队建立后,要经常识别、评价企业组织中的薄弱环节,据此建立起防范与处理人才流失危机的机制。再次,乡镇企业对人才流失危机不应只是被动防范,同时应主动“反击”,建立“反人才流失危机管理”机制。
(2)建立新型信任与信用关系网络。在创业之始和企业进入发展之后,乡镇企业中的“家长”和家族核心成员均应注重培养超越血缘和人情、涵容组织外围成员、贯穿上下级之间的新型信任和信用关系网络。根据美国学者巴纳斯的理论,可以将其分为三个层次:第一是关爱下级和员工,这是建立信任关系的第一步。第二是培养良好的品行,倡导公平、公正和宽容的价值理念。也即树立一个标杆,发挥榜样的作用,使员工对企业主产生一种崇敬感,心甘情愿地为企业服务。这是建立新型信任关系网的关键环节。第三是强化行为可测性,给他人留下坚定不移、信守诺言的行为记录。
(3)对员工进行甄别淘汰与能力提升。甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时,盘点亲属员工,分出可用的与不可用的,对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰,为乡镇企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境;而对可用的亲属员工进行教育和培训,使其认识到自身的不足,并积极参与到对自身能力的提升上来,将其纳入企业的正常管理范畴,真正适应企业的发展。在进行甄别淘汰与能力提升的过程中一定要形成统一的认识与公正的标准,排除情感因素和固有的平衡协调思维,以期产生实际的效果。
参考文献
[1]胡远华.中小民营企业员工流动问题调查[J].浙江经济,2004,(21).
[2]周鸿勇,李生校.家族企业社会化变迁模式研究[J].武汉理工大学学报,2005,(1).
[3]高波.中国家族企业的成长:文化约束与文化创新[J].南京社会科学,2005,(3).
[4]陈然方.信任、隐性激励与家族企业成长的三阶段模型[J].当代经济科学,2005,(2).
关键词:乡镇企业;家庭化经营模式;文化约束;职业经理人;人员流动
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0018-02
1 我国乡镇企业家庭化经营模式分析
乡镇企业采取的家庭化经营模式,是适应其发展初期的内外部环境的。但随着企业的发展和壮大,其家族式管理的弊端也会日渐显露出来。据商务部的资料显示:中国内地每年新生15万家家族企业,同时每年死亡10万多家,有60%的家族企业在5年内破产,85%在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。
而国外许多大型企业都是由家族企业演化而来的。这就坚定了我们的信心:中国的乡镇企业如果能扬长避短,同样也可以做大做强。
当然这些家族企业随着内外部的环境变化经历了一个漫长的演变和自我超越过程。我们从“所有权集中度”和“经营管理权集中度”这两个维度来分别表示家族对所有权、经营管理权掌控的大小。其中,集中度越高则表示家族拥有这一变量掌握的程度就越大,反之则越小。通过这两个维度可以将家族企业分为9种形式,如表1所示。
表1 经营管理权集中度
所有权度
低公众企业经营型家族企业纯经营型家族企业
中自主型家族企业合作型家族企业经营型家族企业
高规范型家族企业古典型家族企业原始型家族企业
低中高
我国乡镇企业的经营模式主要是古典型家族企业模式,在此模式中企业的所有权和经营权高度集中于家庭成员中,以家族血缘关系对企业实行全面控制。企业规模一般在数十人或者更多。乡镇企业主掌握大权,次要管理职位由家庭成员担当,遵循任人唯亲原则,采用人治管理方式。这种模式在完善企业内部治理结构,选拔人才,增强企业竞争力,实现企业可持续发展等多方面存在问题。这意味着,这种模式已经无法继续适应现代多变的内外部环境。
中国乡镇企业发展的环境和文化观念与西方不同,所以改革中就不能像西方国家一样简单地要求家族交出股份和领导权,通过“两权分离”激进的方法,一蹴而就地实现企业社会化,倘若中国乡镇企业不加判断地全盘吸收西方的“经验”,往往会使企业陷入困境。为了实现中国乡镇企业的可持续发展,可以采取“规范模式”。这种模式沿原始型家族企业—古典型家族企业—规范型家族企业—自主型家族企业—公众企业这一路径演变。这种路径是先规范经营管理,然后进行所有权稀释。利用这一模式,乡镇企业可以逐渐实行制度化决策和管理,排除“人治”而建立“法治”,企业也会因此兴旺发达。
2 乡镇企业家庭化经营模式引发的问题分析
我国乡镇企业由于受到传统观念和地区经济发展特点的影响主要采用个体、私营经济发展为主,家庭投资经营为特色的模式。这些乡镇企业沿袭着家族式管理,这种狭隘的管理方式已经越来越不能适应当前经济发展的大潮流,成为了制约乡镇企业进一步发展壮大的重要障碍之一。
2.1 乡镇企业家庭化经营思想带来的成本约束
文化是指人们所习得的与遵从的特定价值观体系,它构成了人们的主观思维模式。乡镇企业主积累了带有自身特点和企业发展过程中形成的特定文化价值观念,并且依赖这些价值观体系生活和工作,他们投入到生产中的资本不仅仅是物质资本和人力资本,更为重要的是独特的文化资本。他们以家庭或家乡为重,对传统道德的追求或许超越了对利润的单纯获得。
这些企业主宁可放弃拓展交易所带来的潜在利益,也不愿意放弃其习得和遵行的特定文化取向。当然文化成本约束的存在并不是说企业家绝对不能放弃或转变自己的特定文化取向,而是只有当潜在的边际收益超过他的边际文化成本时,他才愿意做出这样的选择。考虑到文化成本的约束,在市场信息不对称条件下,中国乡镇企业的资源配置只是实现了帕累托最优。换言之,在私人产权和市场完全竞争中,如果这些乡镇企业改变文化取向不需要成本,他们的资源配置效率与其他拥有现代企业制度的企业是没有差别的。
2.2 乡镇企业家庭化经营模式制约社会资源引入
(1)传统的“委托——代理模型”下的激励理论认为,代理人为获得激励契约所规定的报酬为委托人利益的最大化而努力工作。但是心理学家证明,物质刺激只在短期内有效,人们在薪水提高一段时间后会产生“高原效应”,认为提高后的薪水是理所应得的,传统的“委托——代理模型”就会失效,这就导致了乡镇企业主对代理人不信任。同时,在不健全的经理人市场上,经理人可以逃避市场监督和市场处置,乡镇企业主受让控制权时心有疑虑,对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。因此,授权—失控—收权成为乡镇企业中一个较普遍的现象。
(2)中国乡镇企业主由于受信用道德水平和传统家庭观念的束缚,使他们不愿或不能与外人分享企业的机密信息,不肯信任和授权经理人。而且企业的核心权力长期牢牢掌握在家族成员手中,中层管理层无望升迁,基层成员的提拔又以关系为原则,这都造成了现有人力资源的浪费或制约社会资源的引入。
2.3 乡镇企业有较高的员工流动率
随着企业的发展,乡镇企业内部会形成各类利益集团,家族亲属在管理中产生越权越位严重,家族亲属的权利无形地膨胀,责任不明,而且特权行为严重。这种模式,对外来的资源和活力产生一种排斥作用。由于家庭化经营模式的亲缘化特质,在我国乡镇企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远是打工者,始终难以融入组织中。由于缺乏对企业的忠诚度,乡镇企业员工的流动速度和规模也在呈现递增的发展态势。
(1)在以先赋性的身份地位来界定权力的制度设计下,企业员工的潜能受到压抑,特别是外围职员主动性和创造力得不到有效发挥。而且,乡镇企业主观念滞后,企业缺乏规范化的人力资源管理理念和制度。因此,乡镇企业员工流动率较高。当员工流动超过合理范围,就会形成人员的过度流动,会对企业和社会带来不良后果,如对企业的日常业务造成不良后果,会加重同行业的竞争,带来企业的经济损失,同时,还会影响企业的士气和公司的声誉,增大整个社会的训练成本。
(2)乡镇企业多为“造福一方”的本地福利企业,在招工上无条件地安排本土农民就业,而农民的文化水平和素质普遍偏低,不利于形成积极向上的企业文化,从而影响乡镇企业的长远发展。同时,乡镇企业用人机制退化,关系职工多,这给企业的管理造成重大的困难,良好的制度体系难以建立。
3 解决乡镇企业家庭化经营模式引发问题的建议
3.1 通过内外环境改变企业家思想观念,解除乡镇企业文化成本约束
(1)不断提高企业家个人的修养。通过持续的学习来开拓视野,接受来自企业利益相关者的不同观点,积极理解和吸纳不同的文化观念,并根据自身情况借鉴国内外成功企业的管理、经营经验。
(2)改变现有僵化的企业家培养模式和内容。无论是乡镇企业主本人还是国家应该将更多的资源投入到企业主的学校教育,使其培养方式和内容更加规范,更加合理,特别是在价值观念体系的灌输上应注重兼容并蓄。
(3)营造企业家成长的社会环境。不仅要推动思想言论的自由,而且要在全社会形成一种兼容并包的思想和批判地吸收外来文化的心态,尊重人们选择的自由和思想的自由。
在全球化的今天,文化竞争力已成为竞争优势的核心。中国这一大批在“夹缝”中生存的乡镇企业只有突破文化成本的约束,才能获得真正的国际竞争力。
3.2 引进职业经理人,建立领导团队,改善社会资源引入状况
根据现代管理学之父杜拉克提出乡镇企业要让外聘管理人享有“主人感”。 杜拉克指出,家族企业中外聘的高阶层专业管理人,必须享有其所应享有的报酬和激励,使他能有“经营自己的事业”的感觉。
(1)构建有效的企业产权结构和企业内部治理结构,并在此基础上完善经理人供求市场,使经理人和企业在事前交易中能够使有关经理人能力的信息得到真实的体系。这就要求国家努力倡导社会诚信体系;社会和高校在培养人才,特别是职业经理人的时候向受教育者传输诚信理念;市场在交易过程中贯彻诚信,完善市场信任制度。由此,乡镇企业主才敢于真正放权,以兼容并包的态度引入社会资源。
(2)逐步实现产权大众化,加强非家族企业成员长期产权激励机制建设。乡镇企业通过革新,从最根本、最核心的产权制度上让非家族成员,特别是高层管理者(经营层)和核心员工享有部分剩余索取权,承担部分剩余控制权,从而模糊所有者和经营者的边界,以达到对非家族成员长期有效激励的目的。这样可以把对职业经理人的外部激励转为内部激励,使他们变成企业的管家,规避传统委托——代理模式的弊端和时候交易中的不信任问题。
3.3 增强员工忠诚度,降低员工流动率
(1)构建企业的双轨制人才流失危机管理系统。首先,乡镇企业主应树立正确的人才流失危机管理意识,成立危机管理团队。其次,在危机团队建立后,要经常识别、评价企业组织中的薄弱环节,据此建立起防范与处理人才流失危机的机制。再次,乡镇企业对人才流失危机不应只是被动防范,同时应主动“反击”,建立“反人才流失危机管理”机制。
(2)建立新型信任与信用关系网络。在创业之始和企业进入发展之后,乡镇企业中的“家长”和家族核心成员均应注重培养超越血缘和人情、涵容组织外围成员、贯穿上下级之间的新型信任和信用关系网络。根据美国学者巴纳斯的理论,可以将其分为三个层次:第一是关爱下级和员工,这是建立信任关系的第一步。第二是培养良好的品行,倡导公平、公正和宽容的价值理念。也即树立一个标杆,发挥榜样的作用,使员工对企业主产生一种崇敬感,心甘情愿地为企业服务。这是建立新型信任关系网的关键环节。第三是强化行为可测性,给他人留下坚定不移、信守诺言的行为记录。
(3)对员工进行甄别淘汰与能力提升。甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时,盘点亲属员工,分出可用的与不可用的,对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰,为乡镇企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境;而对可用的亲属员工进行教育和培训,使其认识到自身的不足,并积极参与到对自身能力的提升上来,将其纳入企业的正常管理范畴,真正适应企业的发展。在进行甄别淘汰与能力提升的过程中一定要形成统一的认识与公正的标准,排除情感因素和固有的平衡协调思维,以期产生实际的效果。
参考文献
[1]胡远华.中小民营企业员工流动问题调查[J].浙江经济,2004,(21).
[2]周鸿勇,李生校.家族企业社会化变迁模式研究[J].武汉理工大学学报,2005,(1).
[3]高波.中国家族企业的成长:文化约束与文化创新[J].南京社会科学,2005,(3).
[4]陈然方.信任、隐性激励与家族企业成长的三阶段模型[J].当代经济科学,2005,(2).