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2006年10月23日，是日本移动通讯业有史以来，气氛最诡谲的一天。因为，第二天就是日本首次实施“门号可携制”(手机门号即手机号码，编者注)的日子。
手机用户可以带着门号投靠其它业者，引起日本三大移动通讯商(NTT Do Como、KDDI、Soft Bank)严阵以待，其结果牵动着市场板块变动。
“0元策略”先拔头筹
2006年10月23日这天，东京3C战场秋叶原，大批辣妹在做街头促销，吸引手机用户“带门号投靠”。这天竟来了一位贵客——软件银行(SoftBank，以下简称“软银”)总裁孙正义亲自“下海”促销。
透过在场媒体，孙正义保密多时的底牌终于亮相：“软银”打出“0元大作战”策略，网内互打免费、短信免费、手机免费。去年3月，“软银”以1.7万亿日元并购Vodafone，成为日本史上最高额企业并购案。Vodafone一直是日本通讯业“万年老三”，始终无法拉近与第二名KDDI的距离。擅以奇袭震撼市场的孙正义，通过并购加入移动通讯“三国演义”后，“门号可携制”正是他必须
把握的首要关键。
“软银”在新制上路前一天发动奇袭，攻占媒体头条，令循规蹈矩做宣传的NTTDo Como与KDDI差点从椅子上跌下来。《钻石周刊》报道，NTT Do Como社长中村维夫痛批“软银”破坏市场游戏规则，广告上一味强调“0元”，却未清楚说明须绑约两年、费用在一年之后将恢复原有标准等限制。
中村维夫反应激烈，有迹可循。网络最热的2000年，日本ADSL宽带龙头原本是NTT，但“软银”在2001年推出Yahoo!BB，孙正义祭出降价割喉战(月费半价、赠送网络电话)迅速夺下王座。几年前痛失宽带龙头的NTT余悸犹存，深怕孙正义跨足移动通讯后，更狠的“0元战略”会再次奏效。
“软银”此举果然先声夺人。他们撒出1000人进驻100个车站，大打人海战术营销战。因短时间内涌入太多人申请，还造成系统当机，孙正义为此公开向大众致歉。
KDDI夹缝胜出
这场手机抢夺战究竟战况如何?结果令人跌破眼镜——竟是KDDI胜出!去年11月底，日本各大媒体都公布了这个令人惊讶的数字：NTT Do-Como减少7.3万用户，“软银”减少2.4万用户，KDDI则增加8万用户。
这是怎么回事?“软银”打出的“0元策略”震撼弹为何失灵?孙正义与中村维夫之间的热战，攻占媒体头条的宣传效应，为何没有吸引到顾客的青睐?
根据市场分析，原来，“低价”已不再是吸引消费者的万灵丹，如今，顾客的消费习惯开始升级，他们要的是往上提升的“加值感”与“满足感”，而不是降价而已。
在日本三大移动通讯商之中，最能给用户这种“向上感”的，正是KDDI。
在此次手机大战中，KDDI能够在首役胜出，除了“鹬蚌相争，渔翁得利”的道理，更重要的是，KDDI掌握了三大致胜关键：
一、创新力与执行力
日本许多新颖的移动通讯服务，往往是KDDI在其移动通讯服务“au”中率先推出，其它竞争者才跟进。au推出付费的数字音乐服务“EZ”系列，去年1月到7月下载次数高达450万首，而市面上的实体单曲唱片销售总数是600万张，两者的差距愈来愈接近。在线商城“auShopping Mall”、电子书城“EZBook”，半年内业绩即成长两倍。此外，KDDI甚至率先与全球搜寻引擎龙头Google合作，去年7月开始，au用户即可在手机上使用Google的搜寻服务。
《日经商业周刊》发表2006年“日本百大智财力企业”，其中根据企业投入研发的经费规模，以及从中产出的效益与价值为评量标准，结果，KDDI高居第十名，而且是前十名之中唯一的电信业，甚至超越日产、丰田、佳能、索尼等知名大型企业。
二、兼顾高端与低端用户需求
无论是追求顶级功能的高端用户，还是最普通功能的低端用户，都能在KDDI的服务中获得满足。
KDDI早在2002年8月就率先推出3G业务。在au的2600多万名用户中，3G用户更高达70％。
此外，前几年在日本通讯市场异军突起的老人手机“Tu-Ka”，标榜专门针对银发族推出的简易2G服务，手机仅有通话功能，数字键也加大，迅速成为市场第四大。KDDI看好这个追求“极简”的消费族群，2005年并购Tu-Ka，除了先进的3G之外，也照顾到一般低端用户的需求。
三、稻盛和夫“阿米巴经营学”
KDDI创办人稻盛和夫最知名的独到企业经营理念，就是“阿米巴经营学”。
稻盛和夫在2006年9月出版新书《阿米巴经营：每一位员工都是当家主角》，其中提到，企业应该实现“全员参与经营”的境界，就如同阿米巴原虫一样，把公司每个部门与单位都视为独立的小企业，让它们独自负责经营决策与会计盈亏。在这样的做法之下，每个员工都能抱持着“我也是经营组织的一份子”的想法，不只是服从与执行上面的指令而已，而是主动地积极投入，贡献自己的想法与创意。
稻盛和夫的想法是，如果企业内每个单位都能盈利，那么最终整体企业必然是赚钱的。而且，由于单位规模较小，也较能针对市场变迁而灵活进行改革，以避免大企业像大恐龙般难以变革。
重头戏在“春商战”
手机用户大战，KDDI漂亮赢得第一回合。然而，真正胜负尚未定论，下一回合更激烈的“春商战”(过年后的市场争霸战)已经开打。
届时，NTI DoCoMo凭着市场龙头优势，是否将使出沉稳却力道十足的策略?
刁钻而善于奇袭的“软银”，在首战失利之后，会不会祭出破釜沉舟、放手一搏的杀手?KDDI赖以致胜的三大关键，效益能否持续发酵?今年春天的日本移动通讯市场战况，将会非常有看头。
(责任编辑 袁红)
手机用户可以带着门号投靠其它业者，引起日本三大移动通讯商(NTT Do Como、KDDI、Soft Bank)严阵以待，其结果牵动着市场板块变动。
“0元策略”先拔头筹
2006年10月23日这天，东京3C战场秋叶原，大批辣妹在做街头促销，吸引手机用户“带门号投靠”。这天竟来了一位贵客——软件银行(SoftBank，以下简称“软银”)总裁孙正义亲自“下海”促销。
透过在场媒体，孙正义保密多时的底牌终于亮相：“软银”打出“0元大作战”策略，网内互打免费、短信免费、手机免费。去年3月，“软银”以1.7万亿日元并购Vodafone，成为日本史上最高额企业并购案。Vodafone一直是日本通讯业“万年老三”，始终无法拉近与第二名KDDI的距离。擅以奇袭震撼市场的孙正义，通过并购加入移动通讯“三国演义”后，“门号可携制”正是他必须
把握的首要关键。
“软银”在新制上路前一天发动奇袭，攻占媒体头条，令循规蹈矩做宣传的NTTDo Como与KDDI差点从椅子上跌下来。《钻石周刊》报道，NTT Do Como社长中村维夫痛批“软银”破坏市场游戏规则，广告上一味强调“0元”，却未清楚说明须绑约两年、费用在一年之后将恢复原有标准等限制。
中村维夫反应激烈，有迹可循。网络最热的2000年，日本ADSL宽带龙头原本是NTT，但“软银”在2001年推出Yahoo!BB，孙正义祭出降价割喉战(月费半价、赠送网络电话)迅速夺下王座。几年前痛失宽带龙头的NTT余悸犹存，深怕孙正义跨足移动通讯后，更狠的“0元战略”会再次奏效。
“软银”此举果然先声夺人。他们撒出1000人进驻100个车站，大打人海战术营销战。因短时间内涌入太多人申请，还造成系统当机，孙正义为此公开向大众致歉。
KDDI夹缝胜出
这场手机抢夺战究竟战况如何?结果令人跌破眼镜——竟是KDDI胜出!去年11月底，日本各大媒体都公布了这个令人惊讶的数字：NTT Do-Como减少7.3万用户，“软银”减少2.4万用户，KDDI则增加8万用户。
这是怎么回事?“软银”打出的“0元策略”震撼弹为何失灵?孙正义与中村维夫之间的热战，攻占媒体头条的宣传效应，为何没有吸引到顾客的青睐?
根据市场分析，原来，“低价”已不再是吸引消费者的万灵丹，如今，顾客的消费习惯开始升级，他们要的是往上提升的“加值感”与“满足感”，而不是降价而已。
在日本三大移动通讯商之中，最能给用户这种“向上感”的，正是KDDI。
在此次手机大战中，KDDI能够在首役胜出，除了“鹬蚌相争，渔翁得利”的道理，更重要的是，KDDI掌握了三大致胜关键：
一、创新力与执行力
日本许多新颖的移动通讯服务，往往是KDDI在其移动通讯服务“au”中率先推出，其它竞争者才跟进。au推出付费的数字音乐服务“EZ”系列，去年1月到7月下载次数高达450万首，而市面上的实体单曲唱片销售总数是600万张，两者的差距愈来愈接近。在线商城“auShopping Mall”、电子书城“EZBook”，半年内业绩即成长两倍。此外，KDDI甚至率先与全球搜寻引擎龙头Google合作，去年7月开始，au用户即可在手机上使用Google的搜寻服务。
《日经商业周刊》发表2006年“日本百大智财力企业”，其中根据企业投入研发的经费规模，以及从中产出的效益与价值为评量标准，结果，KDDI高居第十名，而且是前十名之中唯一的电信业，甚至超越日产、丰田、佳能、索尼等知名大型企业。
二、兼顾高端与低端用户需求
无论是追求顶级功能的高端用户，还是最普通功能的低端用户，都能在KDDI的服务中获得满足。
KDDI早在2002年8月就率先推出3G业务。在au的2600多万名用户中，3G用户更高达70％。
此外，前几年在日本通讯市场异军突起的老人手机“Tu-Ka”，标榜专门针对银发族推出的简易2G服务，手机仅有通话功能，数字键也加大，迅速成为市场第四大。KDDI看好这个追求“极简”的消费族群，2005年并购Tu-Ka，除了先进的3G之外，也照顾到一般低端用户的需求。
三、稻盛和夫“阿米巴经营学”
KDDI创办人稻盛和夫最知名的独到企业经营理念，就是“阿米巴经营学”。
稻盛和夫在2006年9月出版新书《阿米巴经营：每一位员工都是当家主角》，其中提到，企业应该实现“全员参与经营”的境界，就如同阿米巴原虫一样，把公司每个部门与单位都视为独立的小企业，让它们独自负责经营决策与会计盈亏。在这样的做法之下，每个员工都能抱持着“我也是经营组织的一份子”的想法，不只是服从与执行上面的指令而已，而是主动地积极投入，贡献自己的想法与创意。
稻盛和夫的想法是，如果企业内每个单位都能盈利，那么最终整体企业必然是赚钱的。而且，由于单位规模较小，也较能针对市场变迁而灵活进行改革，以避免大企业像大恐龙般难以变革。
重头戏在“春商战”
手机用户大战，KDDI漂亮赢得第一回合。然而，真正胜负尚未定论，下一回合更激烈的“春商战”(过年后的市场争霸战)已经开打。
届时，NTI DoCoMo凭着市场龙头优势，是否将使出沉稳却力道十足的策略?
刁钻而善于奇袭的“软银”，在首战失利之后，会不会祭出破釜沉舟、放手一搏的杀手?KDDI赖以致胜的三大关键，效益能否持续发酵?今年春天的日本移动通讯市场战况，将会非常有看头。
(责任编辑 袁红)