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心理契约最初是心理学中的概念，20世纪30年代梅奥在霍桑实验中对物理因素、生理因素、经济因素和社会心理因素(如报酬待遇、组织对员工的尊重与沟通、组织管理者对员工的管理方式)的关注，是最早涉及心理契约内容方面的研究。1962年，有“心理契约之父”之称的Levinson提出，心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。心理契约既然被称之为一个契约，那么就应该至少包含两方的因素和关系，形成契约的双方都不可能是孤立存在的。因此，在组织中要构建心理契约管理的模式，对员工进行心理契约管理，就必然牵涉到这两个主体的心理感知、相互期望和责任。具体地说，心理契约就是存在于组织中的组织与员工之间未公开的、非正式的、内隐在各自心里的责任和期望的感知总和，这种感知可以来自于对正式协议的感受，可以隐含于各种期望之中。
一、教师心理契约的特点
1 心理性。心理契约的心理性体现在期望和情感两方面。因为心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望和感知的形式隐藏在契约双方的心里，期待着对方去理解、估测和满足。由于教师对于他与学校之间的相互关系有自己独特的体验和见解，并带有一种情感性，因此，这种心理性的特点往往会造成教师的心理契约与学校理解上的不一致，这就需要学校在心理契约管理中要进行及时和不断的沟通。
2 双向性。心理契约是学校与教师之间建立的一种自主、平等、双向交互性的联系，它具有双向性的特点。其内容包括教师对自己在学校中的权利、职业发展等方面的期望和感知，学校对员工的忠诚、责任等方面的期望和感知。因此，双方在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望和感知。只有通过契约双方的相互交流、相互沟通，对学校与教师双向发展期望一致，才能发挥心理契约的积极作用。
3 模糊性。心理契约不像经济契约那样有文字记载。它是双方内心对对方的期望和感知，是内隐的和不确定的。经济契约一经制定，一般不能随契约一方的主观意愿而随意改变，而心理契约可通过教师的行为和外在表现被组织感知，学校可根据这些来了解教师的需求变化，并及时调整自己的心理契约，来达到双方心理契约的一致。本质上，心理契约是一种期望和感知，它会随着教师工作环境中的因素(人际关系、组织政策、组织建筑、领导变更等)以及教师心态的变化而发生改变。这就使心理契约的内涵和外延具有更大的模糊性。
二、心理契约在教师管理中的作用
1 有利于提高教师对学校的满意度。教师对学校的满意度是他们通过完成工作能够获得某种程度的满意感，这是他们的一种主观评价。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。从本质上讲，教师对学校满意度的高低取决于教师的期望与现实效果的比较。如果学校能够及时跟教师进行思想沟通，构建和谐心理契约，可以让教师的价值观提升到职业能力的增强等方面，从而减小对工资、福利等物质方面的计较，无形中就能提高他们对学校的满意度。教师的心理契约中对学校的期望是教师个体在学校中各种需要的组合。此外，个体还会判断这些期望会得到满足的概率，根据组织环境的变化来形成自己对组织和自己工作的态度。一旦学校对教师的这些期望能够有效实现，教师对于可以满足自己期望的学校和教学工作就会感到满意。相应的，教师也会因为得到满足后，有了驱动力，不但会完成自己应该承担的对学校的责任和义务，还有可能实现超出希望之外的一些行为，如个体成就感和更加努力工作等。这样，教师与学校之间的关系就达成了相互间利益转化的平衡。
2 有利于对教师和谐的人性化管理。心理契约虽然是无形的，却同有形契约一样发挥着重要作用，它影响着教师和学校之间的相互信任和理解，影响着学校的长远发展，是教师管理的基石，它能更好地完善学校对教师实行的人性化管理。一方面，心理契约的核心是自觉性——自觉的责任和义务，这种自觉的责任和义务营造了一个互相尊重的环境，创造了一个平等、团结、宽松、和谐的工作氛围，这是教师潜能充分发挥的前提。同时，教师也要求有一个平等、团结、宽松、和谐的工作氛围，他们具有很强的独立性和自我意识，希望能充分发挥自己的潜能和特长，喜欢工作具有挑战性，希望其劳动成果得到社会广泛的认可，这种创造成就的需求促使他们主动地投入到教学和科研活动中来，并在工作中积极发挥创造力。另一方面，文件契约很难涵盖教师管理中已经发生或将要发生的关系。因此，它只能用设立弹性条款的方法来克服契约中的不周延性。而用心理契约培植的校园文化、高度的凝聚力以及诚实守信等方面正好弥补文件契约在实施过程中的欠缺。很多学校试图推行的和谐管理模式就是在充分考虑学校的发展前景和基本利益的同时，更多地考虑到教师的特点。作为学校管理的核心——教师，大部分是高层次、高技能、高素质的人才，对于他们来说，经济契约固然重要，但心理契约更重要。，学校作为一个知识密集型的组织体，更加需要用柔性的方式去管理和开发自己所拥有的人力资源。
3 有利于激发教师不断地开拓创新。心理契约通过建立在双方互相信任基础上的隐形契约关系，促使教师形成对学校的责任以及承诺，这是一种无形的引擎，让他们发挥自身潜力，激活创造力，主动地进行各种教研活动与学术创新，在知识经济的条件下获得竞争的优势。心理契约的构建对于学校管理者来说，可以减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，以无形的契约方式辅以刚性的制度约束，能够取得相得益彰的效果。
三、心理契约与教师管理契合的途径
1 建立科研平台，完善教师培训体系，构建成长型心理契约。学校在努力为教师进行科研提供优质硬件设施的同时，应该重视科研平台的搭建，积极引导教师确立自己的研究领域和研究重点。构建完善的教师培训体系，首先应发挥教师的主动性和积极性，让教师参与培训内容、方式的需求评估。尽力使教师明白自己的优势和弱势，这样才有利于教师学习动机的最大化。其次，丰富培训方式、重视培训互动，可以开展多种形式、多种内容的脱产和在职教育培训。最后，还应让教师积极参与，多方面了解教师对培训效果的意见，以防教师学而无用或消化不良。
2 尊重教师，塑造以人为本的校园文化，培育关系型心理契约。只有懂得尊重、信任和关心教师的学校，才能真正抓住教师的心。教师是培养人才、发展科学的主体，必须充分发挥教师的主动性和积极性，给教师以更多的自主权和决策权。这就要求学校优化其生存和发展的环境，即学校要不断加强自身环境建设，积极营造一个政策宽松、学风优良、尊重知识、重视人才、科研条件优越、人事关系和谐的“软环境”。在教学和科研中，应充分尊重教师的想法和观点，给予其充分的信任，让教师在一个教学自主、学术自由的环境中工作。以人为本的思想是构建学校教师心理契约管理的基础，这样的校园文化也是心理契约管理赖以生存的土壤，也是学校进行有效管理的软环境。以人为本的思想在教师管理的实践中，具体体现在：尊重教师、重视教师、充分肯定教师在教学和科研方面的主体性和发挥的主导作用，把教师的全面发展与学校向良好、良性的方向发展结合起来，以此提高学校的管理绩效。
3 建立教师心理契约管理中间层。要形成对教师心理契约管理的有效性，就必须有学校领导者的支持，并组建心理契约管理团队，负责教师心理契约管理的全过程，进行全方位管理。心理契约具有动态性，教师随着在学校工作时间上的延长，其心理契约的内涵和内容也会改变。心理契约又具有主观性，体现在心理契约的内容是教师个体对于相互责任的认知，实质上是一种主观感受。这种主观性，往往造成个体的心理契约与实际内容不相一致，表现为教师与学校之间的矛盾。因此，管理者应时刻注意教师心理契约的演变，进行及时的沟通。只有不断沟通才能即时得到信息反馈，才能相互交流和互换心理契约的认知和理解，避免由于心理契约的破坏而造成的心理契约管理效能的降低，为及时改进心理契约管理模式创造条件。在具体的实施上，教师心理契约管理团队可以隶属于学校的人事部门，设置一个专门的机构，由人事部门指定专门人员负责，并对工作人员进行有关心理契约理论和教师忠诚度测量技术等方面知识的培训。心理契约管理团队是学校组织和教师个体之间的沟通桥梁，通过调查、访谈等方式及时了解教师的心理契约发展状况，掌握教师对学校组织的意见和建议；同时，及时向教师阐明学校对教师的要求以及期望教师履行的义务和责任，这样心理契约才能达到一种平衡和对称。
参考文献
[1]波特·马金，凯瑞·库帕，查尔斯·考克斯，组织和心理契约——对工作人员的管理(第2版)，王新超译，北京：北京大学出版社，2000
[2]李原，企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究，上海：复旦大学出版社，2006
[3]胡平，刘俊，心理契约发展与教师职业生涯管理，清华大学教育研究，2007(4)
(责任编辑 王颖)
一、教师心理契约的特点
1 心理性。心理契约的心理性体现在期望和情感两方面。因为心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望和感知的形式隐藏在契约双方的心里，期待着对方去理解、估测和满足。由于教师对于他与学校之间的相互关系有自己独特的体验和见解，并带有一种情感性，因此，这种心理性的特点往往会造成教师的心理契约与学校理解上的不一致，这就需要学校在心理契约管理中要进行及时和不断的沟通。
2 双向性。心理契约是学校与教师之间建立的一种自主、平等、双向交互性的联系，它具有双向性的特点。其内容包括教师对自己在学校中的权利、职业发展等方面的期望和感知，学校对员工的忠诚、责任等方面的期望和感知。因此，双方在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望和感知。只有通过契约双方的相互交流、相互沟通，对学校与教师双向发展期望一致，才能发挥心理契约的积极作用。
3 模糊性。心理契约不像经济契约那样有文字记载。它是双方内心对对方的期望和感知，是内隐的和不确定的。经济契约一经制定，一般不能随契约一方的主观意愿而随意改变，而心理契约可通过教师的行为和外在表现被组织感知，学校可根据这些来了解教师的需求变化，并及时调整自己的心理契约，来达到双方心理契约的一致。本质上，心理契约是一种期望和感知，它会随着教师工作环境中的因素(人际关系、组织政策、组织建筑、领导变更等)以及教师心态的变化而发生改变。这就使心理契约的内涵和外延具有更大的模糊性。
二、心理契约在教师管理中的作用
1 有利于提高教师对学校的满意度。教师对学校的满意度是他们通过完成工作能够获得某种程度的满意感，这是他们的一种主观评价。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。从本质上讲，教师对学校满意度的高低取决于教师的期望与现实效果的比较。如果学校能够及时跟教师进行思想沟通，构建和谐心理契约，可以让教师的价值观提升到职业能力的增强等方面，从而减小对工资、福利等物质方面的计较，无形中就能提高他们对学校的满意度。教师的心理契约中对学校的期望是教师个体在学校中各种需要的组合。此外，个体还会判断这些期望会得到满足的概率，根据组织环境的变化来形成自己对组织和自己工作的态度。一旦学校对教师的这些期望能够有效实现，教师对于可以满足自己期望的学校和教学工作就会感到满意。相应的，教师也会因为得到满足后，有了驱动力，不但会完成自己应该承担的对学校的责任和义务，还有可能实现超出希望之外的一些行为，如个体成就感和更加努力工作等。这样，教师与学校之间的关系就达成了相互间利益转化的平衡。
2 有利于对教师和谐的人性化管理。心理契约虽然是无形的，却同有形契约一样发挥着重要作用，它影响着教师和学校之间的相互信任和理解，影响着学校的长远发展，是教师管理的基石，它能更好地完善学校对教师实行的人性化管理。一方面，心理契约的核心是自觉性——自觉的责任和义务，这种自觉的责任和义务营造了一个互相尊重的环境，创造了一个平等、团结、宽松、和谐的工作氛围，这是教师潜能充分发挥的前提。同时，教师也要求有一个平等、团结、宽松、和谐的工作氛围，他们具有很强的独立性和自我意识，希望能充分发挥自己的潜能和特长，喜欢工作具有挑战性，希望其劳动成果得到社会广泛的认可，这种创造成就的需求促使他们主动地投入到教学和科研活动中来，并在工作中积极发挥创造力。另一方面，文件契约很难涵盖教师管理中已经发生或将要发生的关系。因此，它只能用设立弹性条款的方法来克服契约中的不周延性。而用心理契约培植的校园文化、高度的凝聚力以及诚实守信等方面正好弥补文件契约在实施过程中的欠缺。很多学校试图推行的和谐管理模式就是在充分考虑学校的发展前景和基本利益的同时，更多地考虑到教师的特点。作为学校管理的核心——教师，大部分是高层次、高技能、高素质的人才，对于他们来说，经济契约固然重要，但心理契约更重要。，学校作为一个知识密集型的组织体，更加需要用柔性的方式去管理和开发自己所拥有的人力资源。
3 有利于激发教师不断地开拓创新。心理契约通过建立在双方互相信任基础上的隐形契约关系，促使教师形成对学校的责任以及承诺，这是一种无形的引擎，让他们发挥自身潜力，激活创造力，主动地进行各种教研活动与学术创新，在知识经济的条件下获得竞争的优势。心理契约的构建对于学校管理者来说，可以减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，以无形的契约方式辅以刚性的制度约束，能够取得相得益彰的效果。
三、心理契约与教师管理契合的途径
1 建立科研平台，完善教师培训体系，构建成长型心理契约。学校在努力为教师进行科研提供优质硬件设施的同时，应该重视科研平台的搭建，积极引导教师确立自己的研究领域和研究重点。构建完善的教师培训体系，首先应发挥教师的主动性和积极性，让教师参与培训内容、方式的需求评估。尽力使教师明白自己的优势和弱势，这样才有利于教师学习动机的最大化。其次，丰富培训方式、重视培训互动，可以开展多种形式、多种内容的脱产和在职教育培训。最后，还应让教师积极参与，多方面了解教师对培训效果的意见，以防教师学而无用或消化不良。
2 尊重教师，塑造以人为本的校园文化，培育关系型心理契约。只有懂得尊重、信任和关心教师的学校，才能真正抓住教师的心。教师是培养人才、发展科学的主体，必须充分发挥教师的主动性和积极性，给教师以更多的自主权和决策权。这就要求学校优化其生存和发展的环境，即学校要不断加强自身环境建设，积极营造一个政策宽松、学风优良、尊重知识、重视人才、科研条件优越、人事关系和谐的“软环境”。在教学和科研中，应充分尊重教师的想法和观点，给予其充分的信任，让教师在一个教学自主、学术自由的环境中工作。以人为本的思想是构建学校教师心理契约管理的基础，这样的校园文化也是心理契约管理赖以生存的土壤，也是学校进行有效管理的软环境。以人为本的思想在教师管理的实践中，具体体现在：尊重教师、重视教师、充分肯定教师在教学和科研方面的主体性和发挥的主导作用，把教师的全面发展与学校向良好、良性的方向发展结合起来，以此提高学校的管理绩效。
3 建立教师心理契约管理中间层。要形成对教师心理契约管理的有效性，就必须有学校领导者的支持，并组建心理契约管理团队，负责教师心理契约管理的全过程，进行全方位管理。心理契约具有动态性，教师随着在学校工作时间上的延长，其心理契约的内涵和内容也会改变。心理契约又具有主观性，体现在心理契约的内容是教师个体对于相互责任的认知，实质上是一种主观感受。这种主观性，往往造成个体的心理契约与实际内容不相一致，表现为教师与学校之间的矛盾。因此，管理者应时刻注意教师心理契约的演变，进行及时的沟通。只有不断沟通才能即时得到信息反馈，才能相互交流和互换心理契约的认知和理解，避免由于心理契约的破坏而造成的心理契约管理效能的降低，为及时改进心理契约管理模式创造条件。在具体的实施上，教师心理契约管理团队可以隶属于学校的人事部门，设置一个专门的机构，由人事部门指定专门人员负责，并对工作人员进行有关心理契约理论和教师忠诚度测量技术等方面知识的培训。心理契约管理团队是学校组织和教师个体之间的沟通桥梁，通过调查、访谈等方式及时了解教师的心理契约发展状况，掌握教师对学校组织的意见和建议；同时，及时向教师阐明学校对教师的要求以及期望教师履行的义务和责任，这样心理契约才能达到一种平衡和对称。
参考文献
[1]波特·马金，凯瑞·库帕，查尔斯·考克斯，组织和心理契约——对工作人员的管理(第2版)，王新超译，北京：北京大学出版社，2000
[2]李原，企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究，上海：复旦大学出版社，2006
[3]胡平，刘俊，心理契约发展与教师职业生涯管理，清华大学教育研究，2007(4)
(责任编辑 王颖)