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摘 要： 按企业的生命周期理论可以把企业的生命历程划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个时期。在企业生命周期的不同阶段，销售队伍结构的侧重点是不同的。本文主要探讨创业期企业的销售队伍结构，对创业期企业的销售队伍和合作伙伴的作用及销售队伍的规模进行了明确的分析。
关键词：创业期企业；销售队伍结构
许多企业投入了大量的时间和金钱来管理销售队伍，可没有几家企业考虑过根据产品或企业的生命周期来对销售队伍进行调整。事实上，假如企业希望在赢得客户的竞争中始终占上风，那么对销售队伍做出调整就势在必行。本文主要探讨处于创业期的企业的销售队伍结构，指出创业期企业的销售队伍结构中有两个方面显著突出。
一、企业生命周期及各阶段特征
企业与生物体一样，也有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，也就是说，企业也有生命周期。企业生命周期可定义为：一个企业从诞生和再生，到企业出现严重的问题或不能适应市场环境变化，不得不重建战略，转变经营方向，乃至破产被兼并的整个历史过程。这一过程一般可划分为四个阶段：
1.创业期。企业从注册登记进行生产经营活动开始，进入创业期。本文把处于创业期的企业简称为创业期企业。创业期企业的主要特征有：：资金不足；规模小；产品刚进入市场试销，还未被顾客所接受，表现为销售额缓慢增长；生产批量很小，试制费用很大，因而产品的生产成本相对较高；用户对产品不熟悉，需要大量的促销活动，造成销售费用较高；产品刚进入市场，由于生产成本和销售费用较高，企业在财务上往往表现为亏损。
2. 成长期。企业创立之后，在几年之内能生存下来并获得一定的发展，这种企业一般就会进人快速发展阶段。表现为企业在技术、规模、资金等方面实力增强；主要产品定型；发展速度快，赢利逐渐增多；管理步人正轨，生产和市场营销技术日趋熟练。
3. 成熟期。企业坚持度过了成长期，就会进入成长速度趋缓，但利润率急增的成熟期。主要特点是：市场趋于饱和，销售量达到最高；大批生产，成本低，利润达到最高点；伴随着很多同类产品进入市场，该产品已经基本普及，预示着衰退期即将来临。在成熟期后期，企业一般会在原有业务领域外寻求新的增长点，利用获取的丰厚利润和自身的优势资源投入到新的业务领域。
4. 衰退期。随着企业继续发展，市场萎缩，运营机制老化，盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退阶段。企业和员工的自我保护意识不断增强，而与顾客的距离却越来越疏远。主要特征：企业资金投向错位，钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；工作缺乏效率和效益；企业内部越来越缺乏创新机制。
二、创业期企业的销售队伍结构
销售队伍结构包括四个因素：销售队伍和合作伙伴所扮演的角色；销售队伍的规模；销售队伍的专业化程度；销售人员如何在不同的客户、产品和活动之间分配精力。
安德里斯·佐尔特纳斯(Andris A．Zoltners，2006)经过多年的研究，提出创业期企业的销售队伍结构主要涉及两个方面：（1）是建立一支独立的销售队伍，还是直接将销售职能外包？（2）销售队伍的规模。新企业的销售队伍面临推广新产品和快速实现销售收入的压力，因此在销售队伍结构方面面临两难选择。
（一）自建销售队伍，还是选择外包？
新企业必须制定的一项重要决策是，应该直接向客户销售产品，还是利用合作伙伴的销售渠道来销售产品。许多新创企业将销售职能外包，但这样的决定并不总是正确的。
显然，与其它公司合作，新企业可以节省建立和维持销售队伍的成本。合作伙伴也可以帮助执行者更好的管理风险，因为处于创业期的企业通常只需对销售额支付佣金；如果产品没有销售出去，他们的成本是最小的。而且，与那些拥有销售经验，能影响销售渠道，与潜在顾客有联系的企业一起合作，新业务可以快速的进入市场。举例来说，20世纪90年代，Siebel Systems利用系统整合顾问，如Accenture（埃森哲咨询公司），快速建立它的企业版软件业务。
那些决定将销售职能外包的企业，应该细分市场，并开发满足每个细分市场需求的销售流程。然后，他们应该挑选一个或一些会有效执行那些销售流程的合作者。要取得成功，企业需要它的销售合作伙伴的重视。创业期的企业必须开发一个包括销售项目和刺激计划的合伙人管理系统；任命合伙人经理，为销售合伙人提供激励、过程协助、销售分析和最终消费者数据。企业太过频繁的依赖金钱去激励合伙人，而没有意识到刺激不能取代系统和监督。企业需要密切关注绩效，快速终止与那些表现不好的合伙人的协议，并且在符合长期利益时转向直接销售。
有些事实表明，很多企业依靠销售合伙人的时间过长。当企业外包销售职能时，他们不能控制销售活动，对销售人员几乎没有影响力，得不到渠道势力，也没法拥有顾客关系。随着时间推移，会变得越来越难（而不是越来越容易）摆脱对合伙伙伴的依赖。许多企业摆脱不了合伙关系而抑制了发展。以美国索诺声企业为例，当它在1999年推出世界第一款手持式超声波仪器时，公司决定使用一个知名的分销商在美国销售此产品。由于超声波仪器技术复杂，分销商需要对潜在顾客进行培训与介绍，因此，它需要采取多步骤的销售流程（而在销售其他产品从没有这么做过）。在随后的两年里，超声仪销售令人失望，美国索诺声停止了与分销商的合作，开始自己销售仪器。在它完全配备好销售队伍的一年后，它的收入增加了79%。
尽管外包战略现在很流行，但是我们坚信，只有外包确实带来战略优势和成本优势时，才应该使用销售合伙人。那些优势来自以下几种情况。很多合伙人把产品转变为解决方案，它能极大的增加销售。例如，增值型经销商将自己销售的软件与不同厂商的计算机硬件进行组合，整合成各种应用系统。此外，当创业期企业的产品被列入分销商的分类产品销售目录时，它们就获得了被客户知晓的通路。例如，电脑配件生产商可以从与CDW分销商的合作中获益，因为CDW分销商为美国公司提供一系列与电脑相关的设备。只有当合伙人能提供战略优势时，销售关系才能持续下去。
（二）销售队伍的规模
在企业新创阶段，为了实现销售收入，销售人员必须先对潜在客户进行"教育"，让客户了解产品相关知识，并改变客户的购买过程。销售人员还必须努力寻找并做成每一笔可能的生意，以此来推动销售。这需要大量的工作，但是新企业往往资金有限，难以吸引和发展优秀的销售人员。因此，很多新企业采取"边赚边扩"的方式确定他们的销售队伍规模--他们开始时规模很小，赚到钱之后再添加销售人员。
这种方式听起来非常有道理，但往往会导致企业错过获得利润的机会。1998-2004年间，安德里斯预测了医疗行业中处于创业期的11家拥有不同销售队伍规模的企业的销售额和可能的利润。其中的10家公司的销售领导选择建立一个比最优规模小的队伍。事实上，平均规模只有最佳规模的64%。在最初的三年里，由于没有雇佣足够的销售人员，那些公司都失去了赚取额外的成千上万美元的机会。十分明显的是，只有一家企业在创业阶段采用了最佳销售队伍规模-后来，它在这个竞争过分密集的细分市场中一直占据着领先地位。
当资金不足或未来不确定时，销售主管对销售队伍的投资保持一份谨慎，这是无可非议的。但问题是，即使在未来变得很明晰的时候，大部分企业仍然不增加对销售队伍的投资。一旦成功的迹象出现时，企业应该快速、大幅度的扩大他们的销售队伍规模。否则，他们将损失收入和利润，而且可能给未来的发展蒙上阴影。
参考文献：
[1] 李业．企业生命周期的修正模型及思考[J]．南方经济，2000，(2)：47-50
[2] 邹庆斌.关注企业生命周期管理.科学发展，2005
[3] Andris A．ZoItners，Prabhakanl Sinha，SaIIy E.LorImer. Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Harvard Business Review, August 2006
关键词：创业期企业；销售队伍结构
许多企业投入了大量的时间和金钱来管理销售队伍，可没有几家企业考虑过根据产品或企业的生命周期来对销售队伍进行调整。事实上，假如企业希望在赢得客户的竞争中始终占上风，那么对销售队伍做出调整就势在必行。本文主要探讨处于创业期的企业的销售队伍结构，指出创业期企业的销售队伍结构中有两个方面显著突出。
一、企业生命周期及各阶段特征
企业与生物体一样，也有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，也就是说，企业也有生命周期。企业生命周期可定义为：一个企业从诞生和再生，到企业出现严重的问题或不能适应市场环境变化，不得不重建战略，转变经营方向，乃至破产被兼并的整个历史过程。这一过程一般可划分为四个阶段：
1.创业期。企业从注册登记进行生产经营活动开始，进入创业期。本文把处于创业期的企业简称为创业期企业。创业期企业的主要特征有：：资金不足；规模小；产品刚进入市场试销，还未被顾客所接受，表现为销售额缓慢增长；生产批量很小，试制费用很大，因而产品的生产成本相对较高；用户对产品不熟悉，需要大量的促销活动，造成销售费用较高；产品刚进入市场，由于生产成本和销售费用较高，企业在财务上往往表现为亏损。
2. 成长期。企业创立之后，在几年之内能生存下来并获得一定的发展，这种企业一般就会进人快速发展阶段。表现为企业在技术、规模、资金等方面实力增强；主要产品定型；发展速度快，赢利逐渐增多；管理步人正轨，生产和市场营销技术日趋熟练。
3. 成熟期。企业坚持度过了成长期，就会进入成长速度趋缓，但利润率急增的成熟期。主要特点是：市场趋于饱和，销售量达到最高；大批生产，成本低，利润达到最高点；伴随着很多同类产品进入市场，该产品已经基本普及，预示着衰退期即将来临。在成熟期后期，企业一般会在原有业务领域外寻求新的增长点，利用获取的丰厚利润和自身的优势资源投入到新的业务领域。
4. 衰退期。随着企业继续发展，市场萎缩，运营机制老化，盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退阶段。企业和员工的自我保护意识不断增强，而与顾客的距离却越来越疏远。主要特征：企业资金投向错位，钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；工作缺乏效率和效益；企业内部越来越缺乏创新机制。
二、创业期企业的销售队伍结构
销售队伍结构包括四个因素：销售队伍和合作伙伴所扮演的角色；销售队伍的规模；销售队伍的专业化程度；销售人员如何在不同的客户、产品和活动之间分配精力。
安德里斯·佐尔特纳斯(Andris A．Zoltners，2006)经过多年的研究，提出创业期企业的销售队伍结构主要涉及两个方面：（1）是建立一支独立的销售队伍，还是直接将销售职能外包？（2）销售队伍的规模。新企业的销售队伍面临推广新产品和快速实现销售收入的压力，因此在销售队伍结构方面面临两难选择。
（一）自建销售队伍，还是选择外包？
新企业必须制定的一项重要决策是，应该直接向客户销售产品，还是利用合作伙伴的销售渠道来销售产品。许多新创企业将销售职能外包，但这样的决定并不总是正确的。
显然，与其它公司合作，新企业可以节省建立和维持销售队伍的成本。合作伙伴也可以帮助执行者更好的管理风险，因为处于创业期的企业通常只需对销售额支付佣金；如果产品没有销售出去，他们的成本是最小的。而且，与那些拥有销售经验，能影响销售渠道，与潜在顾客有联系的企业一起合作，新业务可以快速的进入市场。举例来说，20世纪90年代，Siebel Systems利用系统整合顾问，如Accenture（埃森哲咨询公司），快速建立它的企业版软件业务。
那些决定将销售职能外包的企业，应该细分市场，并开发满足每个细分市场需求的销售流程。然后，他们应该挑选一个或一些会有效执行那些销售流程的合作者。要取得成功，企业需要它的销售合作伙伴的重视。创业期的企业必须开发一个包括销售项目和刺激计划的合伙人管理系统；任命合伙人经理，为销售合伙人提供激励、过程协助、销售分析和最终消费者数据。企业太过频繁的依赖金钱去激励合伙人，而没有意识到刺激不能取代系统和监督。企业需要密切关注绩效，快速终止与那些表现不好的合伙人的协议，并且在符合长期利益时转向直接销售。
有些事实表明，很多企业依靠销售合伙人的时间过长。当企业外包销售职能时，他们不能控制销售活动，对销售人员几乎没有影响力，得不到渠道势力，也没法拥有顾客关系。随着时间推移，会变得越来越难（而不是越来越容易）摆脱对合伙伙伴的依赖。许多企业摆脱不了合伙关系而抑制了发展。以美国索诺声企业为例，当它在1999年推出世界第一款手持式超声波仪器时，公司决定使用一个知名的分销商在美国销售此产品。由于超声波仪器技术复杂，分销商需要对潜在顾客进行培训与介绍，因此，它需要采取多步骤的销售流程（而在销售其他产品从没有这么做过）。在随后的两年里，超声仪销售令人失望，美国索诺声停止了与分销商的合作，开始自己销售仪器。在它完全配备好销售队伍的一年后，它的收入增加了79%。
尽管外包战略现在很流行，但是我们坚信，只有外包确实带来战略优势和成本优势时，才应该使用销售合伙人。那些优势来自以下几种情况。很多合伙人把产品转变为解决方案，它能极大的增加销售。例如，增值型经销商将自己销售的软件与不同厂商的计算机硬件进行组合，整合成各种应用系统。此外，当创业期企业的产品被列入分销商的分类产品销售目录时，它们就获得了被客户知晓的通路。例如，电脑配件生产商可以从与CDW分销商的合作中获益，因为CDW分销商为美国公司提供一系列与电脑相关的设备。只有当合伙人能提供战略优势时，销售关系才能持续下去。
（二）销售队伍的规模
在企业新创阶段，为了实现销售收入，销售人员必须先对潜在客户进行"教育"，让客户了解产品相关知识，并改变客户的购买过程。销售人员还必须努力寻找并做成每一笔可能的生意，以此来推动销售。这需要大量的工作，但是新企业往往资金有限，难以吸引和发展优秀的销售人员。因此，很多新企业采取"边赚边扩"的方式确定他们的销售队伍规模--他们开始时规模很小，赚到钱之后再添加销售人员。
这种方式听起来非常有道理，但往往会导致企业错过获得利润的机会。1998-2004年间，安德里斯预测了医疗行业中处于创业期的11家拥有不同销售队伍规模的企业的销售额和可能的利润。其中的10家公司的销售领导选择建立一个比最优规模小的队伍。事实上，平均规模只有最佳规模的64%。在最初的三年里，由于没有雇佣足够的销售人员，那些公司都失去了赚取额外的成千上万美元的机会。十分明显的是，只有一家企业在创业阶段采用了最佳销售队伍规模-后来，它在这个竞争过分密集的细分市场中一直占据着领先地位。
当资金不足或未来不确定时，销售主管对销售队伍的投资保持一份谨慎，这是无可非议的。但问题是，即使在未来变得很明晰的时候，大部分企业仍然不增加对销售队伍的投资。一旦成功的迹象出现时，企业应该快速、大幅度的扩大他们的销售队伍规模。否则，他们将损失收入和利润，而且可能给未来的发展蒙上阴影。
参考文献：
[1] 李业．企业生命周期的修正模型及思考[J]．南方经济，2000，(2)：47-50
[2] 邹庆斌.关注企业生命周期管理.科学发展，2005
[3] Andris A．ZoItners，Prabhakanl Sinha，SaIIy E.LorImer. Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Harvard Business Review, August 2006