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服务好客户是所有公司的第一要素，而对于零售来说，让消费者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要的
创业不止掌声和融资，还可能有孤独与悲凉。
2017年初，李孔明放弃了自己创办快3年的公司。当时农历新年将至，他暂时离开繁华而拥挤的北京，回到了自己的老家吉林。
而习惯了一个人扛的他，只能独自承受自己估值近4000万元的努力从被聚光灯、融资和财务数据筑起的高台上坠落，父母近在咫尺，却无人可倾诉。
三年前，北京三里屯SOHO七层的一间办公室，李孔明在这里开始了自己的创业。不久之后，在一次创业大赛上，他的公司“追盟”拿到全国第2名的成绩，获得了徐小平、曾李青、昆仑萬维以及国金资本的千万元天使投资。
一年半之后，在资本寒冬里，追盟的投资方毁约，公司被迫转型。转型初期公司成绩不俗，但亮眼的运营数据没能跑太久。又过了一年，在增长乏力、技术瓶颈难以解决的情况下，李孔明让公司停止了运营。
失败远比赞誉来得震撼。做过“211”院校的学生会主席，曾任全球第二大移动广告公司中国区销售总监的李孔明，面对失败时的承受力显然是他的一块短板。
上千万元融资之后，努力挽救公司而不得。项目停摆后不久，李孔明患上了轻度抑郁症，凌晨三四点依然在失败的焦虑中无法入睡。
复盘，成了李孔明每天的主旋律。
2009年，李孔明从华中师范大学毕业后不久创办了一个O2O项目，帮助零售店与商超开发专属的App，市场接受度不高，却吸引了力美创始人舒义的注意。舒义收购了他的项目，也把他收编进去，让他负责力美的移动广告平台。
在力美期间，李孔明调研并同CEO确定了引入移动广告平台Tapjoy的模式，并且负责积分墙的整体运营和销售工作。与力美进行广告投放合作的游戏产品，单日产生激活量突破10万，单日收入达到50万元，峰值单日广告请求数量突破500万。
在力美的这段经历让李孔明接触到了不少海外公司的运营模式。之后他跳槽到InMobi，全球第二大移动广告平台，担任全球营销部门中国区销售总监的职位。
每月在全球165个国家可触达7.59亿的活跃用户，InMobi让李孔明接触到了很多全球化的移动营销数据。
“无法想象一个手机游戏在全球有那么大的下载量，那么大的收入。”李孔明回忆道。
李孔明在加入初期前往InMobi位于班加罗尔的总部学习了5个月，回到北京后，他迫不及待地开始准备创业。5个月的学习过程中，李孔明结识了来自全球多个国家的同事。这让他发现，各国的移动市场各有差异，但通过广告平台能形成资源的对接。
同时，国内公司迎来了一轮出海的小热潮，猎豹、APUS等公司在海外的成功也让IGG、智明星通、Tap4Fun等出海“操盘手”崭露头角。
2014年3月，李孔明在工体北路三里屯SOHO租下一间办公室，与团队一起走上了创业这条并不平坦的路途。他们给公司起名叫追盟，而公司帮助手机游戏做海外推广和发行的项目叫做Dreamobi。
由于对海外市场的熟悉，Dreamobi团队只用一个月就完成了平台的搭建。
到了同年4月，Dreamobi参加了一场国内顶级的创业大赛，拿到全国第2名的成绩，进入了不少投资机构的视野。在与真格的游戏投资人吴旦交谈时，Dreamobi已经有了七八个客户，月流水接近10万美金。
很快，Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天使投资。
受益于李孔明和团队对海外市场的理解和所掌握的资源，Dreamobi新拓展的客户数量也较为可观。但随着客户越来越多，Dreamobi自身的问题也逐渐显现出来。
像Dreamobi这类提供出海服务的公司，其客户需求是在全球范围内以合理的价格获取到优质的客户，因此，能否提供足够多的流量，能否把价格做得足够低，提供的流量与客户产品的目标用户是否匹配，成为衡量一家出海服务公司最重要的三点标准。
而Dreamobi作为一个初创项目，各方面的的积累都不如成熟期的公司。Dreamobi的流量盘子不如多盟（国内领先的智能手机广告平台）这样的成熟型公司大，数据的标签化工作、漏斗工具也难以在短期内取得突破，导致在与一些大公司合作时难以满足其需求。
“中手游的一位高管是我非常要好的朋友，他已经跟我说过，可以对合作给出尽可能的支持，但我从始至终没有跟他开口。”李孔明感叹道，“他给了我很明确的需求，而我们自己做了评估后，认为没有办法满足他。”
认识到项目的短板之后，Dreamobi团队也在积极求变。
Dreamobi在运营过程中会和国外一些优质的项目合作，这些项目会以原生视频广告的形式帮客户获取流量。当时原生视频广告形式刚刚出现，Dreamobi与相关项目合作后发现在北美地区的效果非常好，于是李孔明和团队决定转型做原生广告，用这种形式进一步拓展市场。
进行了一些评估后，Dreamobi团队暂停掉此前的业务，用了3个多月的时间来开发原生视频广告平台。平台搭建完成后，Dreamobi在关系较好的客户中做了小范围测试，也取得了不错的效果。
由于之前项目最大的问题在于流量不足，Dreamobi在找到新方向后决定下重注，以两三百万元的代价加码在原生广告上，签下一批视频媒体平台，让这些媒体嵌入Dreamobi的SDK，来展示原生广告。
为了快速推进从而抢占市场，Dreamobi以预付款的形式从其他友商手中抢下一批视频媒体，收获了大量的流量，但这也直接导致了资金吃紧。同时，对于产生一个点击后如何设置流程来一步步引导用户，Dreamobi做得也不太令人满意。 于是追盟在2015年10月开启了新一轮的融资。当时追盟需求的资金并不是太多，此前的运营数据也还比较可观，很快就拿到了投资方的TermSheet。
不幸的是，当时正处于资本寒冬中，半个多月后，追盟的TermSheet被毁，再度寻求融资时已经到了11月底，李孔明和他的合伙人发现融资窗口已经慢慢在关闭了，而公司的大部分资金已经被用作预付款。
“融资失败是Dreamobi难以运营下去的直接原因，但深层次的原因在于很多事情没有做对。”李孔明谈道，“比如，我们在做预付款签媒体的时候其实可以不用那么激进，虽然不付预付款会抢不到媒体资源，但我们可以先进行小规模测试，两三百万的预付对创业公司来说是不够谨慎的。创业公司做错一些事也很正常，而一系列的失误会导致最终的失败。”
与Dreamobi业务相近的多盟是广告行业为数不多跑出来的公司之一，而多盟起步时赶上了移动互联网最初的红利期，被需求推上了舞台。而Dreamobi尝试用原生广告来做广告时，需要更多的投入来让媒体接受这种新的形式，毕竟新的适配等工作也需要动力和成本。
对创业公司来说，在自身资源有限的情况下很可能难以谈下合作，或者会在谈下之后被友商以更多的资源抢走合作伙伴，所以，合理地利用资源以及推进项目的节奏尤为重要。
在融资失败后，Dreamobi的广告业务难以继续，而公司上一轮的融资还有数十万剩余，急于翻盘的李孔明选择让公司转型，面向俄罗斯、巴西做C2C模式的跨境电商。
俄罗斯没有轻工业，中俄边境有不少小商贩，简单倒卖就能获取非常丰厚的利润。而李孔明还是希望以平台的方式来打开俄罗斯市场，用Wish的模式、小红书的运营形态把中国的商品卖到俄罗斯。
2015年底，除了Dreamobi的核心团队，追盟又招聘了一批电商基因的人才及俄罗斯本土的运营人员，仍然以追盟为公司主体，做了第二个项目——BGlamor电商平台，全俄语界面，主要面向俄罗斯的女性用户，提供服饰鞋帽、美妆、母婴等产品，采用瀑布流图片展示方式，以5?7美元的物美价廉的商品为主。
基于获取海外用户的经验，BGlamor采取了一些针对俄罗斯用户的市场策略，也确实有了一些亮眼的成绩。
BGlamor和俄罗斯最大的社交网站VK（原VKontakte）合作，用微博电商的打法通过俄罗斯当地的网红来进行商品的推广。BGlamor上线前十天，分别获得俄罗斯Google Play总榜第五，“新品推荐”和“上升最快”双榜第一，三个月用户突破100万，季度销售额突破200万美金。
另外，BGlamor还被美国孵化器500 Startups邀请参加孵化计划，入驻硅谷孵化器，同时获得后者12万美金的投资。
一个试图翻盘的团队，小心地运营着兵线，力求反败为胜。而有些时候，挣扎会有一定效果，却改变不了失败的结局。
凭着一些爆款商品和本地化的运营策略，BGlamor在上线后取得了不俗的销售额和用户增长量，可量起来之后，创业公司难以解决的两个问题也暴露出来。
由于俄罗斯的特殊国情，部分物流周转需要近三个月的时间。同时，俄罗斯的支付工具没有普及，也不够完善。当时俄罗斯没有主流的支付工具，且主要基于PC端，一次付款操作需要多次跳转，BGlamor的用户点击付款后，成功率不到10%。
阿里进入俄罗斯可以与当地合作建设仓储设施，而初创公司则难以自行解决。由于物流与支付这两个基本的问题得不到解决，今年年初，李孔明和团队决定“弃牌”。
做电商之前，李孔明团队虽在Dreamobi项目上折戟，但公司账面上还有部分资金，然而，急于找到一条的出路的李孔明团队过分看重创业这件事，忽视了商业的本质。服务好客户是所有公司的第一要素，而对于零售来说，让消费者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要的。
“我现在看來，这个转型从一开始就是错的。”李孔明近日谈起做BGlamor时提到，“我们当时急于转型，急于证明自己，所以有些盲目地开启了一个新的项目。现在看来，在俄罗斯做零售，拉一批货直接在当地卖就是最好的方式，而我们过于执著用平台化、用互联网的方式去创业。”
创业不止掌声和融资，还可能有孤独与悲凉。
2017年初，李孔明放弃了自己创办快3年的公司。当时农历新年将至，他暂时离开繁华而拥挤的北京，回到了自己的老家吉林。
而习惯了一个人扛的他，只能独自承受自己估值近4000万元的努力从被聚光灯、融资和财务数据筑起的高台上坠落，父母近在咫尺，却无人可倾诉。
三年前，北京三里屯SOHO七层的一间办公室，李孔明在这里开始了自己的创业。不久之后，在一次创业大赛上，他的公司“追盟”拿到全国第2名的成绩，获得了徐小平、曾李青、昆仑萬维以及国金资本的千万元天使投资。
一年半之后，在资本寒冬里，追盟的投资方毁约，公司被迫转型。转型初期公司成绩不俗，但亮眼的运营数据没能跑太久。又过了一年，在增长乏力、技术瓶颈难以解决的情况下，李孔明让公司停止了运营。
失败远比赞誉来得震撼。做过“211”院校的学生会主席，曾任全球第二大移动广告公司中国区销售总监的李孔明，面对失败时的承受力显然是他的一块短板。
上千万元融资之后，努力挽救公司而不得。项目停摆后不久，李孔明患上了轻度抑郁症，凌晨三四点依然在失败的焦虑中无法入睡。
复盘，成了李孔明每天的主旋律。
创业1个月，公司流水10万美金
2009年，李孔明从华中师范大学毕业后不久创办了一个O2O项目，帮助零售店与商超开发专属的App，市场接受度不高，却吸引了力美创始人舒义的注意。舒义收购了他的项目，也把他收编进去，让他负责力美的移动广告平台。
在力美期间，李孔明调研并同CEO确定了引入移动广告平台Tapjoy的模式，并且负责积分墙的整体运营和销售工作。与力美进行广告投放合作的游戏产品，单日产生激活量突破10万，单日收入达到50万元，峰值单日广告请求数量突破500万。
在力美的这段经历让李孔明接触到了不少海外公司的运营模式。之后他跳槽到InMobi，全球第二大移动广告平台，担任全球营销部门中国区销售总监的职位。
每月在全球165个国家可触达7.59亿的活跃用户，InMobi让李孔明接触到了很多全球化的移动营销数据。
“无法想象一个手机游戏在全球有那么大的下载量，那么大的收入。”李孔明回忆道。
李孔明在加入初期前往InMobi位于班加罗尔的总部学习了5个月，回到北京后，他迫不及待地开始准备创业。5个月的学习过程中，李孔明结识了来自全球多个国家的同事。这让他发现，各国的移动市场各有差异，但通过广告平台能形成资源的对接。
同时，国内公司迎来了一轮出海的小热潮，猎豹、APUS等公司在海外的成功也让IGG、智明星通、Tap4Fun等出海“操盘手”崭露头角。
2014年3月，李孔明在工体北路三里屯SOHO租下一间办公室，与团队一起走上了创业这条并不平坦的路途。他们给公司起名叫追盟，而公司帮助手机游戏做海外推广和发行的项目叫做Dreamobi。
由于对海外市场的熟悉，Dreamobi团队只用一个月就完成了平台的搭建。
到了同年4月，Dreamobi参加了一场国内顶级的创业大赛，拿到全国第2名的成绩，进入了不少投资机构的视野。在与真格的游戏投资人吴旦交谈时，Dreamobi已经有了七八个客户，月流水接近10万美金。
很快，Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天使投资。
在出海服务的风口上，不一定能飞得更高
受益于李孔明和团队对海外市场的理解和所掌握的资源，Dreamobi新拓展的客户数量也较为可观。但随着客户越来越多，Dreamobi自身的问题也逐渐显现出来。
像Dreamobi这类提供出海服务的公司，其客户需求是在全球范围内以合理的价格获取到优质的客户，因此，能否提供足够多的流量，能否把价格做得足够低，提供的流量与客户产品的目标用户是否匹配，成为衡量一家出海服务公司最重要的三点标准。
而Dreamobi作为一个初创项目，各方面的的积累都不如成熟期的公司。Dreamobi的流量盘子不如多盟（国内领先的智能手机广告平台）这样的成熟型公司大，数据的标签化工作、漏斗工具也难以在短期内取得突破，导致在与一些大公司合作时难以满足其需求。
“中手游的一位高管是我非常要好的朋友，他已经跟我说过，可以对合作给出尽可能的支持，但我从始至终没有跟他开口。”李孔明感叹道，“他给了我很明确的需求，而我们自己做了评估后，认为没有办法满足他。”
认识到项目的短板之后，Dreamobi团队也在积极求变。
Dreamobi在运营过程中会和国外一些优质的项目合作，这些项目会以原生视频广告的形式帮客户获取流量。当时原生视频广告形式刚刚出现，Dreamobi与相关项目合作后发现在北美地区的效果非常好，于是李孔明和团队决定转型做原生广告，用这种形式进一步拓展市场。
进行了一些评估后，Dreamobi团队暂停掉此前的业务，用了3个多月的时间来开发原生视频广告平台。平台搭建完成后，Dreamobi在关系较好的客户中做了小范围测试，也取得了不错的效果。
由于之前项目最大的问题在于流量不足，Dreamobi在找到新方向后决定下重注，以两三百万元的代价加码在原生广告上，签下一批视频媒体平台，让这些媒体嵌入Dreamobi的SDK，来展示原生广告。
为了快速推进从而抢占市场，Dreamobi以预付款的形式从其他友商手中抢下一批视频媒体，收获了大量的流量，但这也直接导致了资金吃紧。同时，对于产生一个点击后如何设置流程来一步步引导用户，Dreamobi做得也不太令人满意。 于是追盟在2015年10月开启了新一轮的融资。当时追盟需求的资金并不是太多，此前的运营数据也还比较可观，很快就拿到了投资方的TermSheet。
不幸的是，当时正处于资本寒冬中，半个多月后，追盟的TermSheet被毁，再度寻求融资时已经到了11月底，李孔明和他的合伙人发现融资窗口已经慢慢在关闭了，而公司的大部分资金已经被用作预付款。
“融资失败是Dreamobi难以运营下去的直接原因，但深层次的原因在于很多事情没有做对。”李孔明谈道，“比如，我们在做预付款签媒体的时候其实可以不用那么激进，虽然不付预付款会抢不到媒体资源，但我们可以先进行小规模测试，两三百万的预付对创业公司来说是不够谨慎的。创业公司做错一些事也很正常，而一系列的失误会导致最终的失败。”
与Dreamobi业务相近的多盟是广告行业为数不多跑出来的公司之一，而多盟起步时赶上了移动互联网最初的红利期，被需求推上了舞台。而Dreamobi尝试用原生广告来做广告时，需要更多的投入来让媒体接受这种新的形式，毕竟新的适配等工作也需要动力和成本。
对创业公司来说，在自身资源有限的情况下很可能难以谈下合作，或者会在谈下之后被友商以更多的资源抢走合作伙伴，所以，合理地利用资源以及推进项目的节奏尤为重要。
转型跨境电商，却输在创业初心上
在融资失败后，Dreamobi的广告业务难以继续，而公司上一轮的融资还有数十万剩余，急于翻盘的李孔明选择让公司转型，面向俄罗斯、巴西做C2C模式的跨境电商。
俄罗斯没有轻工业，中俄边境有不少小商贩，简单倒卖就能获取非常丰厚的利润。而李孔明还是希望以平台的方式来打开俄罗斯市场，用Wish的模式、小红书的运营形态把中国的商品卖到俄罗斯。
2015年底，除了Dreamobi的核心团队，追盟又招聘了一批电商基因的人才及俄罗斯本土的运营人员，仍然以追盟为公司主体，做了第二个项目——BGlamor电商平台，全俄语界面，主要面向俄罗斯的女性用户，提供服饰鞋帽、美妆、母婴等产品，采用瀑布流图片展示方式，以5?7美元的物美价廉的商品为主。
基于获取海外用户的经验，BGlamor采取了一些针对俄罗斯用户的市场策略，也确实有了一些亮眼的成绩。
BGlamor和俄罗斯最大的社交网站VK（原VKontakte）合作，用微博电商的打法通过俄罗斯当地的网红来进行商品的推广。BGlamor上线前十天，分别获得俄罗斯Google Play总榜第五，“新品推荐”和“上升最快”双榜第一，三个月用户突破100万，季度销售额突破200万美金。
另外，BGlamor还被美国孵化器500 Startups邀请参加孵化计划，入驻硅谷孵化器，同时获得后者12万美金的投资。
一个试图翻盘的团队，小心地运营着兵线，力求反败为胜。而有些时候，挣扎会有一定效果，却改变不了失败的结局。
凭着一些爆款商品和本地化的运营策略，BGlamor在上线后取得了不俗的销售额和用户增长量，可量起来之后，创业公司难以解决的两个问题也暴露出来。
由于俄罗斯的特殊国情，部分物流周转需要近三个月的时间。同时，俄罗斯的支付工具没有普及，也不够完善。当时俄罗斯没有主流的支付工具，且主要基于PC端，一次付款操作需要多次跳转，BGlamor的用户点击付款后，成功率不到10%。
阿里进入俄罗斯可以与当地合作建设仓储设施，而初创公司则难以自行解决。由于物流与支付这两个基本的问题得不到解决，今年年初，李孔明和团队决定“弃牌”。
做电商之前，李孔明团队虽在Dreamobi项目上折戟，但公司账面上还有部分资金，然而，急于找到一条的出路的李孔明团队过分看重创业这件事，忽视了商业的本质。服务好客户是所有公司的第一要素，而对于零售来说，让消费者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要的。
“我现在看來，这个转型从一开始就是错的。”李孔明近日谈起做BGlamor时提到，“我们当时急于转型，急于证明自己，所以有些盲目地开启了一个新的项目。现在看来，在俄罗斯做零售，拉一批货直接在当地卖就是最好的方式，而我们过于执著用平台化、用互联网的方式去创业。”