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【摘 要】本文主要就房地产企业成本控制的现状以及加强其控制的具体措施进行了分析研究。
【关键词】房地产企业；成本控制；现状；措施
一、房地产企业成本控制的重要意义
1、成本管控是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
2、成本分析需要成本控制做基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆” ，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管控贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管控提供的基础数据是无法完成的。
3、成本管控是提高企业竞争力的有力保证
成本管控不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”【1】 。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界 500 强企业，都是通过完善的管控制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管控制度合理调整，最终成为淘汰者。
二、房地产企业的成本管理现状
1、缺乏合理管理体系
部分房地产企业尚未制定相对合理的企业成本管控体系，即使是制定了相应企业成本管控规章，但却存在管理水平低下的问题，无法使成本管控体系发挥出应有作用，导致企业成本管理控制工作形同虚设。可以说，目前房地产企业的成本控制体系多不健全，即便有成本控制制度，也因职责权限划分不明晰，不能进行有效的成本控制考核，自然谈不上赏罚分明，这无疑会打击企业员工参与成本控制的积极性。
2、房地产成本管理水平有待提高
首先，房地产企业成本控制主体过于单一，通常仅限于企业的财务人员，尚未形成全员参与成本控制的局面，这往往导致房地产企业无法开展全过程的成本管控，而只能于事后进行成本的有限控制；
其次，房地产企业的成本控制范围有待扩展，内容也仅局限于财务和项目施工领域。当前房地产企业在开展成本管理时，有忽视建设项目前期选址、规划、设计和后期销售环节成本管理控制的问题，使得成本管理存在漏洞，致使房地产企业成本管控的几个关键环节缺失，不能让企业成本有效降下来；
再次，往往忽视项目建设之前成本控制活动，而只关注建设后期的成本管理。要知道，事后成本管控的作用相对有限，若没有开展有效的全过程成本管控，项目建设成本控制必然存在盲点，也很难实现预期的成本控制目标【2】。
3、资金问题严重
充足的资金是房地产企业进行项目开发建设的重要基础。若没有足够资金的支持，房地产企业就不可能继续进行建设项目的开发，盈利也就无从谈起了。
当前，我国多数的房地产企业项目开发依然以银行信贷资金为主，80% 的房地产企业融资为银行贷款，而使用贷款需要付出较高额度的利息，仅有极少房地产企业采用股票融资等其他方式筹集所需资金。实践表明，来源单一的资金，供应不及时现象就不可避免，在无法对银行贷款的利率进行可靠估算的情况下，就可能会致使房地产企业的资金成本过大。一旦发生房地产企业的资金供应不足现象，企业项目施工的进度会受到影响不说，甚至可能会因此而停工，进而危害房地产企业的经济效益，影响企业的形象，对房地产企业发展构成极大威胁。
三、加强房地产企业成本控制的具體措施
1、建立动态成本和激励机制相协调的成本管理机制
动态成本可以通过实时反映目标成本和动态成本间的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，达到对成本的完美控制。动态成本制度的核心就在于其实时性，可以确保监控成本工作的及时性。伴随着项目的不断发展，以及现实情况的变化来对成本做出相应的调整计划，避免由于成本突发异动应对不及而对企业利益造成损失。
良好的动态成本机制还需要明确整体意识，即明确房地产企业全体员工都是企业成本制度的主体，明确成本思维皆渗透到企业经营的每一环节中，最终实现完整的成本管理链条，构成一个良性的成本经营循环链。
最后，良好的动态成本机制还需要同公司的激励机制相协调，在全员参与的基础上实现全员相互监督、相互约束，同时辅以内审人员在企业招投标、敲定合同、资金流通等环节的监管，每个部门的每位员工都有相应的考核手册，确保其利益和企业的成本控制情况挂钩。从而促使房地产企业的全体员工都能形成与企业目标相吻合的成本控制意识及对企业的归属感，增强企业的凝聚力。
2、加强项目投资阶段的成本管控
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管控的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。
另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况【3】。 这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。
这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；
房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管控。
3、加强设计阶段成本管控工作
设计阶段成本控制会对建设项目造价产生较大影响，通常采用限额设计的方式确证成本管理的有效性。应将施工预算严格地控制于批准范围之内，并切实加强建设项目设计变更管理工作。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。
所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。投资估算一般在设计之前完成，并且会反复比较和审视估算即将发生的各项成本费用，通过一定的措施进行管控。落实成本费用一般都是在投资估算预算控制范围之内，后期可能会对工程项目设计做适当的调整。
4、加强施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制主要有：编制或修订企业成本计划、制定成本管理工作流程、成本管理人员职能及任务的落实；还要熟悉建设项目的设计图纸及要求，重点加大工程建设项目成本费用变化较大环节的成本控制工作；仔细复核工程建设项目的付款账单，关注合同修改、补充工作。对于施工阶段的现场签证也要有严格的管控体系。
5、加强全员的成本管理
实行全员成本管理应从以下几个方面入手：第一，把握全员成本管理的核心。全员成本管理的核心就是将成本管理的目标和任务落实到每个部门单位、工作小组及个人身上，使其与成本管理直接产生联系，将成本管理的考核指标与经济效益直接挂钩，形成核算、责任、利益紧密结合的全员成本管理系统；
第二，在企业内部形成全员参与精细化成本管理的意识。要想在企业内部建立良好的成本管理体系，首先要做到的就是树立一个全员参与的意识。成本管理包括了很多成本内容在内，包括生产、资金、劳务等成本，并且它不是哪个岗位或是哪个部门自己的责任，它是整个企业中上至高管下至普通员工的责任。因此成本管理的方向往着精细化的道路上發展，也就是改变之前粗犷型的管理模式，在企业内部形成一种精细化成本管理的文化，企业的相关领导要起到带头作用，考虑有关项目时要以精细化的角度来思考，号召所有员工转变思想，树立全面节约的意识，从小事做起，把企业的利益时刻和自己挂钩，严格遵守企业的规章制度，不做损害企业利益的事。
尤其是当涉及到保障房项目时，更要将项目活动中的各项费用大幅度精简，仔细研究项目各阶段如何做到降低不必要的成本开销，力求达到成本最低化时效益最大化。所以，房地产企业的成本管理，不能仅依赖于决策管理层，还需要全体员工有清晰的成本管理认识，应使所有员工共同努力，使其切身体会到主人翁的地位。
结束语
房地产成本控制是确保其可持续发展的关键所在，因此，需要加强其全过程的成本控制，促进其全面发展和进步。
参考文献：
[1]宋述辉.对房地产企业成本控制的思考[J].商，2014，15：66.
[2]陶敏.对房地产企业成本控制的一些思考[J].财经界（学术版），2011，10：52+54.
[3]牟琦.试析房地产企业成本控制的有效措施[J].企业导报，2012，13：76-77.
【关键词】房地产企业；成本控制；现状；措施
一、房地产企业成本控制的重要意义
1、成本管控是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
2、成本分析需要成本控制做基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆” ，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管控贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管控提供的基础数据是无法完成的。
3、成本管控是提高企业竞争力的有力保证
成本管控不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”【1】 。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界 500 强企业，都是通过完善的管控制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管控制度合理调整，最终成为淘汰者。
二、房地产企业的成本管理现状
1、缺乏合理管理体系
部分房地产企业尚未制定相对合理的企业成本管控体系，即使是制定了相应企业成本管控规章，但却存在管理水平低下的问题，无法使成本管控体系发挥出应有作用，导致企业成本管理控制工作形同虚设。可以说，目前房地产企业的成本控制体系多不健全，即便有成本控制制度，也因职责权限划分不明晰，不能进行有效的成本控制考核，自然谈不上赏罚分明，这无疑会打击企业员工参与成本控制的积极性。
2、房地产成本管理水平有待提高
首先，房地产企业成本控制主体过于单一，通常仅限于企业的财务人员，尚未形成全员参与成本控制的局面，这往往导致房地产企业无法开展全过程的成本管控，而只能于事后进行成本的有限控制；
其次，房地产企业的成本控制范围有待扩展，内容也仅局限于财务和项目施工领域。当前房地产企业在开展成本管理时，有忽视建设项目前期选址、规划、设计和后期销售环节成本管理控制的问题，使得成本管理存在漏洞，致使房地产企业成本管控的几个关键环节缺失，不能让企业成本有效降下来；
再次，往往忽视项目建设之前成本控制活动，而只关注建设后期的成本管理。要知道，事后成本管控的作用相对有限，若没有开展有效的全过程成本管控，项目建设成本控制必然存在盲点，也很难实现预期的成本控制目标【2】。
3、资金问题严重
充足的资金是房地产企业进行项目开发建设的重要基础。若没有足够资金的支持，房地产企业就不可能继续进行建设项目的开发，盈利也就无从谈起了。
当前，我国多数的房地产企业项目开发依然以银行信贷资金为主，80% 的房地产企业融资为银行贷款，而使用贷款需要付出较高额度的利息，仅有极少房地产企业采用股票融资等其他方式筹集所需资金。实践表明，来源单一的资金，供应不及时现象就不可避免，在无法对银行贷款的利率进行可靠估算的情况下，就可能会致使房地产企业的资金成本过大。一旦发生房地产企业的资金供应不足现象，企业项目施工的进度会受到影响不说，甚至可能会因此而停工，进而危害房地产企业的经济效益，影响企业的形象，对房地产企业发展构成极大威胁。
三、加强房地产企业成本控制的具體措施
1、建立动态成本和激励机制相协调的成本管理机制
动态成本可以通过实时反映目标成本和动态成本间的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，达到对成本的完美控制。动态成本制度的核心就在于其实时性，可以确保监控成本工作的及时性。伴随着项目的不断发展，以及现实情况的变化来对成本做出相应的调整计划，避免由于成本突发异动应对不及而对企业利益造成损失。
良好的动态成本机制还需要明确整体意识，即明确房地产企业全体员工都是企业成本制度的主体，明确成本思维皆渗透到企业经营的每一环节中，最终实现完整的成本管理链条，构成一个良性的成本经营循环链。
最后，良好的动态成本机制还需要同公司的激励机制相协调，在全员参与的基础上实现全员相互监督、相互约束，同时辅以内审人员在企业招投标、敲定合同、资金流通等环节的监管，每个部门的每位员工都有相应的考核手册，确保其利益和企业的成本控制情况挂钩。从而促使房地产企业的全体员工都能形成与企业目标相吻合的成本控制意识及对企业的归属感，增强企业的凝聚力。
2、加强项目投资阶段的成本管控
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管控的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。
另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况【3】。 这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。
这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；
房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管控。
3、加强设计阶段成本管控工作
设计阶段成本控制会对建设项目造价产生较大影响，通常采用限额设计的方式确证成本管理的有效性。应将施工预算严格地控制于批准范围之内，并切实加强建设项目设计变更管理工作。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。
所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。投资估算一般在设计之前完成，并且会反复比较和审视估算即将发生的各项成本费用，通过一定的措施进行管控。落实成本费用一般都是在投资估算预算控制范围之内，后期可能会对工程项目设计做适当的调整。
4、加强施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制主要有：编制或修订企业成本计划、制定成本管理工作流程、成本管理人员职能及任务的落实；还要熟悉建设项目的设计图纸及要求，重点加大工程建设项目成本费用变化较大环节的成本控制工作；仔细复核工程建设项目的付款账单，关注合同修改、补充工作。对于施工阶段的现场签证也要有严格的管控体系。
5、加强全员的成本管理
实行全员成本管理应从以下几个方面入手：第一，把握全员成本管理的核心。全员成本管理的核心就是将成本管理的目标和任务落实到每个部门单位、工作小组及个人身上，使其与成本管理直接产生联系，将成本管理的考核指标与经济效益直接挂钩，形成核算、责任、利益紧密结合的全员成本管理系统；
第二，在企业内部形成全员参与精细化成本管理的意识。要想在企业内部建立良好的成本管理体系，首先要做到的就是树立一个全员参与的意识。成本管理包括了很多成本内容在内，包括生产、资金、劳务等成本，并且它不是哪个岗位或是哪个部门自己的责任，它是整个企业中上至高管下至普通员工的责任。因此成本管理的方向往着精细化的道路上發展，也就是改变之前粗犷型的管理模式，在企业内部形成一种精细化成本管理的文化，企业的相关领导要起到带头作用，考虑有关项目时要以精细化的角度来思考，号召所有员工转变思想，树立全面节约的意识，从小事做起，把企业的利益时刻和自己挂钩，严格遵守企业的规章制度，不做损害企业利益的事。
尤其是当涉及到保障房项目时，更要将项目活动中的各项费用大幅度精简，仔细研究项目各阶段如何做到降低不必要的成本开销，力求达到成本最低化时效益最大化。所以，房地产企业的成本管理，不能仅依赖于决策管理层，还需要全体员工有清晰的成本管理认识，应使所有员工共同努力，使其切身体会到主人翁的地位。
结束语
房地产成本控制是确保其可持续发展的关键所在，因此，需要加强其全过程的成本控制，促进其全面发展和进步。
参考文献：
[1]宋述辉.对房地产企业成本控制的思考[J].商，2014，15：66.
[2]陶敏.对房地产企业成本控制的一些思考[J].财经界（学术版），2011，10：52+54.
[3]牟琦.试析房地产企业成本控制的有效措施[J].企业导报，2012，13：76-77.