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【摘 要】随着国资委对中央企业 “做强做优，世界一流”发展战略目标的确立，各大型国有石油公司都提出了从“国际化”到“国际一流”的定位转变，这对跨国石油工程技术服务公司的海外财务管理工作提出了新的要求。在集团公司统一的加快建设国际一流的总体部署安排下，理顺、完善目前财务管理体系，搭建适应国际一流公司管理要求的财务管理架构和模式，紧跟公司迈向国际一流的步伐，是财务管理者，尤其是海外财务管理人员面临的严峻挑战。而外账管理一直是油服公司海外财务管理的难题。外账管理水平，特别是整体水平，从一定意义上来说，是衡量一个油服集团公司海外财务管理水平的重要标准和尺度。可以说，没有完善、科学的外账管理体系，就很难达到真正的国际一流财务管理水平。本文结合笔者实际工作中数十年海外财务管理实践积累，及与国际一流石油公司的合作经验，分析了内外两套账模式形成原因和内外两套账模式的弊端，尝试提出针对内外两套账模式现状的解决思路，并对“国际一流”背景下石油工程技术服务企业海外项目管理提出几点思考。供广大油服公司从事海外财务管理工作的同行们探讨。
【关键词】跨国油服公司；内外账管理模式弊端；解决思路
由于历史原因或管理需要，国有石油工程技术服务企业海外项目绝大多数采用内外两套账的模式。内账即按照中国会计准则及会计制度设立的会计核算和报告体系，外账则是按照项目所在国会计准则和会计制度的要求设立的会计核算和报告体系。由于会计准则、相关法律法规不同，及集团内部管理的一些特定要求，内外账存在一定差异。本文将着力分析内外两套账模式的成因和弊端，并试图探索更好地解决模式。
一、内外两套账模式形成原因
1.外部监管较弱
目前，国有油服企业海外项目大多分布在经济相对落后，政局比较动荡的地区和国家，法律法规不完善或执法不严、执法随意性大，外部监管也不规范。而且由于自身渴求发展，亟需资金和技术支持，在初期给予外资企业税收、行政等方面的优惠政策，工商、税务部门也没有要求建立正规的会计核算体系。后来随着资源国经济的发展，管理逐步正规，开始要求建立外账，但也仅是为了满足基本的监管要求。
2.管理模式的导向作用
外账为根据项目国的会计准则及制度出具的法定报告，使用者是外部相关利益方；而内账为内部的管理报告，使用者是内部相关人员。通常情况下，母公司应将外账按其所在国会计准则调整后，进行合并。但是，从目前实践来看，国有各大油服公司一般要求海外项目在所在国依法设立外账的同时，也要按照中国会计准则的规定设立和编制境外项目内账， 将内账纳入企业报表合并范围，各种效益考核数据依据内账。这种管理模式的结果就必然导致各级管理层重视内账而轻视外账。
3.内部监管导向作用
从国有油服公司内部管理来看，不少公司缺乏对外账的管理体系，或缺乏一套完整的针对海外项目实际的管控体系，这对加快建设“国际一流”是一个比较大的障碍。从内部保障体系来看，母公司各种检查、审计、巡视也基本是围绕内账展开，对外账管控较弱。除了外部监管比较规范、严格的高端国家，如加拿大、美国等，其他地区，尤其非洲等地区，外部监管松，内部也监管也不充分、不到位，自然形成目前这种轻外账重内账的局面。
4.对外账性质及作用认识不全面、不深刻
海外项目管理层，乃至有些财务人员对外账的认识普遍比较片面。认为设立外账只是为了满足税务、工商等当地政府最低监管要求，而忽略了“外账是境外机构承担经济、法律责任的合法账务系统”这一本质作用和功能。外账综合体现了项目在所在国的财务状况、盈利能力、持续发展能力及经营管理水平等。而且有些项目为了追求低税负，一味加大成本，使账面亏损或微利。虽然短期看效果显著，但由于缺乏长远科学的筹划，一方面会造成后期成本规划乏力；另一方面会引起所在国政府对可持续经营的关注，尤其是发达国家，这一问题比较突出。
5.受语言限制
海外项目很多是非英语国家，英文版财税法律法规不普及，造成财务人员税务、资金相关法律法规了解不全面、不透彻，表现在即使同一国家内的各项目间对政策法规的理解和适用不一致。如： 总部管理费的分摊、资金成本及软件使用费等规定。同一国家，不同项目采取的转移定价原则等都不一样，导致较大的税务风险。
二、内外两套账模式的弊端
随着国际一流战略的实施，特别是油服板块相继上市，进入受监管更加严格的国际市场中。这种内外两套账的模式弊端会更加凸显。
1.不利于财务人员专业成长和职业发展
出于成本控制考虑，境外项目配备人员受限。而有限的财务人员，根据上文分析介绍，精力基本用于内账处理，对外账参与度少，即坐在海外做内账，长远来讲，不利于财务人员的专业成长和职业发展，进而影响公司的海外人才建设和可持续发展。
2.罚款导致声誉受损
油服公司上市后，被监管部门要求披露的信息增多，外部监管加强。随着资源国的经济发展，对外资企业的要求也逐步提高，有些执法不规范的国家，甚至把税务、劳工审查作为提高财政收入的重要手段。目前海外项目时常发生一些税务、劳工方面的罚款。如果不提前筹划，加强主动合法合规意識，避免类似事件发生，对未来上市公司的声誉会有较大影响。
3.集团合并报表数据，和各海外子公司的数据不一致
通常情况下，母公司合并报表应该是海外子公司按当地会计准则记账，然后再调整为中国会计准则出具报表，进行合并；或者海外子公司按当地会计准则出具报表，然后调整为中国会计准则的报表，进行合并。目前做法是，直接合并的海外子公司内账。这种操作的结果是，集团的合并报表，和分公司报表、海外子公司外账报表合并后会出现差异。虽然两种方式的最终结果可能差异不大，但应该向国际一流公司现行的更规范的实操靠拢。
4.转移定价同期资料披露的风险 在后BEPS时代，各国更加紧密地加强税收征管合作，促进了跨国企业关联交易及其他财务经营数据的透明度。海外项目转移定价同期资料的填报，是按外账口径，而集团合并报表则是按内账数据。虽然短期来看，由于并不是所有项目都要求填报，因而内外账差异显露不出来，但随着未来更多国家加入税收情报交换，特别是集团企业国别报告和主体文档对全球业务的信息披露，一方面会暴露项目间转移定价的一致性；另一方面对各项目外账反映的经营数据的合理性也是很大的挑战。
5.降低公司的实际价值，带来经营损失
如果经济形势或行业形势发生变化，需要进行一些大的资产重组，如收并购或转让出售资产时，财务报告无疑是买方评估所收购公司的重要参考依据之一。而外账才是法定的报告，片面或不完整的外账财务信息会降低公司的实际价值，从而造成损失。
6.不利于树立良好的企业形象
国际一流的公司应有社会责任感，一味追求利润最小化和税收成本最低，不利于在资源国树立国际一流的品牌，对项目在资源国的长期经营发展不利。此外，海外项目是母公司的延伸，除了为股东创造经济价值外，还承载着企业价值观、精神和文化的输出使命，合理反映经营状况，依法照章纳税，是国际一流公司应负的责任和担当。
三、内外两套账模式解决思路探讨
针对上述内外两套账并行的弊端，探讨以下解决方法：
1.维持目前现状，继续保持内外两套账
在继续保持内外两套账的做法下：一是尽量减少内账工作量；二是加强外账的参与及监督力度，提高外账管理水平。具体做法为：
（1）梳理和总部的关联交易，尽可能缩小内外账差异
项目和总部的关联交易是内外账差异的重要组成部分及转移定价的关键。重新梳理这些关联交易，把不能进入项目外账的费用，如：国内人员社会保险、住房公积金等等，在总部分别设立成本中心，直接在总部核算，并设计考核需要的各种报表，供总部和项目查询。
和总部的关联交易有以下几大项：第一，母公司管理费分摊；第二，固定资产、材料的售卖或租赁；第三，国内发生的与项目经营相关的各种成本、费用；第四，贷款、垫付资金等。以上也是合理加大外账成本和税收筹划的关键。另外还可以考虑收取财务系统的使用费用。具体措施包括：第一，充分了解所在国相关规定和要求，确认哪些费用能进外账；第二，是否会影响考核数据的完整性和正确性；第三，所设计报表要方便项目查询；第四，评估对公司总体税负的影响。
（2）加强外账的参与和监督
和内账相比，外账的参与和监督较弱。可以考虑建立外账的考核和监督体制，如：定期检查审计、定期报送外账资料等。将外账的管理纳入公司的管理考核体系内。但规范管理的前提，需要足够的资源配给，如合格的财务人员，加大外部中介力量的引入等等。随着共享中心的建立，要加大人员当地化，将中方财务人员从内账中解放出来，使海外中方财务人员有更多精力参与项目业务发展和投资决策，更多地关注外账和风险管控。
继续做好境外项目内外账差异分析工作。明确“不只为分析差异而分析，而应以差异为线索和导向，追根溯源，查找问题，解决问题，进一步提高财务管理水平的”思路，指导境外项目更深入做好差异分析工作。区分差异分析，时间性差异，永久性。缩小时间性差异，管理好永久性差异。
2.内外账一体化
持续推动内外账一体化。内外账一体化的项目，内外账差异一目了然，有利于进一步的规范管理。全面铺开内外账一体化，会面临集团所用的财务信息系统不为有些项目国认可和接受的问题，项目国财务人员要尝试或努力说服税务当局，或可以考虑由集团公司统一协调。
3.尝试推动以外账为主，内账仅为内部管理报告模式
将外账做为核算和报告的管理对象，内账在外账的基础上调整得出，仅做为内部管理报告使用。这种做法和目前实际情况差距太大，如：没有统一的系统、累积较大的内外账差异、重内账轻外账的思想观念、人员素质、考核压力等等，短时间内恐难以全面铺开实现。但可以从新项目和内外账一体化项目入手，或从监管规范、对财务管理要求较高的国家尝试，分项目、分步骤、分阶段进行推进。
四、对境外项目管理的几点思考1.集团公司层面统一的税收筹划
随着大数据时代的到来，数据的透明和共享趋向全球化，从长远角度考虑，为防范财税及法律风险，应在集团层面，引入第三方咨询机构，对境外机构的注册性质、税制等进行全面梳理，制定统一全面的税收筹划方案。在以后新项目设立时，要多部门参与，对所在国税负、外汇管制及未来商务模式等充分调研，多方考量，结合母公司现有的税收筹划方案，谨慎选择机构注册性质，并组建专门的新项目管理团队，建立一套新项目设立的标准流程。
2.逐步建立标准化、流程化的管理体系
从集团层面，研究借鉴国际一流公司的管理模式和体系，并结合自身经过实践检验的、行之有效的管理经验、商务模式等，逐步建立适合本公司实际和特点的管理体系，有计划的在整个集团逐步复制铺开，使境外项目的管理向标准化、流程化发展。同时加强对境外机构所在国政治经济形势、汇率变化、竞争对手及会计准则、税务制度的整理、跟踪和研究，逐步建立自己的技术储备体系和能力，指导境外项目的经营发展。
3.海外人才的储备建设
定期或不定期通过一定方式遴选海外管理人才，比如组织英语及专业考试、发展潜力测试等，选拔建设人才队伍，并制定系统的培养计划，如专业培训、岗位轮换、开通特殊上升通道、与国际一流公司建立人才交流机制等等，着力培养具有国际视野的复合型人才，逐步建立海外人才储备库，为海外业务的长远发展提供人力资源保障。
4.提炼公司的授权体系
针对目前规章制度多，不易学习掌握的现状，建议借鉴国际一流石油公司的做法，将公司层面的各种规章制度中的授权进行整理提炼，形成授权手册，并建立索引，方便境外项目查询和执行，提高工作效率。并鼓励项目在公司层面的授权手册基础上，加入项目自身的各种授权，形成项目自己的授权手册，报总部审批后执行；
5.加强股权管理
要建立对控股公司、参股公司的管理体系。如组建由总部机关各职能部门人员兼职的管理合资合作公司的对口团队，监管合资合作公司的日常经营、对合资合作公司的重大投资决策进行前期评价论证等，代表股东行使管理权力，将股东意志和声音及时传递到合资合作企业，让资本做出应有的回报。同时建立和其他股东方定期交流机制，学习借鉴对方先进的管理理念，在获取经济效益的同时，建立合资合作管理团队，积累合资合作经验。
五、结束语
随着央企加快建设“国际一流”步伐的邁进，跨国公司海外石油工程项目外账管理的规范化和国际化是大势所趋，特别是各大油公司的油服板块陆续上市，改变内外两套账的现状更显地尤为必要和迫切。最好能从各油服公司集团层面，引入第三方咨询，广泛调研研究，统筹规划，逐步覆盖旗下子公司。如能实现“外账为唯一法定报告，内账为内部管理报告”，对降低海外项目经营风险，规范财务管理，助力“国际一流”战略目标的实现将具有很深远的意义。
参考文献：
[1]李泽.海外经营“外账”工作初探[J].商场现代化.2016（18）： 159-161.
[2]成博怀.海外工程项目的外账核算与管理[J].国际商务财会， 2017（08）：15-17.
[3]邵志伟.国际工程承包企业内外账核算管理探析[J].河北企业， 2017（12）：107-108.
【关键词】跨国油服公司；内外账管理模式弊端；解决思路
由于历史原因或管理需要，国有石油工程技术服务企业海外项目绝大多数采用内外两套账的模式。内账即按照中国会计准则及会计制度设立的会计核算和报告体系，外账则是按照项目所在国会计准则和会计制度的要求设立的会计核算和报告体系。由于会计准则、相关法律法规不同，及集团内部管理的一些特定要求，内外账存在一定差异。本文将着力分析内外两套账模式的成因和弊端，并试图探索更好地解决模式。
一、内外两套账模式形成原因
1.外部监管较弱
目前，国有油服企业海外项目大多分布在经济相对落后，政局比较动荡的地区和国家，法律法规不完善或执法不严、执法随意性大，外部监管也不规范。而且由于自身渴求发展，亟需资金和技术支持，在初期给予外资企业税收、行政等方面的优惠政策，工商、税务部门也没有要求建立正规的会计核算体系。后来随着资源国经济的发展，管理逐步正规，开始要求建立外账，但也仅是为了满足基本的监管要求。
2.管理模式的导向作用
外账为根据项目国的会计准则及制度出具的法定报告，使用者是外部相关利益方；而内账为内部的管理报告，使用者是内部相关人员。通常情况下，母公司应将外账按其所在国会计准则调整后，进行合并。但是，从目前实践来看，国有各大油服公司一般要求海外项目在所在国依法设立外账的同时，也要按照中国会计准则的规定设立和编制境外项目内账， 将内账纳入企业报表合并范围，各种效益考核数据依据内账。这种管理模式的结果就必然导致各级管理层重视内账而轻视外账。
3.内部监管导向作用
从国有油服公司内部管理来看，不少公司缺乏对外账的管理体系，或缺乏一套完整的针对海外项目实际的管控体系，这对加快建设“国际一流”是一个比较大的障碍。从内部保障体系来看，母公司各种检查、审计、巡视也基本是围绕内账展开，对外账管控较弱。除了外部监管比较规范、严格的高端国家，如加拿大、美国等，其他地区，尤其非洲等地区，外部监管松，内部也监管也不充分、不到位，自然形成目前这种轻外账重内账的局面。
4.对外账性质及作用认识不全面、不深刻
海外项目管理层，乃至有些财务人员对外账的认识普遍比较片面。认为设立外账只是为了满足税务、工商等当地政府最低监管要求，而忽略了“外账是境外机构承担经济、法律责任的合法账务系统”这一本质作用和功能。外账综合体现了项目在所在国的财务状况、盈利能力、持续发展能力及经营管理水平等。而且有些项目为了追求低税负，一味加大成本，使账面亏损或微利。虽然短期看效果显著，但由于缺乏长远科学的筹划，一方面会造成后期成本规划乏力；另一方面会引起所在国政府对可持续经营的关注，尤其是发达国家，这一问题比较突出。
5.受语言限制
海外项目很多是非英语国家，英文版财税法律法规不普及，造成财务人员税务、资金相关法律法规了解不全面、不透彻，表现在即使同一国家内的各项目间对政策法规的理解和适用不一致。如： 总部管理费的分摊、资金成本及软件使用费等规定。同一国家，不同项目采取的转移定价原则等都不一样，导致较大的税务风险。
二、内外两套账模式的弊端
随着国际一流战略的实施，特别是油服板块相继上市，进入受监管更加严格的国际市场中。这种内外两套账的模式弊端会更加凸显。
1.不利于财务人员专业成长和职业发展
出于成本控制考虑，境外项目配备人员受限。而有限的财务人员，根据上文分析介绍，精力基本用于内账处理，对外账参与度少，即坐在海外做内账，长远来讲，不利于财务人员的专业成长和职业发展，进而影响公司的海外人才建设和可持续发展。
2.罚款导致声誉受损
油服公司上市后，被监管部门要求披露的信息增多，外部监管加强。随着资源国的经济发展，对外资企业的要求也逐步提高，有些执法不规范的国家，甚至把税务、劳工审查作为提高财政收入的重要手段。目前海外项目时常发生一些税务、劳工方面的罚款。如果不提前筹划，加强主动合法合规意識，避免类似事件发生，对未来上市公司的声誉会有较大影响。
3.集团合并报表数据，和各海外子公司的数据不一致
通常情况下，母公司合并报表应该是海外子公司按当地会计准则记账，然后再调整为中国会计准则出具报表，进行合并；或者海外子公司按当地会计准则出具报表，然后调整为中国会计准则的报表，进行合并。目前做法是，直接合并的海外子公司内账。这种操作的结果是，集团的合并报表，和分公司报表、海外子公司外账报表合并后会出现差异。虽然两种方式的最终结果可能差异不大，但应该向国际一流公司现行的更规范的实操靠拢。
4.转移定价同期资料披露的风险 在后BEPS时代，各国更加紧密地加强税收征管合作，促进了跨国企业关联交易及其他财务经营数据的透明度。海外项目转移定价同期资料的填报，是按外账口径，而集团合并报表则是按内账数据。虽然短期来看，由于并不是所有项目都要求填报，因而内外账差异显露不出来，但随着未来更多国家加入税收情报交换，特别是集团企业国别报告和主体文档对全球业务的信息披露，一方面会暴露项目间转移定价的一致性；另一方面对各项目外账反映的经营数据的合理性也是很大的挑战。
5.降低公司的实际价值，带来经营损失
如果经济形势或行业形势发生变化，需要进行一些大的资产重组，如收并购或转让出售资产时，财务报告无疑是买方评估所收购公司的重要参考依据之一。而外账才是法定的报告，片面或不完整的外账财务信息会降低公司的实际价值，从而造成损失。
6.不利于树立良好的企业形象
国际一流的公司应有社会责任感，一味追求利润最小化和税收成本最低，不利于在资源国树立国际一流的品牌，对项目在资源国的长期经营发展不利。此外，海外项目是母公司的延伸，除了为股东创造经济价值外，还承载着企业价值观、精神和文化的输出使命，合理反映经营状况，依法照章纳税，是国际一流公司应负的责任和担当。
三、内外两套账模式解决思路探讨
针对上述内外两套账并行的弊端，探讨以下解决方法：
1.维持目前现状，继续保持内外两套账
在继续保持内外两套账的做法下：一是尽量减少内账工作量；二是加强外账的参与及监督力度，提高外账管理水平。具体做法为：
（1）梳理和总部的关联交易，尽可能缩小内外账差异
项目和总部的关联交易是内外账差异的重要组成部分及转移定价的关键。重新梳理这些关联交易，把不能进入项目外账的费用，如：国内人员社会保险、住房公积金等等，在总部分别设立成本中心，直接在总部核算，并设计考核需要的各种报表，供总部和项目查询。
和总部的关联交易有以下几大项：第一，母公司管理费分摊；第二，固定资产、材料的售卖或租赁；第三，国内发生的与项目经营相关的各种成本、费用；第四，贷款、垫付资金等。以上也是合理加大外账成本和税收筹划的关键。另外还可以考虑收取财务系统的使用费用。具体措施包括：第一，充分了解所在国相关规定和要求，确认哪些费用能进外账；第二，是否会影响考核数据的完整性和正确性；第三，所设计报表要方便项目查询；第四，评估对公司总体税负的影响。
（2）加强外账的参与和监督
和内账相比，外账的参与和监督较弱。可以考虑建立外账的考核和监督体制，如：定期检查审计、定期报送外账资料等。将外账的管理纳入公司的管理考核体系内。但规范管理的前提，需要足够的资源配给，如合格的财务人员，加大外部中介力量的引入等等。随着共享中心的建立，要加大人员当地化，将中方财务人员从内账中解放出来，使海外中方财务人员有更多精力参与项目业务发展和投资决策，更多地关注外账和风险管控。
继续做好境外项目内外账差异分析工作。明确“不只为分析差异而分析，而应以差异为线索和导向，追根溯源，查找问题，解决问题，进一步提高财务管理水平的”思路，指导境外项目更深入做好差异分析工作。区分差异分析，时间性差异，永久性。缩小时间性差异，管理好永久性差异。
2.内外账一体化
持续推动内外账一体化。内外账一体化的项目，内外账差异一目了然，有利于进一步的规范管理。全面铺开内外账一体化，会面临集团所用的财务信息系统不为有些项目国认可和接受的问题，项目国财务人员要尝试或努力说服税务当局，或可以考虑由集团公司统一协调。
3.尝试推动以外账为主，内账仅为内部管理报告模式
将外账做为核算和报告的管理对象，内账在外账的基础上调整得出，仅做为内部管理报告使用。这种做法和目前实际情况差距太大，如：没有统一的系统、累积较大的内外账差异、重内账轻外账的思想观念、人员素质、考核压力等等，短时间内恐难以全面铺开实现。但可以从新项目和内外账一体化项目入手，或从监管规范、对财务管理要求较高的国家尝试，分项目、分步骤、分阶段进行推进。
四、对境外项目管理的几点思考1.集团公司层面统一的税收筹划
随着大数据时代的到来，数据的透明和共享趋向全球化，从长远角度考虑，为防范财税及法律风险，应在集团层面，引入第三方咨询机构，对境外机构的注册性质、税制等进行全面梳理，制定统一全面的税收筹划方案。在以后新项目设立时，要多部门参与，对所在国税负、外汇管制及未来商务模式等充分调研，多方考量，结合母公司现有的税收筹划方案，谨慎选择机构注册性质，并组建专门的新项目管理团队，建立一套新项目设立的标准流程。
2.逐步建立标准化、流程化的管理体系
从集团层面，研究借鉴国际一流公司的管理模式和体系，并结合自身经过实践检验的、行之有效的管理经验、商务模式等，逐步建立适合本公司实际和特点的管理体系，有计划的在整个集团逐步复制铺开，使境外项目的管理向标准化、流程化发展。同时加强对境外机构所在国政治经济形势、汇率变化、竞争对手及会计准则、税务制度的整理、跟踪和研究，逐步建立自己的技术储备体系和能力，指导境外项目的经营发展。
3.海外人才的储备建设
定期或不定期通过一定方式遴选海外管理人才，比如组织英语及专业考试、发展潜力测试等，选拔建设人才队伍，并制定系统的培养计划，如专业培训、岗位轮换、开通特殊上升通道、与国际一流公司建立人才交流机制等等，着力培养具有国际视野的复合型人才，逐步建立海外人才储备库，为海外业务的长远发展提供人力资源保障。
4.提炼公司的授权体系
针对目前规章制度多，不易学习掌握的现状，建议借鉴国际一流石油公司的做法，将公司层面的各种规章制度中的授权进行整理提炼，形成授权手册，并建立索引，方便境外项目查询和执行，提高工作效率。并鼓励项目在公司层面的授权手册基础上，加入项目自身的各种授权，形成项目自己的授权手册，报总部审批后执行；
5.加强股权管理
要建立对控股公司、参股公司的管理体系。如组建由总部机关各职能部门人员兼职的管理合资合作公司的对口团队，监管合资合作公司的日常经营、对合资合作公司的重大投资决策进行前期评价论证等，代表股东行使管理权力，将股东意志和声音及时传递到合资合作企业，让资本做出应有的回报。同时建立和其他股东方定期交流机制，学习借鉴对方先进的管理理念，在获取经济效益的同时，建立合资合作管理团队，积累合资合作经验。
五、结束语
随着央企加快建设“国际一流”步伐的邁进，跨国公司海外石油工程项目外账管理的规范化和国际化是大势所趋，特别是各大油公司的油服板块陆续上市，改变内外两套账的现状更显地尤为必要和迫切。最好能从各油服公司集团层面，引入第三方咨询，广泛调研研究，统筹规划，逐步覆盖旗下子公司。如能实现“外账为唯一法定报告，内账为内部管理报告”，对降低海外项目经营风险，规范财务管理，助力“国际一流”战略目标的实现将具有很深远的意义。
参考文献：
[1]李泽.海外经营“外账”工作初探[J].商场现代化.2016（18）： 159-161.
[2]成博怀.海外工程项目的外账核算与管理[J].国际商务财会， 2017（08）：15-17.
[3]邵志伟.国际工程承包企业内外账核算管理探析[J].河北企业， 2017（12）：107-108.