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供应链管理日益深入的研究使实际操作者对其切实的运作提出了越来越高的要求：如何提高绩效？如何整合现有的稀缺资源？如何了解自身的竞争力来源？因此正确地分析自身所处的供应链的绩效驱动和业务流程的现状，就是进行下一步绩效改进的先决条件。
本文从供应链管理的业务流模型分析起，定义了供应链的12种属性，在此基础上，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行了全面的分析，并为供应链地绩效的实际分析提出了四方面平衡考虑的思想，试图确立供应链管理的实际操作地基础。
供应链的挑战
供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，它的管理思想为决策者提出了许多挑战：供应链管理的角度在于对其终极客户的认识。这种认识有别于传统的基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制的横向行为集成。进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。
传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效，这与供应链组织的存在是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益是相矛盾的。供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达到整个供应链的优化。这个问题同样与供应链内部企业的利润分成机制相类似，后者可以通过合同战略和供应商战略得以解决。有效的供应链依赖于信任和信息共享。由客户驱动的物流，使其由成本节约型转变为增值性的服务。它不再是简单的将库存堆积在仓库中，票据的电子化使得物流服务作为提供给客户的基本服务，为客户的需要提供了更多的选择空间。另一个组织的挑战就是竞争战略。公司不再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作。有效地了解供应链的绩效驱动和根源是成功实施供应链管理的重要条件。
供应链的业务流框架
为有利于实际供应链管理的分析，我们就供应链可能涉及的流程将集成供应链运作模型框架显示如图1所示，分析整个供应链在物流和运作上的相应作业。它包含了六个基本的供应链功能流程，以支持组织的特征和信息技术。有效地进行供应链运作就必须将这些能力考虑到位。
供应链框架试图从战略和运作的角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠释，并为供应链的整体集成绩效评价系统的建议提供相关的评价对象和内容。框架强调三方面的因素：业务流程、管理成分和运作的结构。在此，更为注重合作型共同发展的关系，而不是控制行业资源达到竞争优势。供应链的运作更为围绕有效的分销和采购运作，加强与交易对象的长期合作伙伴关系，以及运作上的集成。
客户驱动的供应链反映了供应链管理的方向。竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，更多的是客户价值的实现，运作不仅仅局限于供应链内部，而且还存在着供应链外部的价值延伸。为了实现客户的需求，供应链进行生产流程、客户服务以及产品设计创新。有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上的整合和价值上的分成。传统的大量生产一般按对象专业化原则组织生产过程，具有规模大、效率高、成本低的特点。对顾客定制需求的单件小批生产则按工艺专业化原则组织生产过程，虽然适应性好，但劳动生产率低，制造周期较长，成本较高。供应链为了扩大市场份额，打破常规的生产流程，将生产流程设计成相互依赖、但彼此独立重构的子流程，使之更专业化和模块化。为了更好地进行生产流程的管理和过程的重用，模块化过程成为一项关键技术。通过将流程划分为能够重用的模块，在很大程度上增强了业务过程的柔性，使它能够更好地满足顾客的需要。一旦生产流程得到分解，就有必要就流程序列的重组进行决策。为了将顾客化大量生产的库存降低到最小，整个产品族的生产工艺流程必须考虑每个阶段的库存占用的状况，将流程延迟到接近顾客需求发出点，使顾客参与到生产过程中来。
供应链绩效的内外驱动
供应链运作在不断变化的环境中，内部不断的改进和提高就是为了应对外部环境对集成供应链管理的消极作用，提高整体适应能力，增强竞争力。一个可行的框架分析包括外部驱动与内部驱动的影响的如图2所示。这个框架反映了环境和供应链运作本身的变化，需要通过优化成本，提高服务，加快对市场需求和机遇的响应，及技术优势的不断提高以支持供应链所拥有的竞争优势。外部两个同心圆表示影响供应链绩效的驱动首先来自供应链外部，其次来自供应链内部。供应链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。
一、影响供应链绩效的外部驱动力
1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。
2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链，的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。
3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。不断涌现的先进设计技术对于产品设计快捷的影响自不必说。先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。技术不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评变得可行。
4、客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求，不断降价的要求和消费的偏好增加了供应链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。
5、经济以及社会环境：关键因素包括世界范围的普遍的经济前景。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。社会的变化对于形成与供应商的伙伴关系也会产生重要的影响。另外跨国供应链在不同的国家地区的工业结构、经济发展阶段，客户要求等变量的作用。
二、影响供应链绩效的内部驱动力
1、流程机制：供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购集中制造还是集中采购分散制造都由所提供的产品和服务所决定的，而不同的市场层面的不同也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。
2、合作伙伴：历史上供应链内部的关系被视为“Arm-Length"或“敌对的”关系。在这种情况下，用户有许多供应商可以选择，供应商也有许多用户。任何特定的供应链关系都被视为临时的而不是永久的关系，注重短期的个体的利益而忽视了战略利益，供应链的长期方面也未予以考虑。交易双方即使在同意交易或交换的商品，在价格协商上也会有抵触的目标。合作伙伴关系的长期稳定在降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献率。传统的交易对象之间的关系视为“零和博弈”。一个“零和博弈”是一方收益与另一方损失的相当，两方面所得相加为零。供应链管理必须将这种零和的博弈转变为所有部分之间“双赢”的战略，从而使整个供应链获利更大并且处于供应链核心的游戏者之间的利润分配更均匀。
3、组织结构：供应链在组织结构上有4种分类（RErnst,1999），从Ernst的结构模型中将供应链流程分为供应（S）、制造（M）、分销（D）三个步骤，按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为图3的4种类型：
由图3中可见，刚性型（Rigid）是典型的纵向集成的供应链，目标是大量产品库存基础上的规模经济。而另一个极端就是柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁的客户需求。而模块化类型的结构则有大量的组件/部件的供应商，最终分销少量完工产品，这是最典型的供应链结构；而延迟的结构供应链经营客户化完工产品满足客户需求追求范围经济。可以理解四种不同的供应链结构在产品和流程上差异，绩效要求上的差异不言自明。
4、供应链战略：供应链绩效是战略执行的结果，绩效评价要求与战略相一致，反馈战略的执行。供应链战略因为供应链发展集成的层次阶段以及供应链经营方式不同对绩效提出了不同的要求。Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，功能型阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。这使得供应链战略从单一组织向多组织协调集成，从市场反应型发展为市场导向型进行运作。绩效也从内部单一评测扩展到了多方共同决定。供应链运作方式的不同导致战略管理的重心不同。高度集成的供应链在绩效上与上游或下游紧密的联系达成捆绑的联合体，以计算机制造业为例，IBM注重整个设计、制造、分销和市场的全过程；Dell则在装配和市场、服务上下大力气；Compaq注重于装配和市场。不同的这种选择和他们对外部供应链战略是相关的，绩效要求供应链运营必须有所差异。
5、企业在供应链中所在的上下游位置：公司在整个供应链中的运作的不同层次阶段上对各种运作绩效的要求也是不一样的,供应链伙伴中供应商可能更注重质量，地区分销商更注重于产品种类和价格；当地分销商注重产品送货和服务水平。增值活动发生的层阶结构阶段性为供应链改进绩效体系提供了难度。供应链管理在试图跨国公司界限管理是就必须注意到公司的上下游，治理的差异等等。
诊断供应链绩效的平衡
前面就供应链绩效的内外驱动进行分析，分析供应链绩效供应链运作以及供应链所涉及到内外因素，需要彼此相互支持的评价体系用以满足综合评价的需要，我们倾向于从平衡运作各个方面的绩效评级为主，同时反映供应链整体战略的标杆，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用。我们结合Kaplan和Norton在哈佛商业评论上发表的平衡记分法作为供应链的评价系统工具，从四个方面平衡地分析供应链绩效的平衡诊断四个分析角度的任务及成功因素。表2中试图说明这一思想。
表2中的方法揭示了供应链管理所需评价和战略运作过程中所注重的角度。笔者试图将供应链运作过程中的分析对象进行归类，并将其按照四个面进行分组，从整个流程和相应支持系统中找到彼此的联系，从而将各分析角度在内在逻辑上按照供应链的绩效驱动、供应链的绩效持续因素、供应链获利的顺序建立逻辑关系。表3给出四方面的诊断指标，从这个四个方面我们可以从整个组织的角度审视供应链运行。当供应链的一个评价方面出现了问题，一方面可以获得对本角度的认识，还可以从其在因果网链中发现其所导致的因果问题，从而避免了对某一个评价侧面的过多关注，忽视其他评价面，同时使得供应链成员能够在系统观的角度上认识自身的作用。
在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的商务协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械地适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户在供应链决策方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样才能更为有效地进行客户关系的管理。
本文从供应链管理的业务流模型分析起，定义了供应链的12种属性，在此基础上，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行了全面的分析，并为供应链地绩效的实际分析提出了四方面平衡考虑的思想，试图确立供应链管理的实际操作地基础。
供应链的挑战
供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，它的管理思想为决策者提出了许多挑战：供应链管理的角度在于对其终极客户的认识。这种认识有别于传统的基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制的横向行为集成。进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。
传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效，这与供应链组织的存在是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益是相矛盾的。供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达到整个供应链的优化。这个问题同样与供应链内部企业的利润分成机制相类似，后者可以通过合同战略和供应商战略得以解决。有效的供应链依赖于信任和信息共享。由客户驱动的物流，使其由成本节约型转变为增值性的服务。它不再是简单的将库存堆积在仓库中，票据的电子化使得物流服务作为提供给客户的基本服务，为客户的需要提供了更多的选择空间。另一个组织的挑战就是竞争战略。公司不再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作。有效地了解供应链的绩效驱动和根源是成功实施供应链管理的重要条件。
供应链的业务流框架
为有利于实际供应链管理的分析，我们就供应链可能涉及的流程将集成供应链运作模型框架显示如图1所示，分析整个供应链在物流和运作上的相应作业。它包含了六个基本的供应链功能流程，以支持组织的特征和信息技术。有效地进行供应链运作就必须将这些能力考虑到位。
供应链框架试图从战略和运作的角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠释，并为供应链的整体集成绩效评价系统的建议提供相关的评价对象和内容。框架强调三方面的因素：业务流程、管理成分和运作的结构。在此，更为注重合作型共同发展的关系，而不是控制行业资源达到竞争优势。供应链的运作更为围绕有效的分销和采购运作，加强与交易对象的长期合作伙伴关系，以及运作上的集成。
客户驱动的供应链反映了供应链管理的方向。竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，更多的是客户价值的实现，运作不仅仅局限于供应链内部，而且还存在着供应链外部的价值延伸。为了实现客户的需求，供应链进行生产流程、客户服务以及产品设计创新。有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上的整合和价值上的分成。传统的大量生产一般按对象专业化原则组织生产过程，具有规模大、效率高、成本低的特点。对顾客定制需求的单件小批生产则按工艺专业化原则组织生产过程，虽然适应性好，但劳动生产率低，制造周期较长，成本较高。供应链为了扩大市场份额，打破常规的生产流程，将生产流程设计成相互依赖、但彼此独立重构的子流程，使之更专业化和模块化。为了更好地进行生产流程的管理和过程的重用，模块化过程成为一项关键技术。通过将流程划分为能够重用的模块，在很大程度上增强了业务过程的柔性，使它能够更好地满足顾客的需要。一旦生产流程得到分解，就有必要就流程序列的重组进行决策。为了将顾客化大量生产的库存降低到最小，整个产品族的生产工艺流程必须考虑每个阶段的库存占用的状况，将流程延迟到接近顾客需求发出点，使顾客参与到生产过程中来。
供应链绩效的内外驱动
供应链运作在不断变化的环境中，内部不断的改进和提高就是为了应对外部环境对集成供应链管理的消极作用，提高整体适应能力，增强竞争力。一个可行的框架分析包括外部驱动与内部驱动的影响的如图2所示。这个框架反映了环境和供应链运作本身的变化，需要通过优化成本，提高服务，加快对市场需求和机遇的响应，及技术优势的不断提高以支持供应链所拥有的竞争优势。外部两个同心圆表示影响供应链绩效的驱动首先来自供应链外部，其次来自供应链内部。供应链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。
一、影响供应链绩效的外部驱动力
1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。
2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链，的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。
3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。不断涌现的先进设计技术对于产品设计快捷的影响自不必说。先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。技术不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评变得可行。
4、客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求，不断降价的要求和消费的偏好增加了供应链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。
5、经济以及社会环境：关键因素包括世界范围的普遍的经济前景。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。社会的变化对于形成与供应商的伙伴关系也会产生重要的影响。另外跨国供应链在不同的国家地区的工业结构、经济发展阶段，客户要求等变量的作用。
二、影响供应链绩效的内部驱动力
1、流程机制：供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购集中制造还是集中采购分散制造都由所提供的产品和服务所决定的，而不同的市场层面的不同也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。
2、合作伙伴：历史上供应链内部的关系被视为“Arm-Length"或“敌对的”关系。在这种情况下，用户有许多供应商可以选择，供应商也有许多用户。任何特定的供应链关系都被视为临时的而不是永久的关系，注重短期的个体的利益而忽视了战略利益，供应链的长期方面也未予以考虑。交易双方即使在同意交易或交换的商品，在价格协商上也会有抵触的目标。合作伙伴关系的长期稳定在降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献率。传统的交易对象之间的关系视为“零和博弈”。一个“零和博弈”是一方收益与另一方损失的相当，两方面所得相加为零。供应链管理必须将这种零和的博弈转变为所有部分之间“双赢”的战略，从而使整个供应链获利更大并且处于供应链核心的游戏者之间的利润分配更均匀。
3、组织结构：供应链在组织结构上有4种分类（RErnst,1999），从Ernst的结构模型中将供应链流程分为供应（S）、制造（M）、分销（D）三个步骤，按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为图3的4种类型：
由图3中可见，刚性型（Rigid）是典型的纵向集成的供应链，目标是大量产品库存基础上的规模经济。而另一个极端就是柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁的客户需求。而模块化类型的结构则有大量的组件/部件的供应商，最终分销少量完工产品，这是最典型的供应链结构；而延迟的结构供应链经营客户化完工产品满足客户需求追求范围经济。可以理解四种不同的供应链结构在产品和流程上差异，绩效要求上的差异不言自明。
4、供应链战略：供应链绩效是战略执行的结果，绩效评价要求与战略相一致，反馈战略的执行。供应链战略因为供应链发展集成的层次阶段以及供应链经营方式不同对绩效提出了不同的要求。Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，功能型阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。这使得供应链战略从单一组织向多组织协调集成，从市场反应型发展为市场导向型进行运作。绩效也从内部单一评测扩展到了多方共同决定。供应链运作方式的不同导致战略管理的重心不同。高度集成的供应链在绩效上与上游或下游紧密的联系达成捆绑的联合体，以计算机制造业为例，IBM注重整个设计、制造、分销和市场的全过程；Dell则在装配和市场、服务上下大力气；Compaq注重于装配和市场。不同的这种选择和他们对外部供应链战略是相关的，绩效要求供应链运营必须有所差异。
5、企业在供应链中所在的上下游位置：公司在整个供应链中的运作的不同层次阶段上对各种运作绩效的要求也是不一样的,供应链伙伴中供应商可能更注重质量，地区分销商更注重于产品种类和价格；当地分销商注重产品送货和服务水平。增值活动发生的层阶结构阶段性为供应链改进绩效体系提供了难度。供应链管理在试图跨国公司界限管理是就必须注意到公司的上下游，治理的差异等等。
诊断供应链绩效的平衡
前面就供应链绩效的内外驱动进行分析，分析供应链绩效供应链运作以及供应链所涉及到内外因素，需要彼此相互支持的评价体系用以满足综合评价的需要，我们倾向于从平衡运作各个方面的绩效评级为主，同时反映供应链整体战略的标杆，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用。我们结合Kaplan和Norton在哈佛商业评论上发表的平衡记分法作为供应链的评价系统工具，从四个方面平衡地分析供应链绩效的平衡诊断四个分析角度的任务及成功因素。表2中试图说明这一思想。
表2中的方法揭示了供应链管理所需评价和战略运作过程中所注重的角度。笔者试图将供应链运作过程中的分析对象进行归类，并将其按照四个面进行分组，从整个流程和相应支持系统中找到彼此的联系，从而将各分析角度在内在逻辑上按照供应链的绩效驱动、供应链的绩效持续因素、供应链获利的顺序建立逻辑关系。表3给出四方面的诊断指标，从这个四个方面我们可以从整个组织的角度审视供应链运行。当供应链的一个评价方面出现了问题，一方面可以获得对本角度的认识，还可以从其在因果网链中发现其所导致的因果问题，从而避免了对某一个评价侧面的过多关注，忽视其他评价面，同时使得供应链成员能够在系统观的角度上认识自身的作用。
在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的商务协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械地适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户在供应链决策方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样才能更为有效地进行客户关系的管理。