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【中图分类号】G717 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）28-0006-04
“有的老师，一节课只上20分钟，还有20分钟给学生放录像。”
“有的老师一节英语课就教10个单词。”
“有的课一大半学生都在睡觉、玩手机。”
“有的课上完了全班只有2个学生掌握知识点。”
……
这些看上去触目惊心却又曾是真实存在的课堂在南京商业学校已经成为历史。用学校财经系荣老师的话说，现在的商校，“老师们一大早就过来进行课前准备”，总想着“怎么去备课、教学环节怎么布置效果会更好”。
产生这种鲜明转变的原因是学校于2015年秋学期设立的教学诊断与评估中心，它的前身是2013年建立的校督导室；2016年春，又把“教学”两个字拿掉，成为“诊断与评估中心”，面向学校各方面工作质量的诊断与评估。“诊评中心是校长室决策的智库，是办学矛盾的分解器，还能给各类办学行为做定性评价。”殷树凤校长笑眯眯地说，“有了诊评中心，我出差在外两个月，学校6个校区，500名教职员工，一切正常运转，无一人偷懒。”
殷校长这份“治大校若烹小鲜”的洒脱缘自诊评中心巧妙到位的职责设计。从“督导室”到“教学诊评中心”再到“诊评中心”，名称转换不仅意味着部门管理范围的扩大，还显示了这个承担质控职责部门的不断转型。一是地位变了。传统的督导室一般隶属于教务处，而商校这个检测与监控部门直接向校长室报告，与主要负责教学工作的各系部、主要负责行政管理的各处室平起平坐，系部“办”、处室“管”、诊评中心“评”，管办评分离，真正让这个诊评中心具有校内第三方监管的独立地位。二是内涵变了。诊评中心不仅仅是对课堂教学进行诊评，还对诸如系部的专业建设、处室的服务能力等进行观察、评价。这就好比企业里的质检部门不仅检视产品的质量，还检查整个生产过程及企业内部各环节协调配合的水平，这种制度设计使得诊评中心成了学校办学工作的“总监察”。
一
我们跟随诊评中心的鲍主任“督”了一节财经系14级联院会计2班的“财务管理”课（学校还有一块牌子是“江苏联合职业技术学院南京商贸分院”，举办5年制大专）。鲍主任说，诊评中心有一半的时间、精力用在課堂教学的诊断与评估上，叫作“督课”，要“督”五个方面：1.观：课堂气氛、师生配合程度、教学生成状况。2.听：上课流程、重难点把握、教学手段、备课情况。3.查：教案的吻合度和生成度。4.试：测试教学目标达成情况。5.评：及时反馈评估结果。
看到我们进去，准备上课的小黄老师一点也不惊奇，显然对这种突如其来的听课早有心理准备。课堂的进展也按部就班，不过在上课过程中出现了两三次临时的停顿，黄老师好像在思考下一步究竟应该做什么更好。下课后，鲍主任第一时间要求黄老师提供她这节课的教案，查看后和黄老师交流了对这节课的意见。因为只有课间10分钟的时间，鲍主任重点谈了问题：1.教学过程不流畅，教材不熟悉。（黄老师解释是因为开学时才拿到教材，这部分内容只是自行准备，未及教研备课。）2.教学内容将教材和考证要求进行了整合值得鼓励，但整合中不能丢失教学要点。3.教学难点未能有效突破。对后两点，黄老师未作辩解。鲍主任在到诊评中心任职之前曾是财经系主任、会计学科带头人，这点专业权威还是有的。在询问这节课可以打个什么等级时，鲍主任沉吟了片刻，“B-”。
B-，按《南京商业学校教学质量督导随机听课检查评价表》里“评价要素”的要求，大概是在75～80分这个档次。“评价要素”分“教学设计10%”“教学内容10%”“教学方法10%”“教学过程40%”“教学效果15%”“教学素养15%”6个评价点，其中“教学过程”还分了“教师教学20%”和“学生学习20%”两个小项，整体看来，观察点着重在教师的教上。这个标准是由诊评中心提出初步方案，再由校教师发展中心、各系部、各教研组长共同参与讨论并修订，最终由校长室确定。诊评中心听完一节课后会给出一个等第分：90～100分为A级，75～89分为B级，60～74分为C级，59分以下为D级，也就是不及格。在实际操作中，打到C级已经算不合格课，诊评中心会在短期内安排对该位任课教师二次听课；而A、B两级还大致按5分一档细分出A、A-、B 、B、B-，便于区分。A、B、C级课的评审比例大概在1.5∶7∶1.5。
这个“B-”，以及对小黄老师这节课的评价，将填写在评价表上，签上听课者姓名。类似的评价表积到月底会有厚厚的一沓，诊评中心就根据这些表统计出各系部A、B、C等级课的数量以及均分，成为提交到当月行政例会上的一份重要数据，且计入系部学期教学工作的打分总项中。为了保证评价的相对公正、减小专业局限，除了诊评中心一正二副3位主任是学校挑选出来的“德高望重”“专业上有功底”的老师，还在每个系部各聘请了2名兼职诊评员，有时还邀请市教研室教研员或企业专家一同参与听课。就拿2016年9月来说，诊评中心当月共督课60节，其中A级课5节，B级课49节，C级课6节；2人签字认定的47节，3人签字认定的2节，1人签字认定的11节。老师如果评到A级课，会有200元的奖金，会在学期末的全校大会上接受校长颁发的优质课证书；如果得了C级课，要接受再次听课（再次听课的分数不进入统计），被系部要求整改；如果被裁定为“教学事故”的话，不仅要扣奖金，还会在全校通报批评，同时2年内不得评先评优评职称，甚至于出现没有系部愿意聘用这名教师的情况。
正因为评课的等级和分数比较要紧，就出现了各种为此理论的情形。有的老师说课的等级低是因为有人听课导致学生紧张课堂氛围不理想，有的老师看诊评员进门就说能不能明天再来听因为明天的课准备得更好，还有老师觉得和诊评员的教学理念不一致所以自己的教学设计未被认可而打分较低，……每每碰到这种情况，诊评中心的三位主任总是摆事实讲道理，把每一条扣分的依据细细说清，一般都能达成认可。鲍主任说，诊评中心打分，都是本着对教师负责的态度，用发展的眼光来看课堂。特别是打低分，非常慎重，有的课甚至要回来后经过3人研讨再最终评定，所以结论还是比较令人信服的。正因如此，这种“评理”在诊评中心开展工作的初期还较多，一年多来已慢慢绝迹了。相应的是，教师的教学态度越来越端正，课堂面貌越来越向好向上，督课的成效越来越明显。 鲍主任常说，教师要“敬畏”课堂。督课也是态度第一，专业第二。职业教育的课堂不尽如人意，常被归因于生源质量不佳或者设施设备投入不足等客观因素，殊不知执掌课堂的人才是最关键的、决定性的因素。许多“化腐朽为神奇”的教育案例就说明了这一点，这也是教育工作最值得尊重的地方。诊评中心的督课，正是要让全校所有教师都认识到并强化这个因素，把“惰”和“怠”两个字赶出课堂，从而提升教学质量。
二
一般来说，诊评中心一天的工作这样安排：一大早上班后，先商定要去哪个校区听课，然后鲍主任一行3人自行前往；第二、三节分头进课堂督课，再根据听课情况进行反馈、评定、商榷等等。下午就会进驻各个办公室，督查各种教研活动、技能集训现场、专业研讨会议等。当然根据情况，上下午的工作内容也会互换，或者某一天做一个全面的专项评估等。
诊评中心的职责主要可以概括为“六评估三诊断”。六评估：系部专业建设评估——主要是对学校五系一部专业品牌建设情况的评估，系部学生德育评估——主要是对学生日常常规、文明礼仪、卫生面貌等的评估，教研组建设评估——比如对教研组活动开展要有计划有主题等的评估，教师教学质量评估——也就是前述的督课，技能大赛组织评估——对技能大赛集训、备赛、参赛等情况的评估，处室服务能力评估——就处室对学校相关工作的协同和服务情况进行评估。三诊断即人才培养质量诊断、教师团队能力诊断、系处协同发展诊断。诊评情况每月一小结，由诊评中心出具《工作简报》。如2016年5月的《工作简报》包括：教师教学质量评估表一、技能大赛组织评估报告一、系部学生德育评估反馈表六（五个系部 一个校区）、教研组建设评估表一、教师常规考核评估表六。拿德育评估反馈来说，其中一个小项汽车系的“队伍建设”，诊评中心当月的评估意见为：“高度重视班主任工作队伍建设，特别是年轻班主任的培训和工作研讨，过程性材料质量较高，班主任考核细致、公平。”财经系会计专业数学教研组长丁老师描述了一次诊评中心评估教研组活动的情况：诊评员进入会场，从头到尾旁听教研活动的开展，并不时记录。活动结束后，就教研目标的达成、议题的选择、组织的方式等提出改进建议，进行等级评定。在下一次教研活动时，诊评员会重点观察相关问题是否得到解决或改善。
“在我校质量管理体系中，诊断与评估中心处于绝对的中樞地位，它的地位是独立的，结论也是独立的，只有这样，才能保证诊断与评估中心发挥客观评价的作用，推动学校各项工作的协调运转。”分管诊评中心的副校长汤向阳介绍。他说，诊评中心的走动管理灵活机动，诊评反馈及时有效，专项管理精准到位，能够直接切入办学的各个层面进行检查验视，还能有效化解干群之间可能产生的对立情绪，有利于营造人心和谐的管理氛围。
2016年秋学期末，在诊评中心的策划和主持下，学校进行了一项针对各职能处室服务能力的背对背、不具名打分测评，由各系部进行打分，诊评中心自身也在其中。在这次意图让处室负责人“红红脸出出汗”的测评中，诊评中心均分为90分，排在全校第二。具体评价中不乏这样的语句：“服务到系部，服务到教师、办公室，为教师的教学质量提升做贡献。”“指导到位、服务好、公平公正。”“对系部办学过程中出现的一些问题能及时、客观地指出，服务意识特别强，态度也非常好。”“督导室的各位老师非常认真、敬业，对课堂教学诊评较客观，反馈及时，给老师、系部的意见和建议中肯。”“认真听课，工作量巨大，确实辛苦。”“对C课教师除及时反馈，还能够与系部商讨纠偏方法，提出意见共同与教师交流、沟通，给予帮助。”
对诊评中心来说，来自被测评、被监督、被评估的一方的正面评价难能可贵。
也许学校出色的办学成绩更能体现出对诊评中心工作的肯定。2016年，这个南京商业学校的“有效教学年”，确实取得了前所未有的好成绩：全省统测的学生学业水平测试100%通过；江苏省职业学校技能大赛，以前一次只拿3、4块金牌，这一年一口气拿了10块；全国信息化教学大赛，以前最好成绩是三等奖，这次拿到了全国一等奖第一名；江苏省微课教学大赛，以前都没有教师参加，这一年学校获得了优秀组织奖；研究课题无论是数量还是等级与以前相比都有了质的突破，全校市级以上课题共有100个……丁老师说，我在学校工作30年，真切感受到学校这两年发展的势头是最好的。这个“好势头”有诊评中心的一片辛劳在里面。
三
诊评中心现有成员3人，平均年龄50岁以上，一位副主任正面临退休。问及工作中的问题，鲍主任说：“建立专业、常态化的监督队伍迫在眉睫。诊评员年龄偏大，综合专业指导能力不够，迫切需要补这些短板。”蒋主任觉得难以避免的“说情现象”增加了工作压力，而杨主任则认为诊评员自身存在的“专业壁垒”是准确诊评的最大难点。
如果说诊评员的困难主要涉及具体工作的开展，那领导层更多考虑的是如何将诊评中心的作用和功能更加优化。殷树凤校长说，下一步，一方面要使诊评中心的枢纽地位在校内进一步确立、稳定，另一方面打算与有类似研究项目的高校或研究机构合作，引入一些测评量表、工具，提升诊断与评估的科学性，终极目标是把诊评中心打造成一个具有类似企业职业经理功能的职能部门，诊、评、管一体，校长室就可以解放出来，专门出办学思想、出理念。殷校长笑道：“我将来就是做一个‘甩手掌柜’。”汤校长则勾画了诊评中心的升级路径：一是进一步发挥“互联网 ”的效应，让诊断与评估工作逐渐实现智能化；二是成立比例、结构合理的专职和兼职督学队伍，相机在班级中培养学生诊评信息员。
而对于诊评对象来说，他们更注重诊评内容中的成长性。在那份诊评中心的测评报告中提出的建议就包括：A课经验方法要及时展示交流，与教师发展中心联合开展对B-、C课老师的集中培训；对教学流程、教学规范在形式上的要求稍显刻板，要与课堂实效结合起来进行评价；给青年教师更多的成长空间，比如给新教师两周的适应期等；建立诊断中心、教研组、系部多元化诊断队伍，评价量化表与书面评价及时反馈；加强对专业建设、校园文化建设的评估等等。在采访中也发现诊评中心的功能至少还存在进一步整合的空间。比如同一位教师连续两天被诊评中心和教务处分头听课，压力山大。这就需要部门之间建立灵活的沟通和反应机制，工作统筹安排。
看来诊评中心这个新生事物，既是管理创新的产物，带来了面貌一新、前所未有的办学效益，也要求职校管理系统的进一步完善和管理理念的进一步优化。
“有的老师，一节课只上20分钟，还有20分钟给学生放录像。”
“有的老师一节英语课就教10个单词。”
“有的课一大半学生都在睡觉、玩手机。”
“有的课上完了全班只有2个学生掌握知识点。”
……
这些看上去触目惊心却又曾是真实存在的课堂在南京商业学校已经成为历史。用学校财经系荣老师的话说，现在的商校，“老师们一大早就过来进行课前准备”，总想着“怎么去备课、教学环节怎么布置效果会更好”。
产生这种鲜明转变的原因是学校于2015年秋学期设立的教学诊断与评估中心，它的前身是2013年建立的校督导室；2016年春，又把“教学”两个字拿掉，成为“诊断与评估中心”，面向学校各方面工作质量的诊断与评估。“诊评中心是校长室决策的智库，是办学矛盾的分解器，还能给各类办学行为做定性评价。”殷树凤校长笑眯眯地说，“有了诊评中心，我出差在外两个月，学校6个校区，500名教职员工，一切正常运转，无一人偷懒。”
殷校长这份“治大校若烹小鲜”的洒脱缘自诊评中心巧妙到位的职责设计。从“督导室”到“教学诊评中心”再到“诊评中心”，名称转换不仅意味着部门管理范围的扩大，还显示了这个承担质控职责部门的不断转型。一是地位变了。传统的督导室一般隶属于教务处，而商校这个检测与监控部门直接向校长室报告，与主要负责教学工作的各系部、主要负责行政管理的各处室平起平坐，系部“办”、处室“管”、诊评中心“评”，管办评分离，真正让这个诊评中心具有校内第三方监管的独立地位。二是内涵变了。诊评中心不仅仅是对课堂教学进行诊评，还对诸如系部的专业建设、处室的服务能力等进行观察、评价。这就好比企业里的质检部门不仅检视产品的质量，还检查整个生产过程及企业内部各环节协调配合的水平，这种制度设计使得诊评中心成了学校办学工作的“总监察”。
一
我们跟随诊评中心的鲍主任“督”了一节财经系14级联院会计2班的“财务管理”课（学校还有一块牌子是“江苏联合职业技术学院南京商贸分院”，举办5年制大专）。鲍主任说，诊评中心有一半的时间、精力用在課堂教学的诊断与评估上，叫作“督课”，要“督”五个方面：1.观：课堂气氛、师生配合程度、教学生成状况。2.听：上课流程、重难点把握、教学手段、备课情况。3.查：教案的吻合度和生成度。4.试：测试教学目标达成情况。5.评：及时反馈评估结果。
看到我们进去，准备上课的小黄老师一点也不惊奇，显然对这种突如其来的听课早有心理准备。课堂的进展也按部就班，不过在上课过程中出现了两三次临时的停顿，黄老师好像在思考下一步究竟应该做什么更好。下课后，鲍主任第一时间要求黄老师提供她这节课的教案，查看后和黄老师交流了对这节课的意见。因为只有课间10分钟的时间，鲍主任重点谈了问题：1.教学过程不流畅，教材不熟悉。（黄老师解释是因为开学时才拿到教材，这部分内容只是自行准备，未及教研备课。）2.教学内容将教材和考证要求进行了整合值得鼓励，但整合中不能丢失教学要点。3.教学难点未能有效突破。对后两点，黄老师未作辩解。鲍主任在到诊评中心任职之前曾是财经系主任、会计学科带头人，这点专业权威还是有的。在询问这节课可以打个什么等级时，鲍主任沉吟了片刻，“B-”。
B-，按《南京商业学校教学质量督导随机听课检查评价表》里“评价要素”的要求，大概是在75～80分这个档次。“评价要素”分“教学设计10%”“教学内容10%”“教学方法10%”“教学过程40%”“教学效果15%”“教学素养15%”6个评价点，其中“教学过程”还分了“教师教学20%”和“学生学习20%”两个小项，整体看来，观察点着重在教师的教上。这个标准是由诊评中心提出初步方案，再由校教师发展中心、各系部、各教研组长共同参与讨论并修订，最终由校长室确定。诊评中心听完一节课后会给出一个等第分：90～100分为A级，75～89分为B级，60～74分为C级，59分以下为D级，也就是不及格。在实际操作中，打到C级已经算不合格课，诊评中心会在短期内安排对该位任课教师二次听课；而A、B两级还大致按5分一档细分出A、A-、B 、B、B-，便于区分。A、B、C级课的评审比例大概在1.5∶7∶1.5。
这个“B-”，以及对小黄老师这节课的评价，将填写在评价表上，签上听课者姓名。类似的评价表积到月底会有厚厚的一沓，诊评中心就根据这些表统计出各系部A、B、C等级课的数量以及均分，成为提交到当月行政例会上的一份重要数据，且计入系部学期教学工作的打分总项中。为了保证评价的相对公正、减小专业局限，除了诊评中心一正二副3位主任是学校挑选出来的“德高望重”“专业上有功底”的老师，还在每个系部各聘请了2名兼职诊评员，有时还邀请市教研室教研员或企业专家一同参与听课。就拿2016年9月来说，诊评中心当月共督课60节，其中A级课5节，B级课49节，C级课6节；2人签字认定的47节，3人签字认定的2节，1人签字认定的11节。老师如果评到A级课，会有200元的奖金，会在学期末的全校大会上接受校长颁发的优质课证书；如果得了C级课，要接受再次听课（再次听课的分数不进入统计），被系部要求整改；如果被裁定为“教学事故”的话，不仅要扣奖金，还会在全校通报批评，同时2年内不得评先评优评职称，甚至于出现没有系部愿意聘用这名教师的情况。
正因为评课的等级和分数比较要紧，就出现了各种为此理论的情形。有的老师说课的等级低是因为有人听课导致学生紧张课堂氛围不理想，有的老师看诊评员进门就说能不能明天再来听因为明天的课准备得更好，还有老师觉得和诊评员的教学理念不一致所以自己的教学设计未被认可而打分较低，……每每碰到这种情况，诊评中心的三位主任总是摆事实讲道理，把每一条扣分的依据细细说清，一般都能达成认可。鲍主任说，诊评中心打分，都是本着对教师负责的态度，用发展的眼光来看课堂。特别是打低分，非常慎重，有的课甚至要回来后经过3人研讨再最终评定，所以结论还是比较令人信服的。正因如此，这种“评理”在诊评中心开展工作的初期还较多，一年多来已慢慢绝迹了。相应的是，教师的教学态度越来越端正，课堂面貌越来越向好向上，督课的成效越来越明显。 鲍主任常说，教师要“敬畏”课堂。督课也是态度第一，专业第二。职业教育的课堂不尽如人意，常被归因于生源质量不佳或者设施设备投入不足等客观因素，殊不知执掌课堂的人才是最关键的、决定性的因素。许多“化腐朽为神奇”的教育案例就说明了这一点，这也是教育工作最值得尊重的地方。诊评中心的督课，正是要让全校所有教师都认识到并强化这个因素，把“惰”和“怠”两个字赶出课堂，从而提升教学质量。
二
一般来说，诊评中心一天的工作这样安排：一大早上班后，先商定要去哪个校区听课，然后鲍主任一行3人自行前往；第二、三节分头进课堂督课，再根据听课情况进行反馈、评定、商榷等等。下午就会进驻各个办公室，督查各种教研活动、技能集训现场、专业研讨会议等。当然根据情况，上下午的工作内容也会互换，或者某一天做一个全面的专项评估等。
诊评中心的职责主要可以概括为“六评估三诊断”。六评估：系部专业建设评估——主要是对学校五系一部专业品牌建设情况的评估，系部学生德育评估——主要是对学生日常常规、文明礼仪、卫生面貌等的评估，教研组建设评估——比如对教研组活动开展要有计划有主题等的评估，教师教学质量评估——也就是前述的督课，技能大赛组织评估——对技能大赛集训、备赛、参赛等情况的评估，处室服务能力评估——就处室对学校相关工作的协同和服务情况进行评估。三诊断即人才培养质量诊断、教师团队能力诊断、系处协同发展诊断。诊评情况每月一小结，由诊评中心出具《工作简报》。如2016年5月的《工作简报》包括：教师教学质量评估表一、技能大赛组织评估报告一、系部学生德育评估反馈表六（五个系部 一个校区）、教研组建设评估表一、教师常规考核评估表六。拿德育评估反馈来说，其中一个小项汽车系的“队伍建设”，诊评中心当月的评估意见为：“高度重视班主任工作队伍建设，特别是年轻班主任的培训和工作研讨，过程性材料质量较高，班主任考核细致、公平。”财经系会计专业数学教研组长丁老师描述了一次诊评中心评估教研组活动的情况：诊评员进入会场，从头到尾旁听教研活动的开展，并不时记录。活动结束后，就教研目标的达成、议题的选择、组织的方式等提出改进建议，进行等级评定。在下一次教研活动时，诊评员会重点观察相关问题是否得到解决或改善。
“在我校质量管理体系中，诊断与评估中心处于绝对的中樞地位，它的地位是独立的，结论也是独立的，只有这样，才能保证诊断与评估中心发挥客观评价的作用，推动学校各项工作的协调运转。”分管诊评中心的副校长汤向阳介绍。他说，诊评中心的走动管理灵活机动，诊评反馈及时有效，专项管理精准到位，能够直接切入办学的各个层面进行检查验视，还能有效化解干群之间可能产生的对立情绪，有利于营造人心和谐的管理氛围。
2016年秋学期末，在诊评中心的策划和主持下，学校进行了一项针对各职能处室服务能力的背对背、不具名打分测评，由各系部进行打分，诊评中心自身也在其中。在这次意图让处室负责人“红红脸出出汗”的测评中，诊评中心均分为90分，排在全校第二。具体评价中不乏这样的语句：“服务到系部，服务到教师、办公室，为教师的教学质量提升做贡献。”“指导到位、服务好、公平公正。”“对系部办学过程中出现的一些问题能及时、客观地指出，服务意识特别强，态度也非常好。”“督导室的各位老师非常认真、敬业，对课堂教学诊评较客观，反馈及时，给老师、系部的意见和建议中肯。”“认真听课，工作量巨大，确实辛苦。”“对C课教师除及时反馈，还能够与系部商讨纠偏方法，提出意见共同与教师交流、沟通，给予帮助。”
对诊评中心来说，来自被测评、被监督、被评估的一方的正面评价难能可贵。
也许学校出色的办学成绩更能体现出对诊评中心工作的肯定。2016年，这个南京商业学校的“有效教学年”，确实取得了前所未有的好成绩：全省统测的学生学业水平测试100%通过；江苏省职业学校技能大赛，以前一次只拿3、4块金牌，这一年一口气拿了10块；全国信息化教学大赛，以前最好成绩是三等奖，这次拿到了全国一等奖第一名；江苏省微课教学大赛，以前都没有教师参加，这一年学校获得了优秀组织奖；研究课题无论是数量还是等级与以前相比都有了质的突破，全校市级以上课题共有100个……丁老师说，我在学校工作30年，真切感受到学校这两年发展的势头是最好的。这个“好势头”有诊评中心的一片辛劳在里面。
三
诊评中心现有成员3人，平均年龄50岁以上，一位副主任正面临退休。问及工作中的问题，鲍主任说：“建立专业、常态化的监督队伍迫在眉睫。诊评员年龄偏大，综合专业指导能力不够，迫切需要补这些短板。”蒋主任觉得难以避免的“说情现象”增加了工作压力，而杨主任则认为诊评员自身存在的“专业壁垒”是准确诊评的最大难点。
如果说诊评员的困难主要涉及具体工作的开展，那领导层更多考虑的是如何将诊评中心的作用和功能更加优化。殷树凤校长说，下一步，一方面要使诊评中心的枢纽地位在校内进一步确立、稳定，另一方面打算与有类似研究项目的高校或研究机构合作，引入一些测评量表、工具，提升诊断与评估的科学性，终极目标是把诊评中心打造成一个具有类似企业职业经理功能的职能部门，诊、评、管一体，校长室就可以解放出来，专门出办学思想、出理念。殷校长笑道：“我将来就是做一个‘甩手掌柜’。”汤校长则勾画了诊评中心的升级路径：一是进一步发挥“互联网 ”的效应，让诊断与评估工作逐渐实现智能化；二是成立比例、结构合理的专职和兼职督学队伍，相机在班级中培养学生诊评信息员。
而对于诊评对象来说，他们更注重诊评内容中的成长性。在那份诊评中心的测评报告中提出的建议就包括：A课经验方法要及时展示交流，与教师发展中心联合开展对B-、C课老师的集中培训；对教学流程、教学规范在形式上的要求稍显刻板，要与课堂实效结合起来进行评价；给青年教师更多的成长空间，比如给新教师两周的适应期等；建立诊断中心、教研组、系部多元化诊断队伍，评价量化表与书面评价及时反馈；加强对专业建设、校园文化建设的评估等等。在采访中也发现诊评中心的功能至少还存在进一步整合的空间。比如同一位教师连续两天被诊评中心和教务处分头听课，压力山大。这就需要部门之间建立灵活的沟通和反应机制，工作统筹安排。
看来诊评中心这个新生事物，既是管理创新的产物，带来了面貌一新、前所未有的办学效益，也要求职校管理系统的进一步完善和管理理念的进一步优化。